fenwick & west  
mergers and acquisitions  7
purchasers. The investment banker can also prepare a detailed timeline to better prepare 
TechCo for the length of the process and how much of management’s time will be needed.
Assistance During the Marketing Process.  Once TechCo decides to be acquired, the 
investment banker can prepare detailed marketing materials describing TechCo’s key 
attributes. The investment banker approaches the marketing process by conducting a 
detailed analysis of TechCo, its industry and the strategic reasons why LargeCo might want 
to acquire TechCo. The investment banker will also prepare a detailed list of potential buyers 
to be contacted during the marketing process. Using a banker at this stage in the process 
enables LargeCo to ask “tough” questions of the banker and be more forthright in their 
evaluation of TechCo without offending TechCo’s management.
Due Diligence.  When potential buyers conduct initial due diligence on TechCo, the 
investment banker can assist the process by ensuring that LargeCo gets information 
necessary to submit a binding offer to acquire TechCo. It is important to anticipate what 
information will be the most important to LargeCo to avoid embarrassing “surprises” 
later. The investment banker can assist TechCo by pointing out sources of synergy and 
supporting TechCo’s desired valuation by financial analyses based on comparable public and 
private companies. Familiarity with TechCo’s industry also will allow the banker to suggest 
alternatives if difficulties arise with a current LargeCo prospect. 
Negotiations Phase.  During this process, the investment banker will help TechCo determine 
which offer to accept based on valuation, structure, tax considerations, LargeCo currency 
(if stock is the primary consideration), and other relevant issues. Once an offer is accepted, 
it is critical to communicate to the investment banker which issues are most important to 
TechCo in order to properly position the negotiation discussions. To ensure an efficient final 
agreement phase, the investment banker can help coordinate communication with TechCo’s 
lawyers and accountants to make certain all of TechCo’s advisors understand the implications 
of the definitive agreement. If requested, an investment banker can provide TechCo’s Board 
of Directors with a formal “fairness opinion” on the terms offered by LargeCo.
Converting pdf into html - control software system:C# PDF Convert to HTML SDK: Convert PDF to html files in C#.net, ASP.NET MVC, WinForms, WPF application
How to Convert PDF to HTML Webpage with C# PDF Conversion SDK
Converting pdf into html - control software system:VB.NET PDF Convert to HTML SDK: Convert PDF to html files in vb.net, ASP.NET MVC, WinForms, WPF application
PDF to HTML Webpage Converter SDK for VB.NET PDF to HTML Conversion
8  mergers and acquisitions 
fenwick & west
Key Deal Issues
If LargeCo and TechCo agree that they are a good strategic fit, the next step is to determine 
the terms of the LargeCo-TechCo merger. LargeCo’s focus will be on paying no more than 
TechCo’s value; structuring the acquisition to obtain the most desirable tax, accounting and 
risk profile; and negotiating agreements with key personnel. When considering LargeCo’s 
offer, TechCo should keep in mind the needs of its different constituencies. TechCo’s 
shareholders typically want the highest possible price, paid in a liquid but tax-free manner. 
They also want to limit their personal liability for indemnities and reduce the amount of any 
consideration held in escrow as security for such indemnities. TechCo’s management will 
want to retain the largest number of TechCo’s employees on the best possible terms and 
have LargeCo deal fairly with terminated employees. On a personal level, TechCo’s executives 
will want to negotiate a good employment package and avoid long noncompetition 
agreements in case their relationship with LargeCo does not prove successful. Perhaps even 
more than LargeCo, TechCo’s management will want to avoid the risk of a “broken deal.” 
TechCo’s employees will be concerned about their jobs, their reporting relationships and 
the uncertainty caused by the acquisition. To negotiate a successful acquisition, all of these 
concerns must be addressed.
Valuation and Pricing Issues
TechCo Valuation.  One of the most important LargeCo issues is to pay a fair value for TechCo. 
Valuation is highly subjective. The “fair” value for TechCo will vary significantly from one 
LargeCo to another, depending on a variety of factors. An investment banker can assist 
TechCo in determining its valuation and in price negotiations with LargeCo. When negotiating 
its value, TechCo should remember that public LargeCos, issuing stock in a merger, will not 
want the merger to be dilutive of their earnings per share (EPS). This means that LargeCo 
cannot issue so many shares to TechCo’s shareholders that the merger reduces LargeCo’s 
EPS. LargeCos typically use three methods to triangulate on a reasonable TechCo valuation.
