©Richard Harris and Q Cher Li 
23
2.47  The authors then considered absorptive capacity of the organisation, which will 
also tend to develop cumulatively. While it depends on individual absorptive 
capacities, it also depends on transfers of knowledge across and within sub units 
that may be quite removed from the original point of entry. Knowledge transfers 
across boundaries are primarily determined by the structure of communication 
between  the  external  environment  and  the  organisation,  the  structure  of 
communication among its sub units, and also on the character and distribution 
of expertise within it i.e. it depends on the links across a mosaic of individual 
capabilities. The  firm’s  absorptive  capacity  depends  on the individuals who 
stand at the interface of either the firm and its external environment or at the 
interface between subunits within the firm.  Interface functions may be diffused 
across  individuals  or  be  quite  centralised.  The  optimum  approach  will  be 
determined by the distribution of relevant expertise. Liao et. al (2003) state that 
it is critical for the firm both to have the ability to process new knowledge and 
also the responsiveness to act on it. 
2.48  Communication  across  these  links  and  the  intermeshing  of  complementary 
functions depends on there being a sufficient level of shared knowledge and 
expertise. However, uniformity can result in limited scope to absorb diverse 
types of knowledge and result in groups that are excessively inward looking. 
Hence there are benefits to the firm of having diversity of knowledge structures 
across individuals that parallel the benefits of an individual having a diverse 
knowledge  base.  The  importance  of  both  commonality  and  diversity  of 
knowledge across individuals suggests that, at the organisational level, there is a 
trade off between the two. It also follows that if one or other is excessively 
dominant, knowledge processes will be dysfunctional. 
2.49  The authors argued that the development of absorptive capacity is history- or 
path-dependent. This results from the effective assimilation of new knowledge 
being dependent on accumulated prior knowledge. For example, the possession 
of related expertise permits a firm to  assess more accurately the  nature and 
commercial  potential of technological  advances. This in  turn will affect the 
incentive to make further investments in developing capability in that domain. 
So, the  development  process  is  cumulative  and is  domain specific.  Further, 
where a firm has not invested in a domain of expertise early on, it is liable to 
find it less attractive to invest in it subsequently even where it is a promising 
How to convert pdf to powerpoint slides - application SDK utility:C# Create PDF from PowerPoint Library to convert pptx, ppt to PDF in C#.net, ASP.NET MVC, WinForms, WPF
Online C# Tutorial for Creating PDF from Microsoft PowerPoint Presentation
www.rasteredge.com
How to convert pdf to powerpoint slides - application SDK utility:VB.NET Create PDF from PowerPoint Library to convert pptx, ppt to PDF in vb.net, ASP.NET MVC, WinForms, WPF
VB.NET Tutorial for Export PDF file from Microsoft Office PowerPoint
www.rasteredge.com
©Richard Harris and Q Cher Li 
24
field  because  of  the  impact  on current output. The  result  is  that firms may 
become  locked  into  inferior  procedures,  locked  out  of  technological 
opportunities and exhibit high degrees of inertia with respect to changes in their 
external  environment.  This  is  true  for  both  the  innovation  and 
internationalisation strategies adopted by the firm. 
2.50  When a firm internationalises, it must absorb completely new knowledge of 
how to organise for foreign competition (Eriksson et. al. 1997), thus facing the 
dual challenge of overcoming rigidities and taking on novel knowledge. Thus, 
developing  absorptive  capacity  is  a  necessary  condition  for  the  successful 
exploitation  of  new  external  knowledge.  Indeed,  Barkema  and  Vermeulen 
(1998) have argued that internationalising firms must unlearn routines before 
new  routines  can  be  learned.  McDougall  and  Oviatt  (1996)  note  that  the 
literature on ‘born-global’ firms shows that the strategies of purely domestic 
firms and those with international sales have been found to be significantly 
different. Thus it is reasonable to assume that as ventures expand internationally 
they must change their strategies to be congruent with their new environment, in 
order to be successful.  
2.51  The  following  critical  factors  affect  the  likelihood  of  a  firm  investing 
sufficiently in developing its absorptive capacity: 
Where the knowledge domain that the firm wishes to exploit is closely 
related to its current knowledge base, it is more likely to invest 
Where  a  firm  wishes  to  acquire  and  use  knowledge  unrelated  to  its 
ongoing  activity,  then  it  must  dedicate  resources  to  generating  new 
capacity. If the firm is not able or prepared to sacrifice current output, it is 
likely to under-invest to its long term detriment (i.e. it gets locked-out of 
certain types of knowledge if it does not acquire it early on, developing 
“competency traps” whereby the firm is limited to the pursuit of a narrow 
set of opportunities suited to existing competencies – see above). 
