21 
Last week, amid allegations of boardroom leaks, spying and possibly illegal impersonation, one 
thing became clear: the spirit of its founders may live on, but Hewlett-Packard has well and truly 
lost its Way. 
In an article published on September 29, 2006, the Toronto Star further emphasized the loss of 
HP’s positive identity and any sense of pride that employees once had in the company: 
What makes this story so sad is this wasn't just another company. HP was once a company that 
stood for something special. 
While the same day USA Today denounced the profound damage to HP’s credibility:  
It was a humiliating scene for one of Silicon Valley's original tech giants, which prides itself on 
an upstanding manner of business known as the HP Way. Suddenly, it's being compared to 
Enron and other wrongdoers. The snooping scandal "would make Richard Nixon blush if he 
were alive," says Rep. John Dingell, D-Mich. It was "a fine display of arrogance, cover-up and 
probably gross stupidity." "It sounds like Watergate. It's HP-gate," says Needham & Co. analyst 
Charles Wolf "This thing gets deeper and deeper." 
While still hurting from this public scandal, two years later, in May, 2008 HP announced the 
acquisition of the leading global technology services company, Electronic Data System (EDS). 
The deal – HP’s largest acquisition since Compaq – set out to make HP the second-largest 
company in the PC sector, behind IBM, as explained by Mark Hurd in a news release on the HP 
website: 
The combination of HP and EDS will create a leading force in global IT services. Together, we 
will be a stronger business partner, delivering customers the broadest, most competitive portfolio 
of products and services in the industry. This reinforces our commitment to help customers 
manage and transform their technology to achieve better results. 
Yet, the acquisition of an IT service provider like EDS showed a lack of understanding of HP 
culture and management strengths.  There was no attempt to integrate the business strengths of 
EDS with the hardware capabilities of HP.  Instead, the acquisition was treated as merely a cost-
cutting proposition, and within months, HP announced that 24,600 jobs were to be axed over the 
following three years as a part of its integration with EDS. The cuts represented HP’s most 
aggressive move under Mark Hurd, and were followed by the decision to impose staff salary 
How to convert pdf into powerpoint on - application software tool:C# Create PDF from PowerPoint Library to convert pptx, ppt to PDF in C#.net, ASP.NET MVC, WinForms, WPF
Online C# Tutorial for Creating PDF from Microsoft PowerPoint Presentation
www.rasteredge.com
How to convert pdf into powerpoint on - application software tool:VB.NET Create PDF from PowerPoint Library to convert pptx, ppt to PDF in vb.net, ASP.NET MVC, WinForms, WPF
VB.NET Tutorial for Export PDF file from Microsoft Office PowerPoint
www.rasteredge.com
22 
reductions, and to scale back its 401(k) pension contributions for employees, who would no 
longer be able to buy company stock at a discounted rate.  Hurd explained these changes in an 
internal letter to employees reported by CNET News on February 19, 2009: 
My goal is to keep the muscle of this organization intact. But we do have to do 
something...because the numbers just don't add up and we need to have the flexibility to make 
the right long-term investments for HP. So we are going to take action. We have decided to 
further variabilize out cost structure by reducing pay and some benefits across HP. My base pay 
will be reduced by 20 percent. The base pay of all other executives will be reduced by 10 
percent. The base pay of all other employees will be reduced by 5 percent. For non-exempt 
employees, base pay will be reduced by two and-a-half percent. Additional efficiencies, 
including changes to the US 401(K) plan and the share ownership plan, will also be 
implemented. 
Together, these actions suggested that, like Fiorina, Hurd was dissatisfied with many HP 
employees (who presumably made up “the fat” of the organization that needed to be cut). These 
actions did nothing to improve employee, and in fact, added to the entrenched employee distrust 
at HP. 
Mark Hurd finally resigned as CEO on August 6
th
2010.  Another investigation had found 
that he had a personal relationship with a contractor who received pay from the company that 
was not business-related. Although an investigation of sexual harassment found no violation of 
that policy, Hurd’s behavior further spoiled HP’s credibility image of “fairness”. As commented 
by general counsel Michael Holston in an interview to the Toronto Star published on August 7, 
2010: 
[Hurd] demonstrated a profound lack of judgment that seriously undermined his credibility and 
damaged his effectiveness in leading HP. 
His resignation, forced by the board, embroiled the company in another Hollywood-style 
drama that added further to employee distrust in the company. As emphasized by The 
Washington Post on August 15, 2010: 
application software tool:Online Convert PowerPoint to PDF file. Best free online export
Convert a PPTX/PPT File to PDF. Just upload your file by clicking on the blue button or drag-and-drop your pptx or ppt file into the drop area.
www.rasteredge.com
application software tool:C# PDF insert text Library: insert text into PDF content in C#.net
Parameters: Name, Description, Valid Value. value, The char wil be added into PDF page, 0
www.rasteredge.com
23 
The HP values have been undermined and frayed by some of the leaders who followed Bill and 
Dave. Mark Hurd promised to revitalize the HP Way. His actions -- hiding expenses to engage in 
a questionable relationship-- undermine the trust essential for a company's sustainable success. 