Comparable Public Companies.  One way of determining TechCo’s value is to take 
the market value of stocks of comparable, publicly traded companies in TechCo’s 
industry as a multiple of such companies’ earnings and revenues. Those values 
are then adjusted to account for the size, liquidity and performance differences 
between TechCo and those companies. The difficulty with this analysis is in selecting 
“comparable” companies and accurately adjusting TechCo’s value to reflect the 
differences between TechCo and such companies.
Comparable Transactions.  Another way of determining TechCo’s value is to compare 
the amount paid in acquisitions for other companies in TechCo’s industry. When 
using this valuation method, consider the following. While the stock market values 
all public companies daily, acquisitions occur over time. If a comparable transaction 
occurred some time before TechCo’s proposed transaction, are the factors essential 
control software system:VB.NET PDF Converter Library SDK to convert PDF to other file
You may directly copy and paste it into your vb.net testing Conversion of MS Office to PDF. give a series of demo code directly for converting MicroSoft Office
control software system:C# PDF Convert to Word SDK: Convert PDF to Word library in C#.net
a C# programming example for converting PDF to Word String inputFilePath = Program.RootPath + "\\" 1.pdf"; PDFDocument doc DOCX/TIFF and save it into stream
fenwick & west  
mergers and acquisitions  9
to that valuation still present? Another factor that can influence valuation is the 
consideration used in the transaction. A LargeCo with a highly valued stock can pay a 
higher price than a LargeCo with a less valued stock. Alternatively, if TechCo believes 
that LargeCo’s stock is undervalued by the market, it may be willing to accept a lower 
price at closing on the expectation of market appreciation in LargeCo’s stock after the 
Discounted Cash Flow Analysis.  A third way of determining TechCo’s value is to 
assign a value in today’s dollars to the cash flow to be generated by TechCo’s future 
operations. This type of analysis has two difficulties. First, under this analysis, 
TechCo’s value depends on the credibility of TechCo’s projections of its future 
operations. While historical performance is a known quantity, LargeCo and TechCo 
may disagree on how TechCo will perform in the future. Second, a substantial portion 
of the value represented by this type of analysis is the residual value created by 
TechCo’s investment in early years. This is another likely source of disagreement 
between LargeCo and TechCo.
Purchase Price Denomination.  If LargeCo pays cash for TechCo, LargeCo will express 
the purchase price in dollars. In an acquisition where LargeCo issues stock to pay for 
TechCo, LargeCo may express its offered purchase price in any of the following ways.
As Dollar Value of Shares.  If LargeCo expresses the price as a certain dollar value 
of its shares, LargeCo must specify the mechanism for determining the number of 
shares to be issued at the closing of the transaction. For example, LargeCo could 
offer that number of shares determined by dividing $25 million by the average 
of the closing prices of LargeCo’s stock for the ten trading days ending three 
days before the closing of the merger. LargeCo may not want to use this pricing 
mechanism if it believes that its stock price will fall between the date it signs the 
merger agreement and the date it closes the transaction. Such a drop in LargeCo’s 
stock price could result in TechCo’s shareholders receiving a significantly larger 
number of shares in the merger. This could be a problem if such an increase 
would require LargeCo to obtain the approval of its shareholders (which would 
not be required if fewer shares were issued) or if  LargeCo’s management believed 
that the transaction would become EPS dilutive. TechCo also might worry about 
a dollar purchase price that calculates the number of shares at the closing date. 
TechCo will not want the number of shares issued in the transaction to be reduced 
if LargeCo’s stock market price goes up before the closing date. TechCo will 
want its shareholders to share in market appreciation resulting from a favorable 
response to the announcement that LargeCo is acquiring TechCo.
