A business guide
Merger & Acquisition 
Integration
How to convert pdf file to html document - software Library dll:C# PDF Convert to HTML SDK: Convert PDF to html files in C#.net, ASP.NET MVC, WinForms, WPF application
How to Convert PDF to HTML Webpage with C# PDF Conversion SDK
www.rasteredge.com
How to convert pdf file to html document - software Library dll:VB.NET PDF Convert to HTML SDK: Convert PDF to html files in vb.net, ASP.NET MVC, WinForms, WPF application
PDF to HTML Webpage Converter SDK for VB.NET PDF to HTML Conversion
www.rasteredge.com
M
e
rg
e
r
s
a
nd 
a
cqui
s
ition
s
a
r
e
tod
a
y mor
e
s
ought 
a
ft
e
r th
a
e
v
e
r b
e
for
e
. Th
e
r
e
cord numb
e
r
s
a
nd tot
a
a
ggr
e
g
a
t
e
v
a
lu
e
of M&A d
ea
l
s
t
e
ll th
e
t
a
l
e
Th
e
curr
e
nt annual global valu
e
of d
e
al
s
i
s
ov
e
$2,000 billion.
Th
e
r
e
c
e
nt 
se
ri
es
of “m
e
g
a
-d
ea
l
s
” 
a
nnounc
e
d b
e
tw
ee
s
om
e
of th
e
world’
s
l
a
rg
es
t
comp
a
ni
es
highlight
s
th
e
growing import
a
nc
e
of M&A’
s
in th
e
impl
e
m
e
nt
a
tion of
glob
a
li
sa
tion 
s
tr
a
t
e
gi
es
. And, within Europ
e
se
ctor con
s
olid
a
tion, combin
e
d with
politic
a
l, r
e
gul
a
tory 
a
nd mon
e
t
a
ry unific
a
tion f
a
ctor
s
a
r
e
only lik
e
ly to 
s
p
ee
d up
th
e
g
a
th
e
ring mom
e
ntum of cro
ss
bord
e
a
ctivity.
It h
as
b
ee
n common for comp
a
ni
es
to 
a
cquir
e
without fully int
e
gr
a
ting t
a
rg
e
t
s
into th
e
ir own bu
s
in
ess
a
nd proc
esses
. Acquir
e
r
s
h
a
v
e
oft
e
n bought th
e
inh
e
r
e
nt
v
a
lu
e
of th
e
t
a
rg
e
t, it
s
hi
s
toric
a
l p
e
rform
a
nc
e
a
nd 
asse
t b
ase
as
a
s
t
a
nd 
a
lon
e
e
ntity. Y
e
t only on
e
third of 
a
ll tr
a
n
sa
ction
s
a
r
e
d
ee
m
e
s
ucc
ess
ful, th
e
r
e
for
e
r
ea
li
s
ing th
e
s
yn
e
rgi
es
in 
a
m
e
rg
e
r or 
a
cqui
s
ition 
a
nd und
e
r
s
t
a
nding th
e
s
tr
a
t
e
gic v
a
lu
e
g
e
n
e
r
a
t
e
d by th
e
d
ea
l i
s
vit
a
l. Th
e
i
ss
u
e
of v
a
lu
e
r
ea
li
sa
tion
through 
a
cqui
s
ition i
s
e
xplor
e
d in 
Section 1
.