In September 2010, Leo Apotheker became the new CEO of HP.  His first public speech 
since he had been hired revealed a profound respect for the company, and a clear sense of 
“pride” in being part of it, as was reported by the New York Times on October 1, 2010: 
It is a huge privilege to be here today. H.P. is the iconic company of this industry, and it is a 
dream job that anyone would want to have. 
He also made clear that he wanted to keep his head down, adopting a conservative course in 
sharp contrast with the scandals, controversy and headlines created by his two predecessors: “My 
job is not to be a show master. My job is to run a business.”  Furthermore, he stated that his 
strategy would move HP in a new direction while building on its existing strengths, in order to 
restore internal morale and the Palo Alto company's standing as a "hallowed" Silicon Valley 
institution. While these claims sounded all too familiar to long-time HP employees, there was a 
real hope that employee trust and the original HP Way could be restored.  A lot was at stake for 
HP’s new CEO as he began the task of remaking HP into one of the “100 Best Companies to 
Work For.”  
EMPLOYEE TRUST AND DISTRUST AT HP:  LESSONS LEARNED 
What can we learn from HP’s apparent development of distrust among its employees during 
the first decade of the new millenium? There appear to be two important lessons that illuminate 
why employee trust turned into employee distrust at HP.  First, organizational leaders need to be 
aware that, in addition to signals of respect and fairness (which are often touted by business 
gurus as key values associated with trust), signals of satisfaction with and pride in employees are 
important to creating organizational trust among employees.  Second, leaders should know that 
application software tool:C# PDF Convert to Tiff SDK: Convert PDF to tiff images in C#.net
with specified zoom value and save it into stream The magnification of the original PDF page size Description: Convert to DOCX/TIFF with specified resolution and
www.rasteredge.com
application software tool:RasterEdge XDoc.PowerPoint for .NET - SDK for PowerPoint Document
Convert. Convert PowerPoint to PDF. Convert PowerPoint to ODP/ ODP to PowerPoint. Document & Page Process. PowerPoint Page Edit. Insert Pages into PowerPoint File
www.rasteredge.com
24 
such signals are not only important to building and maintaining trust by employees, but that 
signals of their opposites (i.e, disrespect, unfairness, and dissatisfaction) may engender employee 
distrust.  We discuss these lessons below. 
Signals of Satisfaction and Pride are Central to Employee Trust 
Conventional wisdom regarding the building of interpersonal trust in between employees and 
leaders in organizations emphasizes the signals that an organizational leader is competent, 
benevolent, and has integrity.  In this line, common behaviors that have been shown to enhance 
interpersonal trustworthiness include promoting a supportive employee environment that show 
concern for employees (e.g., that including showing respect for employee rights and interests), 
displaying competent managerial practices (e.g., including demonstrating knowledge and skills 
relevant to one’s job), and fairness in decision making (e.g., giving reasons for decisions, clearly 
defining rules and policies, honoring organizational commitments, sharing information widely, 
giving timely feedback, and allowing employee input on important decisions).  
The HP case also confirms that respect (i.e., benevolence) and fairness (i.e., integrity) for 
employees may lead to trust in organizations and their leaders.  Our findings suggest, however, 
that perceptions of satisfaction with or “pride” in employees may be additional signals that 
affect employee trust in an organization.   Such satisfaction is distinct from respect or 
benevolence, because it signals a positive performance evaluation of employees by an 
organization and its leaders.  Given the paternalistic nature of many organizations (and especially 
Hewlett-Packard in its early years), it is not altogether surprising that such signals of satisfaction 
are desired by employees, especially long-time employees whose self-esteem may be strongly 
tied to their job performance.  In fact, because the expression of admiration and satisfaction 
reveals emotion, it has been shown to lead to social bonding and trust in interpersonal 
application software tool:C# PDF Convert to Word SDK: Convert PDF to Word library in C#.net
with specified zoom value and save it into stream The magnification of the original PDF page size Description: Convert to DOCX/TIFF with specified resolution and
www.rasteredge.com
application software tool:C# PDF insert image Library: insert images into PDF in C#.net, ASP
Import graphic picture, digital photo, signature and logo into PDF document. Merge several images into PDF. Insert images into PDF form field.
www.rasteredge.com
25 
relationships.  Thus, an important implication of the current study is that expressions of 
satisfaction with employees may be important to building organizational trust.  Further, given 
the positive performance of HP when initial signals of dissatisfaction were introduced by Carly 
Fiorina, such signals may have been especially distressing and “untrustworthy” to employees.  