As Fixed Number of Shares.  These concerns can be eliminated if LargeCo 
denominates its price as a certain number of shares to be issued in the 
acquisition. However, this pricing method leaves both parties with the risk that 
control software system:C# PDF Converter Library SDK to convert PDF to other file formats
This PDF document converting library component offers reliable C#.NET PDF You may directly copy and paste it into your C# testing C#.NET PDF to HTML Conversion.
control software system:C# PDF Convert to Tiff SDK: Convert PDF to tiff images in C#.net
programming sample for PDF to Tiff image converting. String inputFilePath = Program.RootPath + "\\" 1.pdf"; PDFDocument doc DOCX/TIFF and save it into stream
10 mergers and acquisitions 
fenwick & west
the dollar purchase price could go up or down by millions of dollars between 
signing and closing the deal. Arguably, the dollar purchase price should not 
matter to LargeCo as long as the merger will increase LargeCo’s EPS. It may matter 
to TechCo, however, if TechCo has outstanding preferred stock and LargeCo’s 
offered price is not a great deal more than the amount invested in TechCo by its 
venture investors. The charter documents of many privately held TechCos treat 
an acquisition as a “liquidation.” They typically require that the holders of the 
preferred stock receive their liquidation preferences before any consideration 
goes to the holders of the common stock. If a sharp drop in LargeCo’s stock price 
resulted in all of the stock having to be paid to the preferred shareholders, TechCo 
might find that it would be unable to obtain common shareholder approval of 
the acquisition. The parties also need to consider how options and warrants will 
be treated in this calculation. For example, is the number of shares offered by 
LargeCo intended to be in exchange for outstanding shares, options and warrants, 
or only for outstanding shares? This issue is particularly sensitive if options or 
warrants are significantly “under water” (i.e., the exercise price to acquire the 
TechCo shares is far greater than the price offered by LargeCo).
As a Percentage of Combined Entity.  In mergers between companies of relatively 
equal size, LargeCo frequently will express the purchase price as that number 
of shares that will give the TechCo security holders a certain percentage of the 
combined entity. For example, the LargeCo and TechCo security holders will have 
55% and 45%, respectively, of the post-closing capital of LargeCo. Parties use 
this form of pricing when they want to value LargeCo and TechCo based on their 
expected contribution to the combined company’s future performance instead 
of the market price for the stock. Again, the market value of the transaction can 
fluctuate dramatically from the date of signing until closing. Again, the parties 
need to delineate clearly which LargeCo or TechCo shares, options or warrants are 
included in the numerator and the denominator. Again, either LargeCo or TechCo 
may argue that “under water” warrants and options should be excluded from the 
Collars.  One way of dealing with these “market” risks is to price the transaction 
subject to a “collar.” A “collar” is a range of LargeCo stock prices within which there is 
an agreed-upon pricing method. For example, LargeCo might offer to pay TechCo $25 
million of stock within a collar of $10 to $15 per share, 2,500,000 shares if the stock 
price is less than $10 per share, and 1,666,666 shares if the stock price is greater 
than $15 per share. This approach ensures that in no event will LargeCo have to issue 
more than 2,500,000 shares in the acquisition. Alternatively, if LargeCo’s stock was 
trading at $12 per share at the date it was making its offer to TechCo and historically 
LargeCo’s stock had stayed in a range of $10 to $15, it could offer TechCo 2,083,333 
shares within a collar of $10 to $15, $31,249,995 of stock if the stock price is greater 
control software system:C# PDF Convert to Images SDK: Convert PDF to png, gif images in C#
Free .NET DLLs for converting PDF to images in both .NET WinForms and ASP.NET application. Turn multipage PDF file into single image files respectively in
control software system:C# PDF Convert to SVG SDK: Convert PDF to SVG files in C#.net, ASP
Support converting PDF document to SVG image within C# to convert PDF document into SVG image PDFDocument(@"C:\input.pdf"); pdf.ConvertToVectorImages(ContextType
fenwick & west  
mergers and acquisitions  11
than $15, and $20,833,333 of stock if the stock price is less than $10. The decision 
whether to denominate the price in dollars or shares and with or without a collar 
depends upon each party’s guess about what will happen to LargeCo’s stock price 
between signing and closing and which risk it is most important to avoid.
