asp net mvc 6 pdf : And paste pdf into powerpoint software control project winforms web page wpf UWP HPcasestudy0-part1625

Kimberly D. Elsbach 
Graduate School of Management  
University of California, Davis 
Davis, CA  95616 
Ileana Stigliani 
Design London 
Imperial College 
London, UK 
Amy Stroud 
Business Strategy & Development 
Hewlett-Packard Americas Technology Services 
November 16, 2011 
Forthcoming at Organizational Dynamics 
And paste pdf into powerpoint - software control project:C# Create PDF from PowerPoint Library to convert pptx, ppt to PDF in, ASP.NET MVC, WinForms, WPF
Online C# Tutorial for Creating PDF from Microsoft PowerPoint Presentation
And paste pdf into powerpoint - software control project:VB.NET Create PDF from PowerPoint Library to convert pptx, ppt to PDF in, ASP.NET MVC, WinForms, WPF
VB.NET Tutorial for Export PDF file from Microsoft Office PowerPoint
In 1998, The Hewlett-Packard Company (i.e., HP) was listed in the top ten of Fortune 
Magazine’s inaugural ranking of the “100 Best Companies to Work For.”  This ranking was 
designed to provide a measure of employee trust, and revealed that HP employees felt high trust 
in an organization that had been historically defined as a “people first” company.   Yet, by 2002, 
HP had completely fallen off of the list, and it has not returned in the ensuing 10 years.  In this 
study, we examine how and why employee trust in HP has deteriorated over the past 15 years.  
Our analysis suggests that HP’s downfall was not due, primarily, to a reduction in trust with 
employees, but to an increase in distrust by employees.  In particular, we found that, through 
both behaviors and language, HP leaders communicated values of disrespect, dissatisfaction, and 
unfairness to employees that led them to distrust the company.  Based on these findings, as well 
as recent findings by other organizational scholars, we develop a framework describing how 
organizations may build employee distrust.  This framework builds on recent findings that 
suggest that trust and distrust are distinct social realities that may exist independently of each 
other.  Our findings suggest that employee trust and distrust may also require separate and 
distinct attention by managers. 
software control project:C# PDF Page Extract Library: copy, paste, cut PDF pages in
Ability to copy selected PDF pages and paste into another PDF file. Copy three pages from test1.pdf and paste into test2.pdf.
software control project:VB.NET PDF Page Extract Library: copy, paste, cut PDF pages in vb.
Ability to copy PDF pages and paste into another PDF file. Support ' Copy three pages from test1.pdf and paste into test2.pdf. Dim
On January 12, 1998, Fortune magazine published its first-ever ranking of the “100 Best 
Companies to Work for in America.”  This ranking was designed to measure employee trust in a 
company based on five values related to trust that were developed by the Great Places to Work 
These five values included the organization’s credibility, respect, fairness, pride, and 
camaraderie with regard to employees.   
In the inaugural survey, Hewlett-Packard came in at #10, and remained there in the following 
year’s survey.  Yet, by the fourth ranking, in 2002, Hewlett-Packard had completely dropped off 
the list.  Worse, Hewlett-Packard never returned to the list during the ensuing nine years.  In fact, 
by late 2010, Hewlett-Packard was described as a company with “undermined and frayed” 
values, and one in which employee trust had been severely, if not irretrievably damaged.  
What happened to Hewlett-Packard?  How did one of the “100 Best Companies to Work for 
in America” in 1998 become, essentially, one of the worst companies to work for by 2010?  In 
particular, what happened to employee trust in the company?  Since employee trust was the basis 
for the “100 Best Companies to Work for in America” survey, understanding how employee trust 
was affected during HP’s downfall seems essential to unlocking the answer to this reputation 
We will examine the story of employee trust in Hewlett-Packard (called HP hereafter), 
through publicly-available documents, from 1995 (prior to the first Fortune survey), through 
2010.  We focus our analysis on signals about the company’s values from both the behaviors and 
language of HP leadership.  We examined these signals for information that might affect the five 
values related to trust measured by the Great Places to Work Institute (i.e., credibility, respect, 
software control project:C# PDF insert text Library: insert text into PDF content in
Parameters: Name, Description, Valid Value. value, The char wil be added into PDF page, 0
software control project:VB.NET PDF insert image library: insert images into PDF in
project. Import graphic picture, digital photo, signature and logo into PDF document. Add file. Insert images into PDF form field in VB.NET. An
fairness, pride or camaraderie), and identified over 300 statements or actions that appeared 
related to these values.   
