11 
asked to take voluntary pay cuts to fend off further layoffs, which were eventually taken anyway 
(i.e. 6000 were laid off in late July, 2001). Such actions, rare at HP, undercut HP’s credibility as 
a “people first” employer, and signaled disrespect for employees by reneging on a promise to 
forego layoffs.  This disrespect was made further evident by HP’s board of directors when, 
instead of criticizing Fiorina for her lack of integrity, took the unprecedented step of issuing a 
statement declaring their unwavering support for Fiorina.  On August 20, 2001, Canada’s 
National Post reported: 
Directors of Hewlett-Packard Inc. broke a tradition of silence yesterday to declare their 100% 
support for Carly Fiorina, the embattled chief executive, despite the company’s weak financial 
performance over the past nine months.   . . . They also gave their wholehearted support to Ms. 
Fiorina’s changes to HP’s operations and culture. 
This vote of confidence was important, because just two weeks later, on September 4, 2001, 
HP announced that it was seeking to merge with Houston-based Compaq Computer Corporation, 
to form the world’s largest PC maker.  Early reports indicated that the merger would result in at 
least 15,000 lost jobs and a new culture at HP that would focus on sales and services, rather than 
engineering innovation.  In a September 6, 2001 New York Times story, company spokespersons 
also indicated that HP was looking to become an “alternative to IBM” – suggesting an identity 
change from a more specialized producer of computing products, to a large corporate force in 
information technology. 
Observers, analysts, and especially employees immediately protested what they saw as an 
end to the HP Way.  They also saw this move as a sign of disrespect for HP’s traditional 
engineering culture.  As was reported in the Electronic Engineering Times on September 17, 
2001: 
I suspect electrical engineers will take more than their share of the proposed [job] cuts of 15, 000 
if HP’s acquisition of Compaq goes forward. . . .  Fiorina implies she wants to build the next 
IBM, but I doubt she has the taste for the engineering costs.  Maybe she really is poised to 
Convert pdf to powerpoint online for - application software utility:C# Create PDF from PowerPoint Library to convert pptx, ppt to PDF in C#.net, ASP.NET MVC, WinForms, WPF
Online C# Tutorial for Creating PDF from Microsoft PowerPoint Presentation
www.rasteredge.com
Convert pdf to powerpoint online for - application software utility:VB.NET Create PDF from PowerPoint Library to convert pptx, ppt to PDF in vb.net, ASP.NET MVC, WinForms, WPF
VB.NET Tutorial for Export PDF file from Microsoft Office PowerPoint
www.rasteredge.com
12 
reverse HP’s three-year slide in R&D expenditures as a percentage of sales, but the move to 
acquire a company that spends even less on engineering speaks otherwise.  Fiorina once courted 
PriceWaterhouseCoopers.  I think that shows where her heart lies.  If the rice flies at this 
wedding, engineers had better duck. 
A tenacious and well-publicized proxy fight then ensued when David Packard, eldest son of 
one of the founders of HP, sent a statement to shareholders on November 11, 2001, opposing the 
merger on the grounds that it would destroy the culture at HP and that its accompanying loss of 
15,000 jobs was in stark opposition to the founders’ values.  Packard’s statement strongly 
suggested that the new leadership of HP disrespected employees.  As was reported in the New 
York Times on November 8, 2001: 
David W. Packard has slammed Carly Fiorina, HP’s CEO, for a ‘weakest link’ style of 
management. “My father and Bill Hewlett managed a company in a way that is was never 
necessary to tell people, ‘sorry, business is not so good right now.  Goodbye.” 
These statements by Mr. Packard showed an alliance with employees and a distancing of the 
founding families from the current CEO. 
HP then launched a series of attacks on Mr. Packard -- who was eventually joined by all 
members of the Hewlett and Packard families in opposing the merger – through company news 
releases. These news releases focused on the theme of change, and the notion that if HP stands 
still, it will be overtaken by the competition. Terms like “bold steps”, “withstanding challenges”, 
and “charging ahead” were used in these news releases to describe the merger and indicated 
further dissatisfaction with current and past business practices.  By contrast, opposing the merger 
was described as “retreating into the past”, “incremental approach,” and “attempting in vain to 
preserve the status quo”, again, suggesting a lack of pride and dissatisfaction in the current 
organization.   