Knowing wh
a
t to int
e
gr
a
t
e
to d
e
liv
e
r th
e
a
nticip
a
t
e
d b
e
n
e
fit
s
i
s
on
e
of th
e
bigg
es
t ch
a
ll
e
ng
es
f
a
c
e
d by 
a
cquir
e
r
s
a
nd m
a
n
a
g
e
m
e
nt of th
e
impl
e
m
e
nt
a
tion
will d
e
t
e
rmin
e
th
e
ov
e
r
a
ll 
s
ucc
ess
or f
a
ilur
e
of th
e
tr
a
n
sa
ction. Thi
s
bu
s
in
ess
guid
e
includ
es
:
n a
guid
e
to pr
e
-d
ea
l pl
a
nning (
se
t out in 
Section 2
)
n
th
e
10 gold
e
n rul
es
for h
a
ndling th
e
fir
s
t 100 d
a
y
s
po
s
t-compl
e
tion 
(outlin
e
d in 
Section 3
)
In 
s
pit
e
of 
a
ll th
e
r
esea
rch 
a
nd d
e
v
e
lopm
e
nt of m
a
n
a
g
e
m
e
nt thinking in thi
s
a
r
ea
a
nd r
e
cognition of th
e
r
eas
on why 
s
o m
a
ny d
ea
l
s
f
a
il, KPMG highlight
s
th
e
thr
ee
a
r
eas
it find
s
to b
e
fund
a
m
e
nt
a
l to 
s
ucc
ess
in 
Section 4
.
Th
e
r
e
i
s
no, on
e
s
iz
e
fit
s
a
ll 
s
olution to th
e
po
s
t-d
ea
l int
e
gr
a
tion proc
ess
.
How
e
v
e
r, b
ase
d on it
s
e
xt
e
n
s
iv
e
pr
e
-d
ea
a
nd po
s
t-d
ea
l tr
a
n
sa
ction 
e
xp
e
ri
e
nc
e
in
thi
s
a
r
ea
, KPMG h
as
d
e
v
e
lop
e
d th
e
b
es
t pr
a
ctic
e
guid
e
lin
es
se
t out in thi
s
guid
e
to h
e
lp m
a
n
a
g
e
r
s
s
ucc
ess
fully d
e
liv
e
r v
a
lu
e
from th
e
ir m
e
rg
e
r
s
a
nd 
a
cqui
s
ition
s
.
John K
e
lly
H
ea
d of m
e
rg
e
a
nd 
a
cqui
s
ition int
e
gr
a
tion, KPMG Con
s
ulting
Colin Cook
H
ea
d of KPMG Tr
a
n
sa
ction S
e
rvic
es
, UK
software Library dll:Online Convert PDF to HTML5 files. Best free online PDF html
component makes it extremely easy for C# developers to convert and transform a multi-page PDF document and save each PDF page as a separate HTML file in .NET
www.rasteredge.com
software Library dll:VB.NET PDF File Compress Library: Compress reduce PDF size in vb.
All object data. File attachment. Hidden layer content. Convert smooth lines to curves. VB.NET Demo Code to Optimize An Exist PDF File in Visual C#.NET Project.
www.rasteredge.com
1
For 30 years now industry commentators
and major corporates have recognised that
transaction success or failure is heavily
dependent on effective post-deal
management. So why is it that the failure
rate remains so high?
This guide aims to:
n
understand the reasons for deal failure; 
and
n
provide a framework for making a 
success of the pre- and post-deal periods.
What do we mean when we talk about deal
success or failure and how do we measure
it? Success is actually about ‘benefit’ or
‘value creation’. A deal is deemed
‘successful’ when the acquirer believes and
can demonstrate that it has made a good
investment when viewed three years later.
Valu
e
g
e
n
e
ration through
m
e
rg
e
r and acqui
s
ition
int
e
gration
‘Study aft
e
s
tudy
of pa
s
t m
e
rg
e
r
wav
es
ha
s
s
hown
that two of 
e
v
e
ry
thr
ee
d
e
a
ls
hav
e
not work
e
d’ 
(
The Economist 9 Jan 99
)
management
software Library dll:C# PDF File Compress Library: Compress reduce PDF size in C#.net
All object data. File attachment. Hidden layer content. Convert smooth lines to curves. Flatten visible layers. C#.NET DLLs: Compress PDF Document.
www.rasteredge.com
software Library dll:VB.NET PDF File Merge Library: Merge, append PDF files in vb.net
VB.NET Demo code to Append PDF Document. In addition, VB.NET users can append a PDF file to the end of a current PDF document and combine to a single PDF file.
www.rasteredge.com
2
Stag
e
1: Strat
e
gic Evaluation
An initial value is arrived at as soon as the acquirer has completed it’s evaluation of strategic
options and selected a target company. At this stage, value will be assessed based on a series
of assumptions and a limited amount of publicly available information about the target.