Net Asset Test.  If either LargeCo or TechCo believes that TechCo’s balance sheet is 
likely to become significantly weaker or stronger between the date the definitive 
agreement is signed and the closing date, it may suggest that the purchase price be 
adjusted to reflect a change in TechCo’s net assets. For example, if TechCo had $2 
million of working capital at the date of signing and LargeCo expected it to decline to 
$500 thousand by the closing date, LargeCo might want to have the purchase price 
reduced to reflect that change. On the other hand, a profitable TechCo might negotiate 
to have LargeCo increase the purchase price by the amount of any increase in its 
working capital from the signing date to the closing date.
Earnouts.  In an “earnout,” some portion of TechCo’s purchase price will be paid 
by LargeCo only if TechCo achieves negotiated performance goals after the closing. 
Parties typically use an earnout when they agree that a higher TechCo valuation 
would be justified if TechCo were to meet forecasted performance goals. TechCo may 
propose an earnout when it believes that its future performance will be substantially 
better than its historical performance. Likely earnout candidates include an early 
stage TechCo with a product line separate from that of LargeCo, a turnaround TechCo 
or a TechCo in a hot industry sector. Well-considered earnouts can allow TechCo to 
increase its sale price, provide continuing motivation to TechCo’s management, and 
increase TechCo’s value in the hands of LargeCo. Earnouts, however, are difficult 
to manage, and, since the goals agreed upon at closing are rarely relevant 2 years 
later, tend to create divergent incentives for continuing management. Ill-conceived or 
badly implemented earnouts can demotivate TechCo’s management, reduce TechCo’s 
value to LargeCo, and result in litigation. (See Fenwick & West’s booklet “Structuring 
Effective Earnouts” for a more detailed discussion of this method of pricing an 
Risk Reduction Mechanisms
There are inherent risks in negotiating, documenting and closing an acquisition since 
the parties have to make critical decisions regarding price and terms based on partial 
knowledge. There follow some mechanisms used by LargeCo and TechCo to manage these 
Exclusive Negotiating Period.  At the time the parties agree on price and the other key deal 
terms, LargeCo generally will require TechCo to cease negotiating with other potential buyers 
and negotiate exclusively with LargeCo. LargeCo will not want to invest substantial time 
and resources in performing due diligence and negotiating a deal with TechCo, only to have 
control software system:VB.NET PDF Convert to Text SDK: Convert PDF to txt files in vb.net
using RasterEdge.XDoc.Converter; Displayed in the code tab below is the Visual Basic .NET method for converting a PDF document into a text file.
control software system:VB.NET PDF Convert to Word SDK: Convert PDF to Word library in vb.
Converting DLLs for PDF-to-Word. In order to convert PDF document to Word file using VB.NET programming code, you have to integrate following assemblies into
12 mergers and acquisitions 
fenwick & west
TechCo use LargeCo’s offer to start a bidding war by other potential buyers. TechCo will want 
to keep the period during which it has to pull itself off the market as short as possible. To 
meet its fiduciary obligations, TechCo’s Board of Directors will want to reserve the right to 
notify its shareholders of other offers and may even reserve the right to accept unsolicited 
and clearly superior offers. The exclusive negotiating period should be no longer than 
reasonable for LargeCo to complete due diligence and negotiate the definitive documents 
— usually between 30 and 60 days.
Break-Up Fee.  Both LargeCo and TechCo may be concerned that they will be damaged if the 
deal fails to close after they have signed definitive acquisition agreements and announced 
the transaction. As noted above, LargeCo will not want TechCo to use LargeCo’s offer to 
start a bidding war. TechCo will worry that an acquisition announcement may cause its 
customers to delay orders until they know whether LargeCo intends to continue marketing 
and supporting existing TechCo products. Similarly, if the announcement causes TechCo’s 
employees to focus on their resumes instead of on their jobs, TechCo can be seriously 
damaged if the acquisition fails to close. Either LargeCo or TechCo may propose a “break-up 
fee” as a way to address this risk. A “break-up fee” requires the party responsible for the 
break-up to pay the other party a negotiated amount of liquidated damages. The amount of 
the break-up fee should reflect the damages likely to be sustained by the damaged party. 