Employee Distrust is Built Through Signals of Disrespect, Dissatisfaction, and Unfairness 
A second and perhaps more important lesson from the HP case is that organizations may not 
only engender trust by employees through signals about their values, but that they may also 
engender distrust by employees through these same mechanisms.  In particular, our case study 
suggests that behaviors and language that signal values of disrespect, dissatisfaction, and unfair 
treatment with regard to employees are likely to not just lower trust, but actually produce 
distrust.  In this way our findings are in line with recent thinking that suggests that trust and 
distrust are distinct constructs that may exist independently of each other.   These more current 
models of trust and distrust suggest that organizations and their leaders may need to manage both 
their images of trustworthiness and distrustworthiness. 
The behaviors that we identified as producing distrust among HP employees included: 
dismantling and replacing traditions and symbolic practices that embodied company culture (e.g., 
moving from independent business units to centralized control, and eliminating the position of 
“open-source software guru”), reneging on promises (e.g., laying off workers after they took pay 
cuts to prevent layoffs), appearing to play “unfairly” (e.g., seeming to use unfair enticements to 
get board votes for the merger with Compaq), and un-privileging insiders (e.g., taking away 
perks and preferential hiring from long-time employees).  Together, these actions appeared to 
signal disrespect and unfairness (that ultimately led to employee distrust) for long-standing 
traditions and for employees in general.  In the same way, other studies have found that signals 
application software tool:C# PDF File Split Library: Split, seperate PDF into multiple files
Divide PDF File into Two Using C#. This is an C# example of splitting a PDF to two new PDF files. Split PDF Document into Multiple PDF Files in C#.
www.rasteredge.com
application software tool:C# PDF Page Insert Library: insert pages into PDF file in C#.net
from the ability to inserting a new PDF page into existing PDF or pages from various file formats, such as PDF, Tiff, Word, Excel, PowerPoint, Bmp, Jpeg
www.rasteredge.com
26 
of disrespect and unfairness in interpersonal relationships may lead to distrust.  For example, in 
their analysis of patient relationships with physicians, Karen Cook and her colleagues noted that 
“Negative behaviors [by physicians] not only fail to create the conditions that foster trust, they 
can actually lead to active distrust.”  They go on to note that one of the primary acts by 
physicians leading to distrust is making patients feel disrespected. As one physician in their 
study noted, “This whole thing about trust is very important.  I mean, how can you have a good 
relationship with someone. . . if you always make the other party feel like they’re idiots”. 
In addition to these behaviors, however, our findings also identified some new and important 
language signals that portrayed HP as dissatisfied with employees.  These language signals 
included remarks, labels, and evaluations that were disparaging of existing employee behaviors 
and attributes.  For example, labels such as “fragmented” and “plodding” and “incremental” 
were used by Carly Fiorina and other HP leaders to describe HP’s existing business practices and 
employee culture.  Further, remarks about the need to “reinvent” HP, and to only “keep the 
muscle” at HP indicated that leaders were not happy with the current performance of many HP 
employees.  Together, these remarks sent the signal that HP leaders were, in general, dissatisfied 
with HP employees.  As noted above, signals of satisfaction may communicate the emotion of 
pride and admiration.  Likewise, it seems that signals of dissatisfaction may communication the 
emotions of shame and disapproval, and ultimately lead to distrust.  In this way, our findings 
suggest that managers need to be aware of not only the signals sent by their behaviors in 
managing trustworthiness, but also by their formal statements and casual comments. 
Conclusion 
The trials of Hewlett-Packard in building trust and distrust among its employees provides a 
cautionary tale for managers.  Our analysis of this case, while certainly not the only study, may 
27 
be the first to connect the behavior and language of HP leaders to the growing distrust among 
employees that has plagued the company for more than ten years.  Our findings suggest that 
organizations need to pay attention to the mechanisms of building distrust as much as they pay 
attention to building trust.  Further, our findings suggest that signals of dissatisfaction with 
employees, especially through language, may be an overlooked path to trust (and distrust) by 
organizations. 
28 
Figure 1 
The Building of Employee Distrust: Value Signals and Perceptions 
29 
SELECTED BIBLIOGRAPHY 
For more on The Great Places To Work 
Employee Survey, see: 
http://www.greatplacetowork.com/what_we_do
/employee_survey.php   
For selected works on the Hewlett-Packard 
Company and its history, see David Packard, 
The HP Way: How Bill Hewlett and I Built Our 
Company, (Harper Paperbacks, 2006). See also 
Michael S. Malone, Bill and Dave: How 
Hewlett and Packard Built the World's 
Greatest Company, (Portfolio Trade Books, 
2008). 