There are many reasons why a target may be attractive and ‘buying turnover or profit’ is
just part of it. Market positioning, access to a better management team, addressing IT issues,
access to product range, customer base or complementary culture may all be part of the
rationale for the deal; but fundamentally, the valuation has three key components:
I
ntrin
s
ic valu
e
The underlying future profitability of the business on a standalone basis.
Syn
e
rgi
s
tic valu
e
Based on the benefits which may be derived from putting the two businesses together.
These might relate to:
Revenue enhancement: are there opportunities for cross-selling product across
stores/branches? Does this give us access to a new customer base for our products?
Supply chain issues: eg. is there scope to consolidate manufacturing sites?
Procurement: what economies of scale can we derive from the combined buying power of
these two businesses? 
Elimination of overheads: Closure of departments/offices to avoid unnecessary duplication
(eg. no longer need two HR, Finance, IT functions and two Head Offices)
Financing: eg. a mature steady cash generating business acquiring a fast growing
investment intensive company. 
Strat
e
gic valu
e
There are a number of ways in which the acquisition may be considered to be of strategic
benefit, for example:
Leadership: the deal enables you to become market leader, therefore allowing benefits of
being number 1, eg. price, brand value etc.
Defensive: if you do not make the acquisition, your main competitor will, and your brand
will be forced into third place.
Vertical integration: the acquisition will secure your ability to supply the market by
providing you with a ‘ready-made’ customer base.
consider when and how value is assessed.
There are three key stages, as illustrated
below:
STAGE
 1STAGE
 2STAGE
 3
Assess Potential 
V
alue
R
eview 
V
aluation 
and Ag
r
ee 
Bid P
r
ice
Achieve 
I
nteg
r
ation 
Benefits
St
r
ategic 
E
valuation
Due Diligence
Post 
C
ompletion
STAGE
 1
Assess Potential 
V
alue
St
r
ategic 
E
valuation
software Library dll:VB.NET PDF File Split Library: Split, seperate PDF into multiple
Separate source PDF document file by defined page range in VB.NET class application. Divide PDF file into multiple files by outputting PDF file size.
www.rasteredge.com
software Library dll:C# PDF Converter Library SDK to convert PDF to other file formats
C#.NET PDF to HTML Conversion. If you want to transform and convert PDF document to HTML file format, this article should be read.
www.rasteredge.com
3
Stag
e
2: Du
e
dilig
e
nc
e
Having arrived at an initial value, made first approaches to the target, and put forward an
initial bid, the acquirer embarks on a period of detailed investigation. This period enables
the acquirer to gather more information about financial and commercial aspects of the target
business which will allow it to:
n
identify points which impact on value and therefore affect price and bid negotiations;
n
de-risk the deal, eg warranties against outstanding legal claims etc; and
n
prepare for the implementation of synergies by understanding what may or may not be 
achievable, eg. IT systems compatibility.
With intrinsic value often accounting for 90% of pre-deal valuation it made sense to focus
due diligence activity on the financial aspects of the business. This review of trading results
for the last five years identified trends which might impact on company profitability over
the next few years. Today, with more money chasing fewer deals, a greater proportion of the
valuation is made up of strategic and synergistic elements – indeed these can account for up
to 50% of the value. Investigations undertaken during the pre-deal period should be as all
encompassing as possible, aimed at testing the assumptions which dictated the initial value
in stage 1. These will include due consideration of the commercial characteristics of the
business, eg achievability of synergies, assessing management quality or cultural fit. Many
companies, however, continue with the traditional approach.
