Winners and Losers   
|
vii
Not surprisingly, there is a large body of literature on the success and failure of new products in 
large companies. The more I read and then talked to large corporations, the more I became convinced 
that the Customer Development model is even more applicable to existing companies attempting to 
launch new products into new markets. The challenge of understanding customers and finding a 
market is the same for a large company as for a startup. But large companies have established well-
defined processes and procedures that are the antithesis of the Customer Development model. In 
other words, the guidelines for starting a new product in a new market are the antithesis of the well-
honed rules observed by large and successful enterprises. Indeed, those rules are a recipe for failure 
when it comes to a startup-like initiative. The cost of launching new products into new markets can 
exceed the absolute dollars a startup spends by several orders of magnitude. While the expected 
returns are huge, making these type of mistakes in a large company can be catastrophic.  
Finally, I had found my audience for this book: any team launching a new product, from a small 
entrepreneurial startup to a large corporation. This book is not just for the CEO but all executives 
and employees of early stage ventures; it’s for all the founders, the engineers, the VP of Sales, the VP 
of Marketing, etc. – anyone who is struggling to come up with answers on how to find customers and 
markets.  This book will help all of you to bring rigor to the Customer Development Process. 
Throughout this book, I use the terms entrepreneur and startup quite liberally. The terms 
encompass the brave souls in Fortune 1000 companies just as much as they describe three teens 
starting in a garage.  
This or any road map will only take you where you want to go if you have the discipline to follow 
it, together with the vision and passion that characterize the best entrepreneurs. As with great 
artists, these are innate qualities that make successful serial entrepreneurs a rare breed. Relentless 
execution is also something that is hard to get from a book. It is best learned by being thrown out of 
the offices of countless prospective customers as you try to learn what appeals to them. It means 
getting off the floor and going back to a customer who said “no” and finding out how to turn that into 
a “yes.”  
This book will point the way. Completing your own hero’s journey is up to you. 
Who Is This Book Not For? 
There are cases where using the Customer Development methodology is inappropriate.  There 
are businesses where the aphorism “build and they will come” is actually true. For example, in 
biotechnology startups, if you could can find a drug which cures a specific cancer, a Customer 
Development strategy is simply a waste of time; it doesn’t take a formal process to figure out that 
there will be huge end user demand for the drug.   
The risk in biotechnology companies is in the front-end of product development; taking a 
research hypothesis and developing into a successful and effective drug, not in the back-end  of 
customer acceptance and adoption.  In a biotechnology startup success and failure are not about 
understanding customer needs or adoption.  If the company can develop a product that works and 
get it through the FDA approval process, customers would literally be dying to get it.   
In these companies to get to a Phase III trial (for Controlled Safety and Efficacy, the last step 
before submitting a New Drug Application to the FDA), a company has typically spent four and a 
half years in clinical trials and nearly $50 million.  For these ventures, the issue isn’t Customer 
Development to understand end user needs, but rather finding the right Partner, Licensing and 
Distribution Channel strategies.   
Similar issues can be found in some health care and energy products.  The users and markets are 
known and if a product can development business is assured.  However, our contention is that in the 
past, most entrepreneurs in every early stage venture believed that “build it and they will come” 
described their company.  Our contention is that it only covers the few, not the many. 
For the rest of us, where the issues are customer acceptance and market adoption, this book 
shows the path. 
Pdf to web converter - Convert PDF to html files in C#.net, ASP.NET MVC, WinForms, WPF application
How to Convert PDF to HTML Webpage with C# PDF Conversion SDK
online pdf to html converter; convert fillable pdf to html form
Pdf to web converter - VB.NET PDF Convert to HTML SDK: Convert PDF to html files in vb.net, ASP.NET MVC, WinForms, WPF application
PDF to HTML Webpage Converter SDK for VB.NET PDF to HTML Conversion
embed pdf to website; best pdf to html converter
C# PDF: How to Create PDF Document Viewer in C#.NET with
NET Framework version 2.0 and above. Creating C# PDF Web / Windows / Mobile Viewer. C#.NET PDF Document Web Viewer, C#.NET PDF Document Mobile Viewer.
convert pdf to website html; convert pdf table to html
Online Convert PDF to Jpeg images. Best free online PDF JPEG
Online PDF to JPEG Converter. Download Free Trial. Web Security. Your PDF and JPG files will be deleted from our servers an hour after the conversion.
convert pdf to html code c#; convert url pdf to word
Chapter 1: The Path to Disaster   
1
Chapter 1 
The Path to Disaster:  
The Product Development Model 
“… for the gate is wide and the road broad that leads to destruction, and those  
who enter through it are many.” 
— Matthew 7:13 
Every traveler starts a journey faced with the decision of what road to take. The road well traveled 
seems like the obvious choice. The same is true in the search for startup success: following a path of 
common wisdom – one taken by scores of startups before, seems like the right way. Yet the advice 
offered two thousand years ago is relevant for startups today, namely that the wide road often leads 
straight to disaster. How and why this is so is the subject of this chapter.  
Let me begin with a cautionary tale. In the heyday of the dot-com bubble, Webvan stood out as 
one of the most electrifying new startups, with an idea that would potentially touch every household. 