Some parties dislike break-up fees because they believe that it implies permission not to 
close (as long as the break-up fee is paid) and they would prefer an unequivocal obligation to 
LargeCo Due Diligence.  LargeCo will do much of its due diligence under a non-disclosure 
agreement signed with TechCo before the parties agree on a letter of intent. Many TechCos, 
however, will not give LargeCo access to their most confidential financial, technical, 
intellectual property, and customer information until a price has been negotiated. As a result, 
LargeCo must decide whether TechCo is a strategic fit and arrive at a proposed purchase 
price based on its own product and market due diligence, without access to TechCo’s more 
detailed information. Once the parties agree upon the basic deal terms and while LargeCo’s 
lawyers are preparing the definitive agreements, LargeCo will conduct due diligence to 
discover if its assumptions about TechCo were accurate. LargeCo generally will want to 
do due diligence in the following areas: product/technology, sales/marketing, financial/
accounting, and legal/intellectual property. (See Fenwick & West’s booklet “Acquiring and 
Protecting Technology:  The Intellectual Property Audit” for a more detailed discussion of due 
diligence issues when acquiring technology.) LargeCo and TechCo should try to identify and 
discuss particular sensitivities or unusual problems or liabilities as early in the due diligence 
process as possible. Early disclosure is more efficient, builds credibility, and is less likely to 
result in last-minute price renegotiations.
LargeCo should avoid placing an unnecessary burden on TechCo staff during the due 
diligence process. TechCos rarely have the administrative and financial infrastructure that 
fenwick & west  
mergers and acquisitions  13
LargeCo has, and do not maintain the same type of records. It is often preferable to have 
LargeCo’s personnel do much of the due diligence. This enables LargeCo to obtain more 
accurate information in the form expected, and will reduce the burden on TechCo. LargeCo 
also needs to be sensitive to confidentiality concerns. A stream of LargeCo personnel, 
Federal Express envelopes with LargeCo’s return address, or faxes containing confidential 
information sent to locations that are not secure can easily result in rumors that LargeCo 
intends to acquire TechCo. Lastly, LargeCo should remember that the purpose of due 
diligence is to quantify risk, not to bring TechCo’s records into line with LargeCo’s. Such 
conforming changes can be accomplished after the merger. 
If LargeCo discovers unexpected TechCo liabilities during the due diligence process, it may 
withdraw from the deal, reduce its offered price, or ask TechCo’s shareholders to indemnify 
it for damage from unusual liabilities. TechCo should avoid allowing LargeCo to put a “due 
diligence out” in the definitive acquisition agreement. A “due diligence out” is a condition to 
closing that allows LargeCo to decide at the closing whether TechCo is too risky to acquire. 
To avoid the risks of customer confusion, employee distraction and the reputation of being 
“left at the altar,” TechCo should require LargeCo to complete all due diligence before signing 
and announcing the definitive agreement. LargeCo generally  will insist on the right to refuse 
to close if there is a “material adverse change” in TechCo’s business between signing and 
closing. If TechCo anticipates that the merger announcement will cause such a change, the 
parties should negotiate a definition of “material adverse change” that will not penalize 
TechCo for expected changes to its business, yet will protect LargeCo from unexpected 
material adverse changes to TechCo’s business.
TechCo Representations and Warranties, Indemnities and Escrows.  Besides doing its 
own due diligence, LargeCo’s definitive agreement will contain detailed representations 
and warranties about TechCo’s business. If those representations are inaccurate, TechCo 
is expected to disclose the inaccuracies in an “exception schedule” detailing TechCo’s 
problems and liabilities. LargeCo also will ask TechCo to attach detailed lists of TechCo’s 
assets, contracts and liabilities to the definitive agreement as part of TechCo’s “disclosure 
schedule.” If LargeCo suffers damage because a privately-held TechCo failed to disclose any 
of the requested information, LargeCo will expect TechCo’s shareholders to indemnify it. 
Given this indemnity obligation, TechCo should strive for complete and accurate disclosure. 
To mitigate against an unreasonable disclosure burden, however, TechCo will want to limit 
some disclosure obligations to those items that are “material” to TechCo or of which TechCo 
has “knowledge.” 