2.52  The  latter  parallels  the  process/stage  models  of  internationalisation,  where 
experiential  knowledge  of a  foreign  market is  linked  to  increased  speed of 
commitment to the market (Johanson and Vahlne, 1990). It also compliments 
this literature, since it can be hypothesised (Autio, et. al. 2000) that the firm’s 
age  at  first  foreign  entry  will  affect  how  quickly  it  will  gain  new  foreign 
application SDK utility:C# PowerPoint - How to Process PowerPoint
Microsoft PowerPoint Document Processing Control in Visual C#.NET of RasterEdge .NET Imaging SDK is a reliable and professional PowerPoint slides/pages editing
www.rasteredge.com
application SDK utility:VB.NET PowerPoint: Process & Manipulate PPT (.pptx) Slide(s)
add image to slide, extract slides and merge library SDK, this VB.NET PowerPoint processing control powerful & profession imaging controls, PDF document, image
www.rasteredge.com
©Richard Harris and Q Cher Li 
25
knowledge  (and  how  likely  it  will  be  to  favour  continued  international 
expansion as a growth strategy) – i.e., firms that internationalise at a later age 
are likely to have developed competencies constraining what they see and how 
they see it. Autio et. al., op. cit., found strong evidence that the age of a high-
tech firm at international entry is negatively related to its subsequent growth in 
international sales, and that the knowledge intensity of such firms are positively 
related  to  their  growth  in  international  sales.  In  all  their  results  supported 
knowledge-based and learning views of international expansion, and especially 
support for the concept of “learning advantages of newness”. This is consistent 
with the earlier work of Brush (1992) who found that early internationalising 
firms held more positive attitudes towards foreign markets than did late those 
that internationalised late.  
2.53  At a practical level, studies point to the critical role of R&D investment and 
training that firms undertake in order to absorb, assimilate, and manage foreign 
technologies (Mowery and Rosenberg, 1989; Cohen and Levinthal, 1989, 1990; 
Globerman, 2000). Baldwin and  Gu (2004)  made  use  of  data  for Canadian 
manufacturers  to  test  whether  exporters  had  higher  levels  of  R&D  and/or 
undertook more training as part of a firm’s general development strategy. The 
results show that undertaking R&D is 10% higher (after controlling for other 
relevant  covariates  such  as  size)  for  exporters  (but  there  is  no  statistically 
significant differential in favour of exporters prior to their internationalisation); 
In contrast, there was much weaker evidence of more training being undertaken 
in exporting plants. 
Resource-based models of internationalisation 
2.54  We  conclude  this  sub-section  by  reviewing  some  recent  models  of 
internationalisation  that  have  been  developed  for  mostly  the  ‘born-global’ 
phenomenon, and which are based on resource-based approaches  
2.55  An early and simplified model developed by Blood good et. al. (1996) posited 
that internationalisation was determined by the extent to which top management 
had had international exposure, various sources of competitive advantage (low 
cost strategies, product and marketing differentiation), innovation and the size 
of the firm. The greater the international work experience (not schooling) of top 
management, the greater product differentiation and the larger the size of the 
application SDK utility:VB.NET PowerPoint: Sort and Reorder PowerPoint Slides by Using VB.
clip art or screenshot to PowerPoint document slide large amount of robust PPT slides/pages editing powerful & profession imaging controls, PDF document, image
www.rasteredge.com
application SDK utility:VB.NET PowerPoint: Use PowerPoint SDK to Create, Load and Save PPT
Besides, users also can get the precise PowerPoint slides count as soon as the PowerPoint document has been loaded by using the page number getting method.
www.rasteredge.com
©Richard Harris and Q Cher Li 
26
firm, the higher was internationalisation; while more innovative plants were not 
more internationalised, which might seem counterintuitive. However, Hitt et. al
(1997) considered the links between internationalisation, firm performance and 
innovation, for internationalised firms’ who also typically engage in product 
diversification  strategies,  finding  that  the  latter  can  impact  positively  on 
performance but negatively on innovation.  