Our analysis suggests that HP’s fall from the rankings was not due, primarily, to diminishing 
employee trust, but to an increase in employee distrust.  In particular, we found that HP and its 
leaders provided signals of values that led to specifically to employee distrust.  These values 
were organizational disrespect for employees, dissatisfaction with employees, and unfairness in 
employee treatment. Our findings help to shed light on the specific actions of organizational 
leaders that are likely generate employee distrust. We illustrate these findings in detail in the 
following case study and summarize them in a framework of “Building Employee Distrust” 
depicted in Figure 1. 
[Insert Figure 1 About Here] 
We examine employee trust and distrust in HP in six stages.  The first stage, covering the 
years 1995-1998, sets the stage for the initial ranking of HP as one of the “100 Best Companies 
to Work for in America” and shows how and why HP achieved this ranking.  The second stage, 
covering the years 1999-2001, illustrates how HP began to build distrust with its employees 
through the actions and language that began with their new CEO, Carly Fiorina. The third stage 
covering the years 2001-2002 reveals how employee distrust was further established through a 
controversial merger between HP and Compaq Computer.  The fourth stage, covering the years 
2002-2004 examines the entrenchment of employee distrust during attempts to establish new 
values for HP.  Finally, the fifth and sixth stages, covering the years 2005-2006, and 2006-2010, 
illustrate a series of failed attempts to improve trust (without first removing distrust) by another 
software control project:VB.NET PDF File Split Library: Split, seperate PDF into multiple
Split PDF file into two or multiple files in ASP.NET webpage online. Support to break a large PDF file into smaller files in .NET WinForms.
software control project:VB.NET PDF Page Insert Library: insert pages into PDF file in vb.
DLLs for Adding Page into PDF Document in VB.NET Class. Add necessary references: RasterEdge.Imaging.Basic.dll. RasterEdge.Imaging.Basic.Codec.dll.
new leader at HP, Mark Hurd.  Before describing these six stages, we provide some background 
on HP and its historical values, as well as the business climate at the time.  
Background: Hewlett-Packard and the “HP Way” 
In 2011, Hewlett-Packard was a multi-national, high-tech company specializing in 
developing and manufacturing information technology (IT) including personal computers, 
industry servers, storage devices, networking products, imaging and printing devices, and 
software.  The company was headquartered in Palo California, USA, and had offices in more 
than 170 countries on six continents.  HP was ranked as one of the top two IT companies world-
wide in revenues, and maintained over 324,000 employees.  
The company -- called the “godfather of Silicon Valley” -- was started by two Stanford 
Engineering graduates, Bill Hewlett and David Packard in a one-car garage in Palo Alto.  When 
HP went public in 1957, Packard wrote down the management beliefs he and Hewlett shared, 
including a respect of and trust in employees, an environment that fostered creativity, and a flat 
management hierarchy.  These ideals became known as the “HP Way” and served as a model for 
company culture in the emerging Silicon Valley.  Over time, the HP Way became synonymous 
with the a culture that embraced flexible work hours, creative freedom, great employee benefits, 
and a sense that layoffs would be used as only a ‘last resort.’  In return for this positive culture, 
employees gave their all to the company, even taking pay cuts to avoid layoffs, and remaining 
loyal when other job offers came their way.  By the mid 1990’s, the HP Way was known 
worldwide as a model for entrepreneurial corporate culture.  
It is important to note, however, that HP was not without challenges at this point in time.  In 
the mid 1990’s HP had five major divisions: computer systems, customer support, IT services, 
internet solutions, and printers/personal information products. Like most IT companies at this 
software control project:C# PDF insert image Library: insert images into PDF in, ASP
Import graphic picture, digital photo, signature and logo into PDF document. Merge several images into PDF. Insert images into PDF form field.
software control project:C# PDF File Split Library: Split, seperate PDF into multiple files
Divide PDF File into Two Using C#. This is an C# example of splitting a PDF to two new PDF files. Split PDF Document into Multiple PDF Files in C#.
time, HP was subject to increasing competitive pressures and squeezed to reduce their costs 
across all of these business units.  As a result, HP’s leadership was constantly looking for cost 
savings, including moving jobs overseas (in manufacturing, customer support, finance, and 
human resources) and reducing employee services (such employee IT services and human 
resources support).  While it is likely that these economic and competitive pressures put a strain 
on employee trust at HP, our analysis suggests that it was not cost-cutting measures per se that 
lead to employee distrust.  Instead, as we outline in more detail below, it was the communication 
and value signals that accompanied many of HP’s actions that was central to building distrust 
among HP employees.  We begin our story of employee trust and distrust at HP below. 