Every business has liabilities that arise in the ordinary course. It is inappropriate (and 
harmful to the relationship with continuing TechCo management) for LargeCo to make claims 
for every dollar of liability that is discovered after the closing. To reflect this reality, TechCo 
will want its breaches to cause a certain threshold of damages (called a “basket”) before 
LargeCo has any right to indemnification. Once the basket limit is reached, however, LargeCo 
14 mergers and acquisitions 
fenwick & west
will want to recover all its damages, including the basket, while TechCo will prefer that 
LargeCo recover only the damages in excess of the basket. TechCo will want to limit potential 
liability under the indemnity while LargeCo will prefer unlimited liability for damages. When 
TechCo’s major shareholders are also its key managers, TechCo should expect requests for 
broader indemnities and escrows. When outside investors hold most of TechCo’s shares, 
however, they will want to limit the dollar amount of their personal liability for indemnities. 
They also will prefer to limit LargeCo to a negotiated amount of escrowed consideration.
LargeCo also may want to hold a portion of the merger consideration in escrow as security 
for such indemnity obligations. Since acquisitions can no longer be accounted for as a 
“pooling,” acquirers are asking for larger and longer escrows. It is unlikely that 10% of the 
shares issued going into escrow for one year for breaches of general representations and 
warranties will continue to be the norm. To minimize conflicts over escrow claims, LargeCo 
and a TechCo shareholders’ representative should have regular scheduled post-closing 
meetings to identify and address indemnity issues.
Escrows and shareholder indemnities are rare in acquisitions of a publicly-held TechCo. In 
public-public acquisitions, LargeCo generally will assume the risk of problems discovered 
TechCo Due Diligence.  If LargeCo is paying cash for TechCo at the closing, there is little need 
for TechCo to do due diligence on LargeCo. If LargeCo is paying for TechCo with its stock, a 
promissory note or an earnout, however, TechCo will want to do due diligence on LargeCo. 
Many of the considerations relating to LargeCo’s due diligence will apply when TechCo is 
doing due diligence on LargeCo. If LargeCo is public, its federal securities filings will supply 
much of the desired information, although TechCo may want more detailed information about 
LargeCo’s operations.
Key Shareholder Pre-Approval.  One acquisition risk is whether TechCo’s shareholders will 
approve the acquisition negotiated by TechCo’s management and approved by TechCo’s 
Board of Directors. TechCo will have similar concerns if LargeCo must obtain its shareholders’ 
approval. Legal formalities required to obtain shareholder approval mean that there will be 
a delay between signing the definitive agreement and obtaining shareholder approval to 
that agreement. To manage this risk, the parties may want to ask key shareholders (officers, 
directors and 10% shareholders) to sign an Affiliates Agreement at the time the definitive 
acquisition agreement is signed, agreeing to vote in favor of the transaction. 
License to Key Technology.  If LargeCo’s principal reason to acquire TechCo is to obtain a 
critical piece of technology, LargeCo may want to negotiate a license to that technology. 
The license could be signed at the same time as the definitive acquisition agreement since 
it would rarely require shareholder approval or compliance with time-consuming legal 
formalities. Thus, even if the acquisition did not close, LargeCo would still have access to the 
fenwick & west  
mergers and acquisitions  15
critical technology. TechCo will want to ensure that the license terms would be acceptable if 
the acquisition did not close.
Personnel Issues
Stress Level.  Acquisitions are, by their nature, highly stressful. First, there is the unavoidable 
increase in work load required by the acquisition process. TechCo’s managers need to 
negotiate the deal, respond to due diligence requests, generate requested schedules, and 
make decisions regarding the integration of the two companies, all in addition to handling 
TechCo’s day-to-day operations. Second, there is the uncertainty about the future. Who 
will be kept and under what financial terms? Who will be fired? How will operations change 
in the new organization? Third, a potential acquisition creates mass personal insecurity. 
Everyone in TechCo’s organization will be concerned about his future and his ability to 
perform in the new organization; rumors will abound and TechCo’s ability to perform will 
deteriorate. It is in the best interests of both LargeCo and TechCo to minimize the effects of 
this stress. Absent the type of planning recommended below, LargeCo may find that TechCo 
experiences employee turmoil, low morale and poor financial performance because of the 
acquisition. To minimize the impact of employee turmoil, and particularly if TechCo’s and 
LargeCo’s corporate cultures are substantially different, the parties may want to engage an 
organizational development consultant to assist them with the integration issues.