It is important to check that the original rationale for the deal still stands and to understand
the extent to which the valuation may have been changed. A holistic approach to due
diligence ensures that effort is focused on the aspects which affect deal negotiation and
benefit delivery.
integration
STAGE
 2
R
eview 
V
aluation 
and Ag
r
ee 
Bid P
r
ice
Due Diligence
software Library dll:C# PDF File Merge Library: Merge, append PDF files in C#.net, ASP.
Using this PDF document concatenating library SDK, C# developers can easily merge and append one PDF document to another PDF document file, and choose to
www.rasteredge.com
software Library dll:VB.NET PDF Convert to Word SDK: Convert PDF to Word library in vb.
In order to convert PDF document to Word file using VB.NET programming code, you have to integrate following assemblies into your VB.NET class application by
www.rasteredge.com
uisition
Stag
e
3: Po
s
t-compl
e
tion
Despite best efforts, commercially sensitive information will be withheld from the acquirer
pre-deal. Only on completion does the acquirer at last have full insight into the target
business and have accurate information on which to base implementation plans.
Traditionally, only 50% of the synergy benefits originally identified will prove to be
achievable – the key challenge for the new management now that it has open access to the
target, is to identify where full value will actuallybe derived from the newly combined
d
business. The plan must be designed to find an extra 50% and more.
The onlyvalue which really matters is the one which is arrived at three or more years after
completion, when the integration programme is complete. Unfortunately in two thirds of cases
this final value is lower than the one which dictated the valuation at stage 2, and therefore
many acquirers must concede their transaction has been a failure. Research conducted by
KPMG Consulting (Colouring in the Map: mergers and acquisitions in Europe) confirms this. 
The actions of the first 100 days will have greatest impact on the value created by the deal.
Handling of this critical period is thekey determinant of deal success or failure. In particular,
better planning for the post-completion stage during the pre-deal period was identified as a
major area for improvement for those respondents who thought their transactions
unsuccessful, with ‘acting faster’ in post-deal integration and ‘greater due diligence’ both in
equal second place. 
In this guide we outline:
n
how to derive maximum benefit from the pre-deal period (Section2);
n
the 10 golden rules for the 100 day period (Section 3); and
n
the factors which actually make the difference between success or failure (Section 4).
4
STAGE
 1 1 STAGE
 2
Assess Potential 
V
alue
£’000
I
nt
r
insic 
V
alue
000
Syne
r
gistic 
V
alue
000
St
r
ategic 
V
alue
000
000
R
eview 
V
aluation and 
Ag
r
ee Bid P
r
ice
£’000
I
nt
r
insic 
V
alue
000
Syne
r
gistic 
V
alue
000
St
r
ategic 
V
alue
000
000
St
r
ategic 
E
valuation
Due Diligence
C
o
m
p
l
e
t
i
o
n
1
0
0
d
a
y
s
STAGE
 3
Achieve 
I
nteg
r
ation 
Benefits
£’000
I
nt
r
insic 
V
alue
0000
Syne
r
gistic 
V
alue 0000
St
r
ategic 
V
alue
0000
0000
Post 
C
ompletion
STAGE
 3
Achieve 
I
nteg
r
ation 
Benefits
Post 
C
ompletion
Successful acquirers take the long term
view and recognise that the cost of their
investment in pre-deal planning is minimal
compared with the potential impact of
failing to generate the desired level of
return from the transaction. Increasingly
companies face a delay to the transaction
timetable while they await regulatory
clearance. A key challenge is to use that
time to best effect, while not having yet the
certainty the deal will go ahead. 
KPMG has developed a guide to pre-deal
planning:
1
B
e c
l
ear about strateg
i
i
ntent
An M&A is a tool to meet strategic
objectives, not an end in itself. Even if the
integration process runs smoothly, a flawed
strategy will inevitably lead to serious
problems. Be sure that the strategic
rationale is translated into a shared vision
(ideally with measurable targets) and
communicated to all stakeholders.
Management also need to determine
what is valued in the target. There should
be clarity about which areas need to be
protected and leveraged (whether it is
management and employee expertise,
access to a customer base, production
capability, or products and technology) and
to understand the priorities and risks
associated with each.