2.56  Bell et. al. (2003) provide an integrated model of internationalisation which has 
at  its  core  the  extent to which  sources of competitive advantage  (and  most 
especially  knowledge  as  the  leading  source)  can  explain  different  forms  of 
internationalisation (i.e. the traditional, ‘born-again global’ and ‘born global’ 
pathways), as well as the pace of internationalisation. As can be seen in Figure 
2.3, the greater the sophistication of the knowledge base (and thus the greater 
the  competitive  advantage  – cf. Coviello and  McAuley,  1999;  Jones, 1999; 
Autio et. al., 2000; Yli-Renko et. al., 2001), the higher the probability of a firm 
internationalising  early  and  more  rapidly  than  firms  with  more  basic 
capabilities.  The  model  also  retains  the  distinction  between  firms  that  are 
knowledge-intensive and knowledge-based (see par. 2.19 and Table 2.2).  
2.57  As  pointed  out  by  the  originators  of  the  model,  it  recognises  that  the 
internationalisation process (especially for smaller firms) is neither linear nor 
unidirectional, and ‘epochs’ of internationalisation are possible. Also, while the 
model  presents  three  different  internationalisation  patterns,  these  are  not 
intended  as  rigid  ‘pathways’  since  in  practice  the  actual  trajectory  for  a 
particular firm is highly individualistic, situation  specific,  and unique.  And 
finally, a strength of the model is that it recognises that several theories are 
relevant  to explain internationalisation,  and so  it incorporates dimensions of 
extant  incremental  ‘stage’  theories  and  network  perspectives,  as  well  as 
recognising  the  importance  of  contingency  approaches  and  allied  resource-
based theories.  
application SDK utility:VB.NET PowerPoint: Extract & Collect PPT Slide(s) Using VB Sample
want to combine these extracted slides into a please read this VB.NET PowerPoint slide processing powerful & profession imaging controls, PDF document, image
www.rasteredge.com
application SDK utility:VB.NET PowerPoint: Merge and Split PowerPoint Document(s) with PPT
of the split PPT document will contain slides/pages 1-4 code in VB.NET to finish PowerPoint document splitting If you want to see more PDF processing functions
www.rasteredge.com
©Richard Harris and Q Cher Li 
27
Figure 2.3: Bell et. al’s (2003) integrative model of small firm internationalisation 
application SDK utility:VB.NET PowerPoint: Complete PowerPoint Document Conversion in VB.
VB.NET PowerPoint Conversion Control to render and convert target PowerPoint document to various image or document formats, such as PDF, BMP, TIFF
www.rasteredge.com
application SDK utility:VB.NET PowerPoint: Convert & Render PPT into PDF Document
Using this VB.NET PowerPoint to PDF converting demo code below, you can easily convert all slides of source PowerPoint document into a multi-page PDF file.
www.rasteredge.com
©Richard Harris and Q Cher Li 
28
Figure 2.4: Rialp et. al.’s (2005) model of the early internationalising firm (EIF) 
2.58  After reviewing most of the major literature on early internationalising firms up 
until 2003, Rialp et. al. (2005) also produced a model based on the resource-
based  approach  to  internationalisation.  It  is  presented  in  Figure  2.4.  They 
highlight (pp. 161-162) three key issues covered by the model: 
(1) that a firm’s intangible resource base (which basically consists of 
organizational, technological, relational, and human capital resources) 
may be of the highest importance in generating a critical level of firm 
internationalization  capability;  (2)  that  firm-specific  international 
capability can be regarded as an unobservable or ‘invisible’ strategic 
asset mostly characterized by  scarce home-based  path  dependencies 
but high levels of tacitness and causal ambiguity in its accumulation 
application SDK utility:VB.NET PowerPoint: Add Image to PowerPoint Document Slide/Page
insert or delete any certain PowerPoint slide without methods to reorder current PPT slides in both powerful & profession imaging controls, PDF document, tiff
www.rasteredge.com
application SDK utility:C# PowerPoint: C# Guide to Add, Insert and Delete PPT Slide(s)
file and it includes all slides and properties to view detailed guide for each PowerPoint slide processing & profession imaging controls, PDF document, tiff
www.rasteredge.com
©Richard Harris and Q Cher Li 
29
process.  Essentially,  it  is  the  result  of  mixing  primarily  intangible 
resources in such a way that generates complex interactions among 
them as well as internationally intensive routines through which all the 
firm’s  resources  are  coordinated  (Fahy, 2000; Grant, 1991). 