Confidentiality.  Acquisition negotiations must be kept strictly confidential until LargeCo 
and TechCo have signed the definitive acquisition agreements and are prepared to answer 
the myriad questions that arise upon an announcement of the acquisition. The fewer people 
who know about acquisition negotiations and the shorter the period that they are required 
to maintain confidentiality, the more likely each company will be to manage information 
release successfully. To assist in maintaining confidentiality, most LargeCos use code names 
instead of TechCo’s real identity on internally generated documents. Initial meetings should 
be held off-site and in locations where the principals are unlikely to be observed. The parties 
should try to limit the more intrusive types of LargeCo due diligence until it is certain that the 
agreement will be signed, rather than risk early leaks and employee disruption.
Key Employees.  LargeCo and TechCo need to identify which TechCo personnel must be 
retained as board members, executives or key employees and the key factors necessary 
to retain and motivate them. This issue needs early focus and should be resolved before 
the parties announce the acquisition. LargeCos tend to think of compensation matters 
as a “human resources” detail; whereas it may be a “show stopper” to the affected 
employee. Salary, bonus, stock option and other compensation arrangements and reporting 
relationships must be discussed and agreed upon. To maximize employee retention, 
however, the parties also should address more intangible issues of corporate culture. Some 
TechCo employees will want assurances that they will not be required to move. For others, 
the key issue may be the availability of cutting-edge technological tools or additional 
personnel in an area where they have had inadequate resources. LargeCo should plan to 
16 mergers and acquisitions 
fenwick & west
interview each key TechCo employee to recruit him or her to join the LargeCo team. As soon 
as possible after the announcement, LargeCo should commence the process of weekly team-
building meetings between the counterparts from the two companies. These should continue 
until employee surveys indicate that there has been a successful integration of TechCo’s key 
employees with their LargeCo counterparts.
Reduction in Force.  Just as LargeCo and TechCo need to determine which employees must 
be retained, they also must decide which employees will become redundant. If TechCo has 
more than 100 employees and the acquisition will result in more than 50 employees being 
terminated, the parties must comply with the Worker Adjustment and Retraining Notification 
Act. The WARN Act requires that terminated employees receive either 60 days’ termination 
notice or 60 days’ severance pay. The parties should determine for what period terminated 
employees will be needed to integrate TechCo into the LargeCo organization. They then 
should design a “transition” package that motivates them to remain with TechCo during 
the transition period. One way of providing such motivation is to condition special option 
vesting, severance and bonus payments on remaining during the transition period. 
Out-placement and resume assistance programs should be provided, if possible. The parties 
should determine transition packages and assistance programs before the acquisition is 
announced to TechCo’s employees. LargeCo personnel should meet with each employee 
on the day of the acquisition announcement to explain the details of his or her individual 
package and answer any questions he or she may have regarding insurance and out-
placement services. It is important to handle terminations with dignity and compassion. 
Failure to do so will result in low morale for those who have lost their jobs and turmoil in the 
departments concerned. It also may result in distrust and resentment by the employees that 
LargeCo wants to retain and motivate.
Noncompetition Agreements.  The two most important noncompetition agreement issues 
are scope of the noncompete and price. Ideally, the noncompetition agreement should 
be no broader than the product and market area that TechCo is selling to LargeCo. If the 
key employee is a significant TechCo shareholder, it is not  necessary to pay additional 
consideration for the noncompetition agreement. If the key employee owns little or no 
TechCo stock, however, LargeCo needs to consider the fairness of expecting him or her to 
sign a noncompetition agreement without additional consideration. 
In California, it is not clear that a noncompetition agreement is enforceable against an 
employee who holds less than 3% of TechCo’s stock. The parties should get tax advice if they 
intend to allocate a portion of the purchase price to the noncompetition agreement since it 
can have significant tax consequences.
Golden Parachutes.  “Golden parachutes” are arrangements that provide a key employee, 
because of a change in control of the company, with benefits equal to three or more times 
Documents you may be interested
Documents you may be interested