While there were advocates on both sides of the merger debate, most comments from 
employees appeared negative, and suggested an increasing distrust in the company and its leader. 
application software utility:Online Convert PowerPoint to PDF file. Best free online export
Online Powerpoint to PDF Converter. Download Free Trial. Convert a PPTX/PPT File to PDF. Just upload your file by clicking on the blue
www.rasteredge.com
application software utility:VB.NET PDF - Convert PDF Online with VB.NET HTML5 PDF Viewer
RasterEdge. PRODUCTS: ONLINE DEMOS: Online HTML5 Document Viewer; Online XDoc.PDF Word to PDF; Convert Excel to PDF; Convert PowerPoint to PDF; Convert Image
www.rasteredge.com
13 
Many of these comments equated the merger with layoffs and, like David Packard, suggested 
that making a deal that required layoffs was not the HP Way.   In particular, employees 
complained that such a deal would signal disrespect for employees and a dissatisfaction with the 
long-standing culture of HP.  As the Christian Science Monitor reported, on December 17, 2001: 
[Employee] Judy Anderson won’t hesitate for a moment.  Her 500 shares aren’t that much, she 
knows, but she’ll pledge them all against the effort to join with Compaq Computer. . . she 
opposes any such merger solely because it’s not the HP Way. . . . For many HP employees and 
shareholders like Ms. Anderson, . . . the vote is about much more than the bottom line: It’s about 
the soul of one of America’s most storied businesses – the original Silicon Valley start-up. . . .. 
Laying off 15000 employees is not my idea of the HP Way, agrees Ms. Anderson. . . .  “If that 
merger goes through, the HP Way is dead.” 
In apparent reaction to these claims, HP fell completely off the 2002 list of the “100 Best 
Companies to Work For”, published on February 4, 2002.  Further, at the pivotal shareholder 
meeting in which the merger was voted on, Bill Hewlett received a standing ovation, while Carly 
Fiorina received boos.   
The merger did pass, however, by the slimmest of margins, meaning that the layoffs would 
happen, and that Fiorina would have to soldier on with a new company, all the while knowing 
that a great many of the remaining employees voted against the merger. As one reporter put it: 
“With so many of HP’s shareholders having voted against the union, her seat will remain 
distinctly hot.  . . . .It will be hard to motivate Hewlettites to give their best for the new firm.  
Some are sure to leave.” 
2002-2005: Displays of Unfairness and Entrenched Employee Distrust in the “New HP” 
Shortly after the merger, a voice mail message, that was sent from Fiorina to Robert 
Wayman, HP’s chief financial officer just prior to the merger vote, was leaked to the press.  In 
this voice mail, Fiorina was heard discussing the potential votes of two major shareholders.  As 
the New York Times reported on April 16, 2002: 
application software utility:C# HTML5 PDF Viewer SDK to convert and export PDF document to
RasterEdge. PRODUCTS: ONLINE DEMOS: Online HTML5 Document Viewer; Online XDoc.PDF Word to PDF; Convert Excel to PDF; Convert PowerPoint to PDF; Convert Image
www.rasteredge.com
application software utility:XDoc.HTML5 Viewer for .NET, Zero Footprint AJAX Document Image
View, Convert, Edit, Sign Documents and Images. Online Demo See the HTML5 Viewer SDK for .NET in powerful & profession imaging controls, PDF document, image to
www.rasteredge.com
14 
In the message Ms. Fiorina expressed concern about the votes of Deutsche Bank and Northern 
Trust and is heard saying, “We may have to do something extraordinary for those two to bring 
‘em over the line here.”  
While there was no conclusive evidence that Fiorina had done anything improper to sway votes, 
the company’s image of integrity was damaged, further supporting employee distrust.  
This distrust stemming from a Fiorina’s apparent “unfair” play was expressed repeatedly 
over the following months as employees and industry experts and former employees lamented 
the loss of the HP Way and path, down which the “New HP” was apparently headed. As one 
former employee noted in a story published in the Electronic Engineering Times, on April 22, 
2002 :  
Much has been written about the HP Way, a standard of behavior that emphasized innovation, a 
respect for the individual and a culture that represented the best in all of us.  Bill and Dave built a 
company where engineers wanted to work.  There was something special about that place – stand 
tall, feel proud, it was family.” 
This employee went on to explain: 
The issue bothering many folks wasn’t the merger itself but something else.  It was about the end 
of an era, an end to the belief that it’s important to be a great company to do business with, a 
great company to work for, a company that puts its people and principles first. 