Pr
e
-d
e
al planning
Th
e
i
mportanc
e
of pr
e
-
d
e
a
l
p
l
ann
i
ng 
is
fr
e
qu
e
nt
l
y und
e
r-
es
t
i
mat
e
d. Too oft
e
n,
cruc
i
a
l
pr
e
paratory work 
is
po
s
tpon
e
d
p
e
nd
i
ng th
e
d
e
a
l
s
s
ucc
ess
fu
l
comp
le
t
i
on, th
e
r
e
by h
i
nd
e
r
i
ng
manag
e
m
e
nt’
s
e
ffort
s
to d
eli
v
e
r th
e
e
xp
e
ct
e
d b
e
n
e
f
i
t
s
.
planning
5
ning
6
2
A
ssess the top 
management team
Identify and involve the team who will be
responsible for managing the new
business. It will be important to:
n
consider the role of the target company 
top team in the future plans of the 
business;
n
consider whether between the two 
businesses there exists a management 
team capable of running the new, 
enlarged business. Often the management
team needs external strengthening;
n
determine how key executives need to 
be secured or incentivised;
n
define succession and contingency plans
as the departure of top team personnel 
from the target is common; 
n
define and communicate a process for 
selecting the management team; and
n
decide any redundancy matters relating 
to the top team swiftly but be aware that
the investigation process by its nature asks
many questions and often results in a 
breakdown of trust, so it is ill-advised to
make snap judgements about management
during the pre-planning phase. 
3
D
eterm
i
ne approach 
to 
i
ntegrat
i
on 
Two key questions must be addressed
during the planning period:
n
to what extent should we integrate 
these businesses?
n
what style should we use to carry out 
the integration?
The motivation behind much of the current
M&A activity is based on the opportunity
to achieve synergies from bringing
businesses together. Typically
organisations under-estimate the extent of
integration they should be undertaking
early on. However, failing to integrate the
target sufficiently is responsible for much
of the disappointment around the extent of
benefits derived from a transaction. By the
time they realise this is the case, the 100
day period is over or inappropriate
messages may have been communicated
(eg ‘no redundancies’) to stakeholders.
In terms of style of integration, it is clearly
valuable to learn lessons from past
experience, however, a successful
approach adopted in one case may not
work as well when applied to another.
At one extreme is a directive approach,
based on a ‘just do it’ mentality entailing
minimal involvement from the workforce.
This may be appropriate in low tech
industries. At the other extreme, a
facilitative approach puts emphasis on
managers to find solutions. It assumes a
highly skilled workforce working to a high
level agenda and assures implementation
through involvement and ‘buy-in’. This
can be appropriate in high growth markets.
The decision on which approach to adopt
may vary for different parts of the business
(eg divisions, countries, functions) and is
based on:
n
quality of people;
n
availability of resource;
n
degree of risk;
n
distance from customers;
n
complexity of issues; and
n
access to best practice.
The approach requires careful
consideration and evaluation during the
pre-deal period to ensure the integration
programme is tailored appropriately to the
particular circumstances of your deal.
FF
aacciilliittaattiivvee
DDii
rr
eeccttiivvee
7
4
I
n
v
o
lv
e the 
r
i
ght team
Given the range of internal management
and external adviser involvement, it is vital
to appoint an Integration Director
responsible for the transaction process as a
whole. One of the teams within the
programme will be that of the integration
planners. It is important for that team to:
n
include a mix of M&A experience and 
operational management capability. The 
role of the operational team is key. 
Initially the acquiring team, but later the
operational staff of both businesses, can 
impact on the ability to deliver value. 
Their knowledge of the business can:
–impact on the value/price;
–help you plan for the 100 days; 
ensuring integration programmes are 
achievable;
–ensure buy-in to the integration plan;
n
have continuity through the deal 
completion into the initial post 
completion phase so that immediate 
benefits can be realised; and
n
be full time to enable them to give the 
implementation process their undivided 
attention.
