How to Provide Customer  
A guide to help you on the excellence journey, to 
to 
constantly push the bar to get even better at what you 
do 
Service Excellence  
Service excellence cannot be achieved in the short-term, nor can you ever truly say that 
at 
you have ‘achieved’ excellence because it’s a journey not a destination; the quest for 
excellence will mean that you are constantly pushing the bar to get even better at what 
you do. This journey clearly requires a great deal of commitment on your behalf, but also 
from those who work with and for you. That is probably the real challenge in seeking to 
strive for service excellence: how can you get all your employees to really care, to really 
want to go that extra mile, to really believe in what you are trying to achieve? 
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How to Provide Customer Service 
Excellence  
This guide is intended to help you strive for service excellence in your business and is prepared in line with 
the service excellence model. The content here will help you to reflect upon what you do already, and from 
that you will find areas where you can enhance your existing approach.
1. The External Customer ..................................................................................... 3 
1.1 Commitment to Service Excellence ..................................................................................................... 4 
1.2 Get as close as you can to your customers .......................................................................................... 5 
1.3 Design your products and services to meet defined needs and expectations ......................................... 6 
1.4 Deliver those products and services in a way that consistently exceeds expectations. ............................ 6 
1.5 Introduce informal and formal feedback systems ................................................................................. 7 
2. The Internal Customer ...................................................................................... 9 
2.1 Clearly Define Roles and Responsibilities ............................................................................................. 9 
2.2 Provide appropriate and continuous training for all employees ............................................................. 9 
2.3 Create a working environment which engages employees to the fullest extent .................................... 10 
2.4 Measure employee satisfaction at regular intervals ............................................................................ 10 
3. Standards of Performance .............................................................................. 11 
3.1 Developing operational standards ..................................................................................................... 12 
3.2 Implementing the standards ............................................................................................................ 15 
3.3 Evaluating the standards .................................................................................................................. 15 
3.4 Improving the standards .................................................................................................................. 17 
4. Conclusion ........................................................................................................................................ 17
2 
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1. The External 
Customer
It is perhaps a cliché today to talk in 
terms of achieving total customer focus 
but  if  you  want  to  strive  for  service 
excellence  that  is  precisely  what  you 
must attain. A good reflection point as 
you  start  to  analyse  this  particular 
process  is  to  ask  yourself  some 
though-provoking questions such as: 
Would your customers miss your 
business if it were no longer around?  
What would they miss about you?  
Would they easily find a replacement 
offering?  
Does interacting with your business 
make a real (and noticeable) difference 
to their lives?  
Why do they choose you over others or 
others over you? 
These  questions  might  seem  to  be 
verging  on  ‘navel  gazing’,  but  such 
issues are vital if you really want to set 
your  business  apart  from  others  in 
terms  of  service  quality.  There  are 
many average businesses in all sectors 
of  tourism,  but  the  number  of  truly 
outstanding companies is few.  
Therefore,  the  journey  to  excellence 
requires  you  to  ‘think’ as  much as  it 
does  to  ‘do’,  and  reflecting  on  what 
makes  (or  can  make)  your  business 
special and unique is not time wasted, 
but time saved because based on the 
answers  you  find  to  such  questions, 
you will do more of the right things in 
future. 
In terms of practical steps you can take 
to  achieve  total  customer  focus, 
consider the following points: 
The guide is based on the service excellence model shown:
The External 
Customer 
Standards of 
Performance 
The Internal 
Customer 
Achieving 
Service 
Excellence 
3 
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1.1 Commitment to Service Excellence 
The  starting  point  in  any  attempt  to 
‘rise above the norm’ is to demonstrate 
 real  commitment  to  that  aim. 
Undoubtedly,  you  are  committed  to 
that end, but are each and every one 
of  your  employees  equally  as 
determined, no matter how many you 
have?  Of  course,  commitment  levels 
will   vary  but  you  cannot  tolerate  a 
situation where you have some people 
who  are  truly  committed  to  service 
excellence  and  others  who  care 
moderately, or worse still, little at all.  
If you  find this is a problem in  your 
business,  then  you  need  to  address 
that concern urgently. Some things you 
can practically do here: 
Sit with your employees to discuss what your business and service goals are, 
how they can contribute and what the likely benefits are to all concerned for 
trying to be better at what you do. 