Interestingly,  the  less  observable  and  more  difficult  a  firm-specific 
capability is to understand by others, the greater the likelihood that it 
will  become  a  source  of  sustainable  competitive  advantage.  And, 
finally (3) that the external environmental conditions of the firm (type 
of  sector,  geographic  setting,  and  interconnected  home  and 
international networks) may also play a critical role in moderating the 
way  in  which  intangible  resources  creating  firm  international 
capabilities  contribute  to  the  development  of  both  the  strategic 
behavior  of  early  internationalizing  firms  (rapid  pace,  non-gradual 
extent  of  internationalization,  and  enhanced  scope  of  the  firm’s 
international strategy), and sustainable competitive advantage abroad. 
Empirical models of early internationalisation 
2.59  The evidence from the business and management literature on what engenders 
the  early  internationalisation  process  comprises  a  number  of  (mostly) 
qualitative,  case-study  based  papers  and  a  similar  number  of  quantitative, 
survey-based studies (most are cross-sectional in nature).  
2.60  The  case-study  literature  includes  the  following  papers  which  have  been 
considered for this review: Jolly, et. al. (1992); Bell, et. al. (2001); Larimo 
(2001);  McDougall et. al.  (1994);  Coviello  and  Munro  (1995);  Oviatt  and 
McDougall (1995); Boter and Holmquist (1996); Murray (1996); Rasmussen et. 
al. (2001); Roberts and Senturia (1996); Sharma and Blomstermo (2003). 
2.61  The survey-based studies include: McDougall (1989); Bell (1995); Aspellund 
and Moen (2001); Lindqvist (1991); Rennie (1993); Reuber and Fischer (1997); 
Autio and Sapienza (2000); Burgel and Murray (2000); Knight (2000); Madsen 
et.  al. (2000); Moen (2002); Ripolles  et.  al. (2002); Wickramasekera and 
Bamberry (2001); Zahra et. al. (2000, 2003). The panel data studies include 
©Richard Harris and Q Cher Li 
30
Autio et. al. (2000); Bloodgood et. al. (1996); McDougall and Oviatt (1996); 
Servais and Rasmussen (2000); and Shrader et. al. (2000) 
2.62  Rialp et. al (2005, p. 160) summarise the results from this literature in terms of 
which factors are mostly to be associated with early internationalisation (not 
necessarily in any order of importance) as: 
(a)  a managerial global vision from inception;  
(b)  high degree of previous international experience on behalf of managers; 
(c)  management commitment;  
(d)  strong use of personal and business networks (networking);  
(e)  market knowledge and market commitment;  
(f)  unique intangible assets based on knowledge management;  
(g)  high  value  creation  through  product  differentiation,  leading-edge 
technology products, technological innovativeness (usually associated with 
a greater use of IT), and quality leadership;  
(h)  a niche-focused, proactive international strategy in geographically spread 
lead markets around the world from the very beginning; 
(i)  narrowly defined customer groups with strong customer orientation  and 
close customer relationships; and finally  
(j)  flexibility  to  adapt  to  rapidly  changing  external  conditions  and 
circumstances. 
2.63  A more recently published, large scale panel study by Burgel et. al (2004) of 
over 2,000 respondent firms in high-tech industries, legally independent and 
under 10 years of age and with at least 3 or more ‘full time equivalent’ workers, 
operating in Britain and Germany  also provides a range of important results 
(most  in  accord  with  the  summary  provided  above).  They  looked  at  the 
incidence  and degree  of internationalisation, as  well as  the  timing of  entry, 
mode of entry and the effect of internationalisation on performance.  
2.64  In terms of what determined whether to internationalise and the degree to which 
this took place, the following characteristics were found to be important in most 
cases for both incidence and the extent to which firms internationalised: 
(a)  While they found that most firms  remained small (only one fifth of all 
firms  growing  to  over  20  FTE  employees),  firm  size  was  of  great 
significance in determining the degree of internationalisation. 
(b)  Older firms were more likely to internationalise 
©Richard Harris and Q Cher Li 
31
(c)  The industrial sector of the firm had an impact. 