5
C
reate the 
i
ntegrat
i
on 
programme based on where 
benef
i
ts w
ill
 be der
iv
ed 
As mentioned earlier, traditionally many of
the original synergies will not materialise
during integration due to:
n
failure to test synergy assumptions; and
n
failure to recognise the role of the 
operational team.
It is therefore important to build a plan to
identify benefits beyond those originally
envisaged. Often these benefits are limited
by prudence or city code rules. However,
experience shows that 20% of integration
activities will deliver 80% of the benefits,
so it is key to focus on the projects which
will create biggest impact. These planning
activities will be refined once the deal is
completed and actual information is
available to confirm assumptions about the
new business.
Once benefit pools have been identified, it is
important to build a plan to deliver them and
to establish momentum in the first 100 days.
At the planning stage, it is necessary to:
n
ensure the process is underpinned and 
consistent with a common business 
vision / strategy;
n
develop first action plans setting out 
what should  be done to take control of 
the business (legal, financial, eg. through 
authorisation levels and reporting lines);
n
identify workstreams for the key benefit
areas and identify work teams to deliver
them;
n
allocate tasks, timings, responsibilities, 
milestonesand deliverables for the 
projects that have been identified;
n
revisit plans on an on-going basis as 
information becomes available; and
n
plan to handle the overlap and interfaces 
between workstreams to avoid losing value.
6
A
ddress cu
l
tura
l
i
ssues 
Assess cultural differences between the
acquirer and the target. Too often these
differences are underestimated and yet they
can undermine the 100 day programme as
well as the longer term implementation.
Ability to identify cultural issues will
depend on the extent of access to the target
pre-deal, but should cover:
n
leadership style, management profile, 
organisation structure;
n
working practices and terms &
conditions; and
n
perceptions from the marketplace.
8
7
D
e
v
e
l
op a commun
i
cat
i
ons p
l
an
Communication is a critical factor in the
successful handling of M&As. Companies
who are caught unprepared on deal
completion find it difficult to reassure
employees and other stakeholders. It is
therefore important to produce a
communications plan early on, before
completion:
n
the messages for the different stakeholder
groups and the timing of their release 
(see right);
n
the process of cascading information 
through the organisation is important, eg
decisions on the mix of one to one, 
group meetings and written 
communication and the content of each 
will need to be addressed;
n
the Day One communication programme 
is probably most critical of all: you 
only get one chance to make a first 
impression;
n
how the press will be managed, the 
content of releases and information 
packages and the points of contact; and
n
any immediate matters that will affect 
day to day business, such as the name to
be used by the new organisation and 
how switchboard staff will answer the 
telephone.
Communications continue to be important
after deal completion (see 
sect
i
on 3
)
and the CEO should take accountability
for this issue, ensuring appropriate
resource is allocated to it.
Stak
e
hold
e
r
s
Conc
e
rn
s
own
e
r
s
confid
e
nc
e
in n
e
w m
a
n
a
g
e
m
e
nt
m
a
n
a
g
e
m
e
nt
se
curity of po
s
ition
e
mploy
ees
se
curity of po
s
ition
cu
s
tom
e
r
s
r
e
li
a
bility of 
se
rvic
e
s
uppli
e
r
s
pr
ess
ur
e
on pric
es
/ contr
a
ct t
e
rm
s
bu
s
in
ess
p
a
rtn
e
r
s
continuity of bu
s
in
ess
t
a
a
uthoriti
es
a
nd r
e
ul
a
tor
s
a
dh
e
r
e
nc
e
to r
e
gul
a
tion
s
community
imp
a
ct on loc
a
l initi
a
tiv
es
(
e
g footb
a
ll t
ea
s
pon
s
or
s
hip)
b
a
nk
e
r
s
imp
a
ct on bottom lin
e
/ c
as
h flow
m
e
di
a
b
a
d n
e
w
s
s
tori
es
uisition
Documents you may be interested
Documents you may be interested