Hewlett-Packard 1995- 1999: Understanding Employees’ Initial Trust in HP 
From 1995 to 1998, popular press stories about HP revealed a number of leadership decisions 
that signaled a strong respect for employees by the company.  For instance, in a pair of stories 
accompanying the announcement that HP had received a Distinguished Partner in Progress 
Award for its operations in Singapore, several employees remarked on the trust and respect that 
the company and its leaders showed for its workers. In particular, employees reported that the 
company’s leaders gave them the freedom to decide how to do their own work, which suggested 
a respect for employees’ abilities and integrity.  As was reported in The Straits Times on June 
17, 1995 : 
Mrs. Anne Lim . . .  has a particular liking for the way her employer, Hewlett-Packard, tells staff 
what to achieve but leaves the how-to-do-it to them.  . . . . “It’s the belief in people, that they 
want to work hard and do their best, and then recognition will be forthcoming.” 
This type of respect was claimed as the reason that 47 of the original 62 employees at HP 
Singapore had remained since starting their jobs 25 years ago. The Straits Times continued this 
theme in a second story, also published on June 17, 1995. As they noted: 
Mr Soo Kok-Leng, 43, HP’s director of human resources (Southeast Asia). . . explains, “There’s 
no feeling of hierarchy here; everyone can talk like colleagues and not feel threatened.”  . . .  
Overall job goals are made known, but employees are left to achieve them as best they can. As 
Mr. Soo put it, “We provide the resources and environment, then let them loose, with no fixed 
Other stories signaled company respect for employees by highlighting the many programs 
designed by HP to give employees flexibility in work schedules.  These programs showed that 
the company respected employees’ ability to best manage their time. For example, one story, 
reported in the Irish Times on November 21, 1997, noted that: 
Hewlett-Packard Ireland Sales has introduced a programme allowing up to 40 percent of the 100 
strong staff at its Blackrock, Co Dublin offices to work from home or other non-office locations. 
. . “I hope that it gives employees more choice and more flexibility.  It makes us an employer of 
choice and should help us retain people and keep them happier,” says Mr. Brian Kennan 
(managing director). . . . . “This is not about the company getting a return on these modems. It is 
about giving people more choice.” 
In addition, HP was portrayed as having high camaraderie by its employees, who called the 
company “a close knit family,” and “a second home”.  This camaraderie was made even more 
evident in a new television advertising campaign that debuted in early 1997.  As was reported in 
the New York Times on January 3, 1997:  
Hewlett-Packard gently pokes fun at its own engineers in an effort to make its technology seem 
more accessible. The ads, . . . propose wacky uses for Hewlett-Packard printers and bear the 
slogan ‘Built by engineers, used by normal people.’  
Finally, HP was portrayed as credible through news stories that showed how they followed-
through on statements about employee benefits and a commitment to work-life balance.  This 
credibility was noted by Fortune in its first ranking of the “100 Best Companies to Work for in 
America”, published in January of 1998.  In describing HP (#10 on the list), the magazine called 
the company “a trailblazer in people practices” and noted: 
[HP] recently added domestic-partner benefits and nursing-home-care insurance for spouses, 
parents, and grandparents to an already lush benefits package.  “They walk the talk” when they 
say their people are the most important asset, one worker told us. 
In sum, in years leading up to HP’s #10 ranking in the Fortune “100 Best Companies to 
Work for in America” survey, the popular media revealed extensive actions by the company and 
its leaders that showed respect for employees, fostered camaraderie among employees, and were 
viewed as credible by employees.  These signals came in the form of leader comments, as well as 
programs and policies that were publicly enacted and promoted by HP leadership.   In particular, 
use of terms such as: “belief in people,” “open management style” and “respect for employees” 
clearly signaled that employees felt respected by the company.  In addition, terms such as “close 
knit family” and “second home” indicated that employees felt a sense of camaraderie.  Finally, 
phrases such as “they walk the talk” strongly suggested that the company was viewed as credible 
by employees.  Given these strong signals, it is not surprising that employee trust was relatively 
high at this time (reflected in the high ranking in the Fortune survey).  Yet, that was all about to 
1999- 2001: Signals of Dissatisfaction as the Foundations of Employee Distrust  
On July 19, 1999 HP announced that it was appointing a new CEO to replace retiring 
Chairman, Lewis Platt, who had led the company for seven years.  In a move that surprised most 
industry analysts, the HP board appointed an outsider, Carly Fiorina – former director of Lucent 
Technology’s Global Services business unit – to be the new CEO.  HP had rarely appointed 
outsiders, especially in top management positions, and Fiorina was known for being highly 
competitive and results oriented, which put her at odds with HP’s existing values (i.e., the HP 
Almost immediately after being appointed, Fiorina made a series of decisions and comments 
that indicated dissatisfaction with current HP employees. These signals of dissatisfaction became 
the foundation on which employee distrust was built.  For example, in an interview immediately 
following her appointment, which was broadcast on National Public Radio on July 19, 1999, 
Fiorina claimed that HP needed to be “reinvented”.  Specifically, she noted: 
I think in general, the people of HP would agree that we need to increase our sense of urgency, 
reinvigorate our competitive spirit and focus on speed. 