Finally, he lamented: 
The HP Way is about yesterday’s culture.  Now we live in a world where principles are tossed 
out the window and anything goes as long as it means making a buck. . . . It was a better world 
when we lived it the HP Way.  But unfortunately, those days are gone forever. 
Such comments were repeated in other columns and employees’ nostalgia for the “Old HP” 
became noticeable when an “HP Alumni” association was created in June, 2002, to “help 
members maintain relationships created while working as colleagues with the company.”   
By the end of 2002, it was apparent that the HP Way was lost when a visible symbol of its 
tenets – open source software guru Bruce Perens – was fired from the company.  As the New 
application software utility:C# PDF Convert to Jpeg SDK: Convert PDF to JPEG images in C#.net
NET library to batch convert PDF files to jpg image files. Turn multiple pages PDF into single jpg files respectively online.
www.rasteredge.com
application software utility:VB.NET PDF Convert to Jpeg SDK: Convert PDF to JPEG images in vb.
RasterEdge. PRODUCTS: ONLINE DEMOS: Online HTML5 Document Viewer; Online XDoc.PDF Word to PDF; Convert Excel to PDF; Convert PowerPoint to PDF; Convert Image
www.rasteredge.com
15 
York Times reported on September 9, 2002, Mr. Perens exit was both caused by and symbolic of 
the change in HP culture and values: 
Bruce Perens was a senior strategist for open-source software at Hewlett Packard – an evangelist 
and rabble-rouser on behalf of a computing counter culture that is increasingly moving into the 
mainstream. . . . In the premerger Hewlett, Mr. Perens . . . . enjoyed a lot of independence. . .  “It 
was a pretty unique job that existed because of the HP culture.” Mr. Perens said. “I would still be 
at HP, I think, except for the Compaq merger.” 
HP did not re-enter the rankings of the “100 Best Companies to Work For” in 2003 or 2004, 
and while it improved its performance in new areas such as wireless IT, it struggled to meet 
profit expectations. By the third quarter of 2004, the company announced that its profits would 
come in well below Wall Street forecasts.  Calling the failing “unacceptable,” CEO Fiorina 
promptly fired three executives in the computer server and storage unit.  Analysts openly 
questioned the wisdom of the 2 year-old merger and complained that, while the merger cut costs, 
it produced none of the synergies that were promised by Fiorina back in 2002.  Some even called 
for a breakup of the merger, while others mocked Fiorina’s statements from 2002, when she 
famously predicted: ''The wisdom of this decision will become more and more evident over 
time.'' 
2005-2006: Failed Attempts to Regain Employee Trust  
On February 9
th
2005, Carly Fiorina, who had been at the helm of Hewlett Packard for the 
last five years, stepped down as chief executive officer – forced out by the board. Robert 
Wayman, chief financial officer and a 36-year Hewlett-Packard employee, was named interim 
chief executive and appointed to the company's board, while Patricia Dunn, a director at 
Hewlett-Packard since 1998, was named nonexecutive chairman of the board.  
The media reported the news as the end of “Queen Carly’s reign”; a reign during which “Her 
Royal Horribleness” had tried to eviscerate HP’s culture and to alienate HP employees brought 
application software utility:C# HTML5 PDF Viewer SDK to view PDF document online in C#.NET
RasterEdge. PRODUCTS: ONLINE DEMOS: Online HTML5 Document Viewer; Online XDoc.PDF Word to PDF; Convert Excel to PDF; Convert PowerPoint to PDF; Convert Image
www.rasteredge.com
application software utility:VB.NET PDF Convert to HTML SDK: Convert PDF to html files in vb.
Convert PDF to HTML. |. Home ›› XDoc.PDF ›› VB.NET PDF: PDF to HTML. Convert PDF to HTML in VB.NET Demo Code. Add necessary references:
www.rasteredge.com
16 
up in the HP way, the “company’s once sacrosanct corporate culture”.  Although also ascribed to 
the poor performance results obtained, and to her inability to meet the “impossible expectations” 
to turn around the company, the press insisted on the fact that the main reason why she was 
“ousted” was because her “celebrity style” strongly clashed with the HP way. 