(d)  R&D  (and  its  persistent  use)  was  extremely  important  for 
internationalisation activity, confirming that absorptive capacity (which is 
often linked to R&D activities – see Coen and Levinthal, 1990) plays an 
important role 
(e)  The prior international experience of managers. 
(f)  The product embraced novel technology 
2.65  Note, the adoption of a niche-based production and marketing strategy such that 
the product was highly customised (and often a ‘consumer good’ and of ‘end 
product’ variety) was not associated with internationalisation in the Burgel et. al 
(2004) study, which is somewhat at odds with other literature. However, they 
put their results in the following terms: the products of internationalising firms 
were  “not  customised,  one-off  designs  for  one  or  a  few  customers  but 
incorporate significant design and customer experience allowing for their rapid 
installation and use across a wide range of users” (p. 228).  
2.66  Finally,  the  Burgel et. al  (2004)  study  looked  at  the  impact  of 
internationalisation  on  firm  performance,  comparing  those  that  operated  in 
domestic  markets  with  those  operating  in  foreign  markets.  They  found  a 
significant association with sales growth (an elasticity of sales growth rate from 
internationalisation of 13%).
15
Others have not found such a significant impact; 
McDougal and Oviatt (1996) found that the rate of return on investment was not 
significantly  higher  for  ventures  which  had  achieved  higher  levels  of 
internationalisation, although they did find that increased  internationalisation 
was  correlated  with  higher  rates  of  return.  This  suggested  that  changes  in 
strategy (which accompanied internationalisation) are necessary for a venture to 
achieve higher returns.  
Economic models of internationalisation 
2.67  A more recent economics literature considers the importance of sunk costs and 
firm  heterogeneity  (e.g.  differences  in  productivity)  as  determinants  of 
internationalisation.  While  both  sunk  costs  and  productivity  differences 
©Richard Harris and Q Cher Li 
32
(implicitly)  feature  in  the  above  discussion  of  the  literature  covering  the 
theoretical models of internationalisation, it is useful to consider the more recent 
advances  from  economics  separately  (especially  as  this  material  helps  to 
motivate the literature reviewed in the next chapter on firm-level adjustment to 
globalisation). 
2.68  One of the earliest theoretic attempts in this area was provided by Bernard and 
Jensen (2001) who modelled the decision to export (or not) allowing for firms to 
have  different  characteristics  (which  impact  on  their  profitability
16
)  and  for 
them to face (sunk) entry costs into foreign markets.
17,18
The latter potentially 
include the cost of information about demand conditions abroad (i.e. market 
research),  or the  costs  of  establishing  a  distribution  system,  or  the need to 
modify  products  for  different  markets  and  to  comply  with  institutional 
arrangements and regulations (including differences in the ‘culture’ of the way 
business is carried out). It is also assumed that such non-recoverable entry costs 
recur in full if the firm exits the export market for any amount of time.  
2.69  Ultimately,  firms  only  internationalise  if  the  present  value  of  their  profits 
(which are affected by their characteristics) exceeds these fixed costs of entry. 
Moreover,  we  want  to  know  whether  firm  entry  into  export  markets  (and 
continuing  to  export  with  or  without  increasing  export  intensity)  is  due  to 
certain plants being more export-orientated because of their attributes, and/or 
because of the presence of sunk costs. In principle, this model can differentiate 
between  the  competing  determinants  of  exporting  (although  in  practice  the 
proxy used in empirical work  for  measuring sunk costs is usually less well 
defined and unobserved plant heterogeneity has to be accounted for which can 
also contaminate the empirical proxy used to measure sunk costs – as discussed 
later on). In practice, as might be expected, both heterogeneity and sunk costs 
15
Although the study reports regressions using an instrumental variable approach, it is unclear which 
variables were instrumented and what the instruments used comprised.  
16
These include size, labour composition, productivity, product mix, and ownership structure. 
17
They also recognised that other exogenous factors affect profitability and thus the decision to export 
or not, such as exchange rate movements, other shocks to demand, indirect and direct subsidies to 
exporters, and potential spillovers from the presence of other nearby exporters. However, it is firm 
heterogeneity and sunk costs that dominate (especially in empirical applications of this type of model – 
see below). 
18
The theoretical literature on sunk costs and exporting is developed in papers by Dixit (1989a, b), 
Baldwin (1988), Balwin and Krugman (1989), and Krugman (1989).  
Documents you may be interested
Documents you may be interested