Together with them, develop a ‘Service Promise’, or similar, which captures a 
shared vision of what you all want to achieve in terms of service quality. 
Communicate that promise widely to employees and customers. 
Allocate individual responsibilities for elements of the drive towards service 
excellence. For example, you might appoint an ‘ideas team’ which would explore 
things that you could do to enhance service, or you could have another group 
working on how to reduce complaints in the business. No passengers allowed on 
the journey. 
Set clear service goals (collective and individual) to provide tangible targets 
related to your Service Promise; for example, you could have a target to reduce 
complaints, increase repeat business volumes, raise customer satisfaction levels 
and so on. And yes, by all means reward people when those challenging targets 
are achieved, but don’t fall into the trap of rewarding your employees for what 
they should be doing anyway – only above the norm performance should be 
rewarded. 
Discuss service quality at every meeting or briefing you ever have, make it the 
norm to talk about the Service Promise, and don’t only focus on service issues 
when something ‘goes wrong’. Talk a lot about the journey, the promise, the 
goals, the achievements – make it part of everyday life. 
Finally on this point, never tolerate individuals who do not share your commitment 
and that of the wider team. By all means coach and support them to see if they can 
improve, but do not allow them to tarnish the efforts of others indefinitely. 
“Quality in a 
service or 
product is not 
what you put 
into it. It is 
what the 
client or 
customer gets 
out of it.” 
Peter Drucker, 
management 
consultant
4 
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1.2 Get as close as you can to your 
customers
This again sounds like an obvious point 
but  service  excellence  demands  that 
you first know your customers’ needs 
and  expectations  better  than  anyone 
else.  Yes,  some  common  needs         
are  obvious,  but  needs  by  segment  
are less so.
Even  harder  to  discern  are individual 
needs,  but  if  you  are  serious  about 
excellence then at the very least your 
regular or repeat customers will expect 
you  to  remember  their  likes  and 
dislikes.  Practical  things  you  can  do 
here include: 
Define your key customer segments and attribute an overall value to each in 
terms of what they generate for the business. Which segments deserve most 
attention? 
Hold regular focus groups with customers from these segments to better 
understand their needs. 
Conduct wider online/email surveys with larger number of customers to get a 
broader view of needs. 
Have effective feedback mechanisms, for capturing complaints, and for 
gathering general satisfaction data; analyse this information regularly in a 
meaningful way to identify areas for improvement. 
Have systems for capturing and sharing the preferences of existing customers so 
that you can wow them with your tailored service. 
It is only by taking proactive action that you can get closer to your customers and if 
you don’t do so then striving for service excellence is impossible.
“The more 
you engage 
with 
customers the 
clearer things 
become and 
the easier it is 
to determine 
what you 
should be 
doing.”
John Russell, 
President, 
Harley 
Davidson
5 
Library control component:C# PDF File Split Library: Split, seperate PDF into multiple files
Divide PDF File into Two Using C#. This is an C# example of splitting a PDF to two new PDF files. Split PDF Document into Multiple PDF Files in C#.
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Library control component:C# PDF Page Insert Library: insert pages into PDF file in C#.net
from the ability to inserting a new PDF page into existing PDF or pages from various file formats, such as PDF, Tiff, Word, Excel, PowerPoint, Bmp, Jpeg
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1.3 Design your products and services 
es 
to meet defined needs and
expectations
Of course, there can be challenges for 
small  businesses  in  terms  of  product 
development,  but  even  without 
spending  large  sums  on  capital 
investment  you  can  still  enhance    
your  offering.  On  the  product  side,     
at  an  absolute  minimum,  you      
should ensure that whatever facilities
and products you currently have are of 
the  highest  quality  and  not  looking 
jaded or tired. On the service side, it’s 
often  the  little things that matter, so 
tailoring  your  service  to  different 
segments doesn’t have to be a costly 
undertaking.  Some  practical  actions 
here include: 
Get staff directly involved in this area. They interact with your customers every 
day and they can often identify small but meaningful product or service 
enhancements. 
Explore what other businesses are doing, both direct competitors and even those 
in other industries. However, be careful here that you don’t end up being a 
follower rather than a leader when it comes to new ideas. 