In particular, a few days after Fiorina’s ousting on February 14, 2005, the New York Times, 
in an article entitled “Tossing out a chief executive”, retrospectively reconstructed the different 
things that Carly did in order to “trample over tradition” and as a result, show great disrespect for 
and dissatisfaction with most long-time HP employees.  These sins included her negotiation of 
an exorbitant compensation package ($3 million signing bonus and a stock package worth $65 
million), request to the board to pay the cost of shipping her 52-foot yacht from the East Coast to 
the San Francisco Bay, and introduction of a different worker evaluation system that was more 
rigorous and less generous. She was also criticized for her decision to launch a $200 million 
marketing campaign to alter the company's brand identification, changing the company’s name 
in advertisements from Hewlett-Packard to simply HP. Finally, she cast herself as the star in a 
television advertisement standing in front of the original garage where Hewlett-Packard was 
founded and put herself forward as the face of innovation and change at HP.  Something she 
solidified by hanging her picture hung alongside the portraits of Hewlett and Packard, and the 
introducing of the “Rules of the Garage” and “+HP way” as modernized versions of the 
traditional “HP way.” Together these actions were listed as the most evident signs that “she had 
failed to understand what she had set out to transform.” 
In March of 2005, Mark Hurd was appointed as new CEO of HP.  Immediately, he made 
clear his intention to restore and adhere to the original HP way. One of the first things he said 
was that he had read “The HP Way”, the seminal book about HP and the culture written by Bill 
17 
Hewlett and Dave Packard, thus showing his understanding of and respect for HP’s roots and 
heritage. But he also informed the media and analysts that they would not be hearing much from 
him in the initial months, as he was going to focus on correcting the company’s course. He 
promptly communicated his respect for all employees in an email, which was reported by 
Canada’s National Post on March 31, 2005: 
I look forward to rolling up my sleeves, getting to work and meeting as many of you as I can in 
the days to come. 
Moreover, in a presentation that was sent live to all 150,000 employees worldwide the day after 
his appointment, he emphasized the culture of teamwork and openness typical of HP, which 
clearly signaled his firm intention to restore a sense of camaraderie and pride among employees. 
At the same time, the HP board emphasized those aspects of Hurd’s style that made him look 
similar to the founders.  It signaled respect for employees and a commitment to camaraderie that 
had been part of the original HP Way.  As suggested by the words of board member Patricia 
Dunn in a press release, reported by the National Post on March 31, 2005: 
Let me just say, I think no one will be shocked to see Mark eating lunch in the cafeteria. He's a 
roll-up-your-sleeves guy, and the more we talked with him, the more comfortable we became 
that Mark would be effective in working with HP people. [emphasis added] 
The months following Hurd’s appointment saw him adopt a quieter and lower-key style in 
sharp contrast with Fiorina and more in line with the camaraderie of the original HP way. There 
were no more trips in the corporate jet to fly, no participation in fancy and prestigious meetings – 
such as the World Economic Forum’s annual summit –no fanfare, pre-announcements or public 
lectures when he visited the HP foreign offices.  Instead, Hurd sought to show a strong focus on 
the main company’s employees, customers and partners – signaling a respect for these 
18 
organizational members and their ideas. As Hurd explained in an interview to The Business 
Times Singapore on August 25, 2007 after his visit to the Singapore offices:  
I'm not trying to make it a secret [that I’m here], it's what I do in most places that I visit. I come 
to see our employees, our customers and our partners, those are the core assets of HP. So when 
I'm here in Singapore, I get to meet our employees, I get to speak to them as a group. I do that 
every place I go. And I will see almost 20 customers while I'm here. . . . .  I do not have our 
people running around trying to have me give big speeches. Unless they think it's really 
important; then we can set it up. But again, when I think about how to run a business, I start by 
thinking about our people, our customers and our partners. So my schedule typically revolves 
around that. 
Initially, Hurd’s understanding of and respect for HP’s employees seemed to be what drove 
his decision making. When confronted with the necessity to cut jobs, for example, he invoked 
Bill and Dave’s toughness to explain the reasons of his choice to HP employees, as reported by 
the Irish Times on November 10, 2006: 
He [Hurd] said many people have misinterpreted the HP Way to mean its founders were "soft 
guys" who would have avoided tough actions. They weren't, but giving them a tough guy image 
aligns them more comfortably to Hurd's approach. Hurd's first step as new chief executive was to 
cut 15,000 jobs - a task he says was his most difficult as chief executive but which he says 
employees knew was coming. He said he made sure to talk to them: "I tried to connect the dots 
for them, to tell the whole story." He adds: "I think they always felt talked to. It's not that tough 
things don't get done, but that they get done the right way," he says, referring to the HP Way. 