For more information on Carly Fiorina and 
her tenure as Hewlett-Packard CEO, see Peter 
Burrows, Backfire: Carly Fiorina's High-
Stakes Battle for the Soul of Hewlett-Packard, 
(Wiley, 2003). 
For selected works on building 
organizational trust and distrust, see Roy J. 
Lewicki, Daniel J.McAllister, and Robert J. 
Bies, “Trust and Distrust: New Relationships 
and Realities,” Academy of Management 
Review, 1998, 23, 438-458; Roderick M. 
Kramer, and Karen S. Cook, Trust and Distrust 
in Organizations: Dilemmas and Approaches, 
(Russell Sage Foundation, 2004), 275-292; and 
Randy Hodson, “Organizational 
Trustworthiness: Findings from the Population 
of Organizational Ethnographies,” 
Organization Science, 2004, 15, 432-445. 
For selected works on building and 
changing organizational culture, see Chip 
Jarnagin and John W. Slocum, Jr., “Creating 
Corporate Cultures Through Mythopoetic 
Leadership,” Organizational Dynamics, 2007, 
36, 288-302; and Barry Mike and John W. 
Slocum, Jr., “Changing Culture at Pizza Hut 
and Yum! Brands, Inc.,” Organizational 
Dynamics, 2003, 32, 319-330. 
For selected works on interpersonal images 
of trustworthiness see Kimberly D. Elsbach, 
“Managing images of trustworthiness,” Trust 
and Distrust in Organizations: Dilemmas and 
Approaches, eds. Roderick M. Kramer and 
Karen S. Cook, (Russell Sage Foundation, 
2004), 275-292; and Kimberly D. Elsbach, and 
Greg Elofson, “How the packaging of decision 
explanations affects perceptions of 
trustworthiness,” Academy of Management 
Journal, 2000, 43, 80-89.  
To review Karen Cook and colleagues’ 
study of patient trust in doctors, see Karen S. 
Cook, Roderick M. Kramer, David H. Thom, 
Irena Stepanikova, Stefanie B. Mollborn, and 
Robin M. Cooper, “Trust and Distrust in 
Patient-Physician Relationships: Perceived 
Determinants of High- and Low-Trust 
Relationships in Managed-Care Settings,” 
Trust and Distrust in Organizations: Dilemmas 
and Approaches, eds. Roderick M. Kramer and 
Karen S. Cook, (Russell Sage Foundation, 
2004), 275-292.  
For a complete list of citations for quotes, 
please contact the first author. 
Finally, we gratefully acknowledge the 
helpful comments of three HP executives who 
reviewed this work: Wally Schortmann, 
Edward Cox, and James Young. 
Kimberly D. Elsbach, PhD (Stanford University) is Professor of 
Management and Stephen G. Newberry Chair in Leadership at the Graduate 
School of Management, University of California, Davis. Kim's research 
focuses on perception – specifically how people perceive each other and 
their organizations.  She has studied these perceptual processes in variety of 
contexts ranging from the California cattle industry, and the National Rifle 
Association, to Hollywood screenwriters. She is currently studying how 
30 
crying at work affects images of professional women and why fans identify 
with NASCAR. Her book Organizational Perception Management was 
recently published by Lawrence-Erlbaum as part of its Organization and 
Management Series. Contact: kdelsbach@ucdavis.edu. 
Ileana Stigliani, PhD (Bocconi University) is Research Associate at the 
Innovation and Entrepreneurship Group of Imperial College London. 
Ileana’s research focuses on how materiality influences cognitive processes 
within organizations – including sensemaking and sensegiving processes, 
and perceptions of organizational and professional identities – with a 
specific focus on design consulting firms. She is currently studying how 
perceptions of fairness affect creative collaborations. 
Amy Stroud, MBA (University of California, Davis) has been a member of 
the Hewlett Packard team since 1996.  She started her current role as a 
Strategic Business Planner in April, 2011.  Prior to this role worked in 
Business Strategy and Development to asses and manage customer risk, 
grow share of wallet, and enhance customer trust in HP. Amy taught a 
“Dynamic Leadership” course to HP managers for several years helping to 
strengthen HP’s culture of authentic collaboration, inclusive leadership, 
speed and agility, and passion for customers.  She was selected as a Winning 
Edge Executive Coach in 2005 and HP’s Most Valuable Player in 2000 and 
2003. Prior to joining HP, Amy was a Finance Professor at a private 4-year 
college on the shores of Lake Tahoe.  She has worked as a professional 
River Guide in the United States and Australia and as a Senior Trading 
Analyst at the Pacific Stock Exchange in San Francisco.   
Documents you may be interested
Documents you may be interested