1.4 Deliver those products and services 
es 
in a way that consistently exceeds 
expectations 
No matter what your specific offering 
entails,  it’s  how  you  deliver  it  that 
really  matters.  The  issue  of  service 
standards  will  be  addressed  later      
but  for  the  moment  you  should    
reflect on the mindset of your people
when it comes to service delivery; are 
they truly proactive and anticipative of 
customer  needs,  or  do  they  simply 
react  to  customer’s  requests?  What 
might you do to improve on the current 
situation? 
“The first step 
in exceeding 
your 
customer's 
expectations 
is to know 
those 
expectations.”
Roy H. 
Williams , 
author and 
marketing 
consultant
6 
1.5 Introduce informal and formal 
al 
feedback systems
As  touched  upon  earlier,  achieving 
service  excellence is  dependent  upon 
you truly understanding  how  you are 
doing in terms of service quality, and 
acting  upon  that  feedback  to resolve 
problems and enhance what you offer. 
Some companies pay lip service to this 
area and use token gestures such as
comment  cards,  which  in  reality  are 
never  truly  analysed.  That  is  not  to 
infer that comment cards cannot be an 
effective  tool,  but  only  as  part  of  a 
wider  feedback  system,  and  certainly 
only when analysed and acted upon on 
a daily basis. Some practical points to 
bear in mind here include: 
Employees receive informal feedback on a daily basis, how is that information 
captured and then actioned in your business?  
What information do you want from your customers, what is valuable to you? 
Whatever combination of feedback mechanisms you use, don’t overload your 
customers with pointless questions, or make it cumbersome for them to help you 
improve. 
Use a mix of feedback mechanisms from telephone follow-up calls, surveys, 
interviews and comment cards so that you get data from all segments. 
As part of your thinking here, do you 
know  about  the  Net  Promoter  Score 
(NPS)? The Net Promoter Score is the 
result achieved when you survey your 
customers  with  the  “would  you 
recommend?”  question.  The  concept 
was  first  developed  by  Frederick  F. 
Reichheld from Bain & Company when 
he  was  examining  the  issue  of 
customer satisfaction measurement. He 
found that many customer satisfaction 
surveys weren’t of much use because 
they  were  often  too  long  or 
cumbersome, with low response rates 
and so on.  
Whilst  exploring  the  issue,  he  found 
that one company, Enterprise Rent-A-
Car,  used  two  simple  questions  to 
measure  feedback:  one  about  the 
quality  of  their rental experience and 
the other about the likelihood that the 
customer would rent from the company 
again. Reichheld wondered whether it
was possible to get similar results in 
other industries — including those 
more complex sectors than car rentals 
— by focusing only on customers who 
provided the most enthusiastic 
responses to a short list of questions 
designed to assess their loyalty to a 
company. He wondered whether the 
list could be reduced to a single 
question. And if it could be, what 
would that question be? 
It turned out that yes indeed a single 
survey question could serve as a useful 
indicator of business growth. But that 
question  wasn’t  about  customer 
satisfaction or even loyalty, or not in so 
many  words.  Instead,  it  was focused 
on  a  customer’s  willingness  to 
recommend  a  product  or  service  to 
someone else. Reichheld found that in 
most of the industries he studied, the  
7 
percentage  of  customers  who  were 
enthusiastic enough to refer a friend or 
colleague — perhaps the strongest sign 
of  customer  loyalty—  correlated 
directly with differences in growth rates 
among competitors. 
So, that’s where the NPS concept came 
from, and it’s easy to calculate. When 
you  ask  the  question  of  your 
customers, 
“On a scale 0-
10, how 
likely is it that you would recommend
our
company to a friend or colleague?”
you identify three types of customers: 
Scoring 1-6 = Detractors 
Scoring 7-8 = Passives 
Scoring 9-10 = Promoters 
Then,  when  you  subtract  the 
percentage  of  0s  to  6s  from  the 
percentage  of 9s and 10s, that gives 
you  your  NPS  score  as  the  diagram 
below (from netpromoter.com) shows: 
Using  Customer  Satisfaction  as  a 
measure  is  obviously  fine,  but  what 
Reichheld’s research showed was that 
‘satisfaction’  is  not  necessarily  an 
indicator of ‘loyalty’ and it’s the latter 
that  actually  drives  business  growth. 