In addition, Ms. Fiorina’s use of the words “competitive” when talking about what needed to be 
changed at HP also suggested that camaraderie was no longer a priority.  In a keynote speech at 
the high-tech Comdex conference later that Fall, Fiorina also talked about “reinventing” HP by 
taking more risks and moving more quickly.  Together, these comments suggested that there was 
something wrong with the existing values and employee behaviors at HP, and that, as a result, 
HP needed to be fixed. 
Industry experts and observers took note of Fiorina’s comments and predicted the end to the 
HP Way, including its long-standing traditions of employee respect and camaraderie among 
engineers and other creative types.  As one observer at the annual Comdex conference (a large 
computer and high-tech conference) noted in a December, 1999 article in Electronic Engineering 
Fiorina . . . talked about a company culture that balances radical ideas and inventiveness with 
traditional approaches. Sentamentalist that I am, the words I heard were these: The legendary HP 
way is dead. As carved out by the founders, the old ways of careful deliberation, conservatism 
and tradition are part of history, along with the famous one-car garage that was HP’s first home. 
Technology consultant Mark Anderson went further, saying earlier that year: “Picking her 
[Fiorina] is not about technology or strategy.  It’s about culture.”  
On January 10, 2000 HP fell to #43 on Fortune’s annual survey of the “100 Best Companies 
to Work for in America.  Perhaps, sensing nervousness among HP employees about the 
company’s impending “reinvention”, Fortune reported: 
New CEO Carly Fiorina promised that the new, streamlined HP  . . . .would remain true to the 
culture of integrity and respect known as the HP Way.  
Yet, Fiorina’s actions continued to suggest that the old HP ways would not last and that 
current ways of doing business at HP were unacceptable.  Thus, in the summer of 2000, Fiorina 
launched a new global advertising campaign designed around the theme “Invent” featuring the 
new CEO as narrator. This new campaign was the first time that HP had produced an all-
encompassing brand message for its products (vs. having a number of campaigns produced by 
individual business units).  In this way, the ad campaign mirrored Fiorina’s goal of centralizing 
control over HP’s business units and removing the tradition of entrepreneurship previously 
enjoyed by these divisions.  Other HP leaders’ comments about this new ad campaign made it 
clear that HP’s prior focus on individual business units was seen as dissatisfactory.  As was 
noted in an article published in USA Today on June 1, 2000: 
Hewlett-Packard's advertising had mirrored its decentralized, entrepreneurial structure. The 
printer group had its own advertising, the PC division sponsored its work and the 
e-services unit ran its own campaign. Just as the company suffered from what seemed a lack of 
focus, H-P's fragmented advertising had difficulty building brand strength.. . . . “The difference 
you’ll see from HP now and in the foreseeable future is that this is an integrated campaign” says 
Allison Johnson, head of communications. [emphasis added] 
These signals of dissatisfaction may have been especially notable by employees because HP 
was not performing particularly badly at this time.  In such cases, the need for “reinvention” is 
not evident to most employees, making the push for such change that much more distressing.  
Thus, it was not surprising that, in the next ranking of “100 Best Companies to Work For” list, 
published on January 8, 2001, HP’s ranking fell to #63.  Employee distrust in Hewlett-Packard 
was apparently becoming established. 
2001- 2002: Signals of Disrespect and the Growing of Employee Distrust 
On April 19, 2001, HP reported that their earnings were severely down and pay bonuses and 
raises would be suspended, while managerial staff would be cut.  Then, in July, employees were 
Documents you may be interested
Documents you may be interested