Nevertheless, he also made a series of decisions in sharp contrast with the old values of the 
HP way – which earned the label of “the Hurd way” emphasizing his autocratic leadership style.  
First, he did not seem to show his satisfaction with current employees in the same manner as the 
founders.  As reported by Fortune, in an article published on April 3, 2006, only one year after 
his appointment: 
He's axing 15,300 additional jobs, about 10 percent of the total; trimming R&D cutting back on 
HP's "e-inclusion" program, which promotes computing in the developing world; and freezing 
pension benefits, a move that puts HP in line with most of the high-tech industry but markedly 
out of step with its generous, paternalistic past. [emphasis added] 
19 
In addition, Hurd decided to hire external executives from Siemens, PalmOne, and Dell 
instead of internal HP leaders who had grown their careers over many years at HP. This action 
further signaled dissatisfaction with current HP employees and executives.  Finally, he took 
actions that seemed to disrespect HP’s engineering traditions.  For example, although he stated 
that “There’s no question R&D remains the lifeblood of our company”, he cut research 
expenditures by $ 100 million a year, and concentrated almost all his efforts on restructuring and 
improving sales.   
As a result, employees remained distrustful of HP and its leader at this point.  As one 
employee noted, in a Denver Post story from July 20, 2005: "Morale has definitely dropped.  The 
general feeling is: 'Could I be next?’ [to be laid off].”  Later that year, at a memorial service for 
prior HP CEO Lew Platt, HP employees waxed poetic about Mr. Platt’s care for employees, and 
contrasted him strongly with all CEO’s that had come since – including Mark Hurd.  As the San 
Jose Mercury News reported on October 19, 2005: “Platt. . . . was seen by many as the last chief 
executive to embody the so-called “HP Way,” a company culture that among its many tenets 
professed respect for the individual.” 
To undo distrust, it appears that Hurd needed to do more than simply engage in some 
behaviors and language that signaled respect, satisfaction, and fairness with regard to employees.  
He needed to convince employees that he was different from leaders of the past. He also needed 
to get them involved in building a new “HP Way” (more attuned the current realities) that would 
be credible and acceptable to long-time employees. Such disconnection from the past and 
engagement in building a new identity for the future have been shown to be critical to 
establishing employee identification with a changed organization.  Without involving employees 
in undoing their distrust of HP leadership, Hurd could not begin to engender new trust. 
20 
2006-2010: Continued Signals of Unfair Play and the Downfall of Mark Hurd 
Mark Hurd never got the chance to undo employee distrust at HP. In a crushing blow to 
Hurd’s attempts to rebuild trust, it was revealed in late summer of 2006 that investigators, hired 
by HP, had used fake identities to obtain the private phone records of nine journalists, seven 
board members and two HP employees – a tactic called “pre-texting” – and put them under 
surveillance in order to winnow out who was repeatedly leaking boardroom discussions to 
media.  The investigation, known under the name of Kona files, soon deteriorated into a real 
obsession with leaks.  Suspicions fell on George Keyworth, the board’s longest-serving member, 
and board meetings became so fiery to deserve the label “the duel of the dragons”.  When Tom 
Perkins, a powerful and long-term member of the board, alerted the authorities, allegations 
became a scandal that forced the chairwoman Patricia Dunn, who had authorized the 
investigations, and Keyworth to resign in September 2006.  
In an attempt to contain the widening scandal, Hurd called a news conference and 
acknowledged that the phone tapping had deeply shocked many who admired the HP’s legacy of 
integrity and responsibility, embodied in the HP way. In particular, these actions showed blatant 
disrespect for HP employees and board members, and damaged the company’s image of 
“fairness”. In response, Hurd claimed, in a September 13, 2006 story reported in USA Today: “I 
am taking action to ensure that inappropriate investigative techniques will not be employed 
again. They have no place at HP.”  
This seemed to be the beginning of the end for Hurd, as observers commented that HP had 
completely “lost its way” in the obsessive rush to find the source of the leaks. As The Sunday 
Times reported on September 17, 2006: 
Documents you may be interested
Documents you may be interested