The main reasons that NPS is growing 
in popularity as an indicator is that: 
It’s easy to understand and calculate; 
It has been shown that ‘loyalty’ is an 
indicator of likely future behaviour; 
And customer loyalty levels are shown 
to be correlated to business growth 
levels. 
By  addressing  the  above  points  you 
will, over time, increase your customer
focus. You will do so because through 
your  Service  Promise  they  will 
understand what you are committing to 
in terms of service.  
feedback
You  on  the  other  hand  will  better 
understand  your  customers  because 
you will  be closer  to  them and more 
able to tailor your offering to suit their 
needs. And via a meaningful feedback 
system you will always know how you 
are  performing  in  relation  to  the 
expectations of your customers. 
8 
2. The Internal 
Customer
Naturally,  you  cannot  strive  for    
service  excellence  without  the       
input  of all your employees.
The  issue  of  their  commitment  was 
touched  upon  earlier  but  additional 
concerns here include: 
2.1 Clearly Define Roles and 
Responsibilities
It is vital that all employees understand 
what is expected of them in terms of 
service  delivery  so  that there  are  no 
grey areas as to who does what.  
As a  rule, every  employee should  be 
empowered  as  much  as  possible  so 
that  your  customers  never  hear 
something like “I cannot help you with 
that, you’ll have to speak to…” 
Also, in relation to how they contribute 
to the wider service excellence effort, 
employees must know what’s expected
d
of  them.  For  example,  if  they  are 
expected  to  participate  on  service 
excellence  teams  of  one  sort  or 
another, then that must be made clear 
to them. Equally, if you want new ideas 
from  employees,  is  that  optional  or 
should  they be expected  to  come  up 
with one new idea a month? 
Additionally, 
they 
should 
fully 
understand  the  internal  customer 
concept  whereby  they  recognise  that 
they are all interdependent upon each 
other to do their jobs effectively. 
2.2 Provide appropriate and continuous 
training for all employees
It goes without saying that training and 
development  are  vital  cogs  in  the 
wheel  when  it  comes  to  aiming  for 
service  excellence.  But,  regardless  of 
the numbers  of employees you have, 
as  far  as  is  possible,  the  content  of 
training needs should be tailored to the 
experience  levels  and  needs  of 
employees.
There  is  nothing  worse  for  an 
experienced employee  than  having  to 
sit through a basic service course with 
new starters. Too often, little thought 
is given to the content and delivery of 
on-  and  off-the-job  training  and  you 
should ensure that the investment you 
make  in  this  area  is  delivering  the 
highest return possible.
“If you’re not 
serving the 
customer, 
your job is to 
be serving 
someone who 
is.”
Jan Carlzon, 
former 
president of 
SAS, 
Scandinavian 
Airlines 
9 
2.3 Create a working environment 
which engages employees to the fullest 
extent
It is useful to read the ‘How to Recruit 
and  Lead  your  Team  (guide)’  to  get 
some  insight  into  how  to  lead  and 
engage your employees for best effect. 
Your  goal  in  relation  to  service 
excellence   is   to   create   a   working
environment 
which 
encourages 
employees to see customers as ‘theirs’ 
and  not  just  ‘yours’.  Not  easy  to 
achieve in practice but essential if you 
are to truly deliver excellent service to 
your customers.
2.4 Measure employee satisfaction at 
at 
regular intervals
Just  as  you  measure  customer 
satisfaction levels, so too is it important 
to  gauge  how  your  employees  are 
feeling about their work.  
Again  this  does  not  have  to  be            
a   complicated   process  but  it  must 
provide  you  with  meaningful  and 
actionable  feedback in  areas such  as 
how 
they 
view 
leadership, 
communication,  teamwork,  working 
conditions  and  so  forth,  so  that  you 
can  identify  and  address  blockages 
which are reducing engagement levels.
A separate 
guide on How 
to Recruit and 
Lead
your 
Team is 
available on 
the Business 
Tools page
e
“I insist that 
we continually 
ask our staff 
for any 
suggestions 
they might 
have.”
Richard 
Branson, 
founder, 
chairman 
Virgin Group 
10 
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