Raising one of the largest financial war chests ever seen (over $800 million in private and public 
capital), the company aimed to revolutionize the $450 billion retail grocery business with online 
ordering and same-day delivery of household groceries. Webvan believed this was a “killer 
application” for the Internet. No longer would people have to leave their homes to shop.  They could 
just point, click, and order. Webvan’s CEO told ForbesT magazine that Webvan would “set the rules 
for the largest consumer sector in the economy.”  
Besides amassing megabucks, the Webvan entrepreneurs seemed to do everything right. The 
company raced to build vast automated warehouses and purchased fleets of delivery trucks, while 
building an easy-to-use web site. Webvan hired a seasoned CEO from the consulting industry, 
backed by experienced venture capital investors. What’s more, most of their initial customers 
actually liked their service. Barely 24 months after the initial public offering, Webvan was bankrupt 
and out of business. What happened? 
It wasn’t a failure of execution. Webvan did everything its board and investors asked. In 
particular, the company fervently followed the traditional product development model commonly 
used by startups, including “get big fast,” the mantra of the time.  Webvan management followed the 
product development model religiously. Its failure to ask “Where Are the Customers?” illuminates 
how a tried-and-true model can lead even the best-funded, best-managed startup to disaster.  
T
HE 
P
RODUCT 
D
EVELOPMENT 
D
IAGRAM
Every company bringing a new product to market uses some form of Product Development Model. 
(Figure 1.1)   Emerging early in the twentieth century, this product-centric model described a 
process that evolved in manufacturing industries. It was adopted by the consumer packaged goods 
industry in the 1950s and spread to the technology business in the last quarter of the twentieth 
century. It has become an integral part of startup culture.  
At first glance, the diagram appears helpful and benign, illustrating the process of getting a new 
product into the hands of waiting customers.  Ironically, the model is a good fit when launching a 
new product into an established, well-defined market where the basis of competition is understood, 
and its customers are known.  
The irony is that few startups fit these criteria. Few even know what their market is. Yet they 
persist in using the product development model not only to manage product development, but as a 
road map for finding customers and to time their sales launch and revenue plan. The model has 
DocImage SDK for .NET: Web Document Image Viewer Online Demo
Please click Browse to upload a file to display in web viewer. Suppported files are Word, Excel, PowerPoint, PDF, Tiff, Dicom and main raster image formats.
export pdf to html; pdf to html
C# Image: Guide for Customizaing Options in Web Viewer
RasterEdge .NET Web Viewer Library for C# provides Visual C# programmers with two modes to display PDF, Office Word, Excel, and PowerPoint files.
convert pdf form to html form; convert pdf to html for online
2
The Four Steps to the Epiphany   
become a catchall tool for every startup executive’s schedule, plan, and budget. Investors use the 
product development diagram to set and plan funding. Everyone involved uses a road map that was 
designed for a very different location, yet they are surprised when they end up lost. 
Figure 1.1  The Product Development Diagram 
To see what’s wrong with using the product development model as a guide to building a startup, 
let’s first look at how the model is currently used to launch a new product. We’ll view the actions at 
each step in two ways: in general practice and in the specific example of Webvan, which managed to 
burn through $800 million in 3 years. Then we will dissect the model’s toxic consequences for 
startups. 
What’s wrong with the old model in general, and how were those wrongs compounded in the 
billion-dollar Webvan implosion?  Lets look at the model stage-by-stage.
Concept and Seed Stage 
In the Concept and Seed Stage, founders capture their passion and vision for the company and turn 
them into a set of key ideas, which quickly becomes a business plan, sometimes on the back of the 
proverbial napkin. The first thing captured and wrestled to paper is the company’s vision.  
Next, issues surrounding the product need to be defined: What is the product or service concept? 
Is it possible to build? Is further technical research needed to ensure that the product can be built? 
What are the product features and benefits?  
Second, who will the customers be and where will they be found? Statistical and market research 
data plus potential customer interviews determine whether the ideas have merit.  
Step three probes how the product will ultimately reach the customer and the potential 
distribution channel. At this stage that companies start thinking about who their competitors are, 
and how they differ. They draw their first positioning chart and use it to explain the company and its 
benefits to venture capitalists.  
The distribution discussion leads to some basic assumptions about pricing. Combined with 
product costs, an engineering budget, and schedules, this results in a spreadsheet that faintly 
resembles the first financial plan in the company’s business plan. If the startup is to be backed by 
venture capitalists, the financial model has to be alluring as well as believable. If it’s a new division 
inside a larger company, forecasts talk about return on investment.  Creative writing, passion, and 
shoe leather combine in this concept and seed phase in hopes of convincing an investor to fund the 
company or the new division. 
Webvan did all of this extremely well. Founded in December 1996, with a compelling story, and a 
founder with a track record, Webvan raised $10 million from leading Silicon Valley venture 
capitalists in 1997. In the next two years, additional private rounds totaling an unbelievable $393 
million would follow before the company’s IPO (initial public offering). 
Product Development 
In stage two, product development, everyone stops talking and starts working. The respective 
departments go to their virtual corners as the company begins to specialize by functions.  
Engineering focuses on building the product; it designs the product, specifies the first release 
and hires a staff to build the product. It takes the simple box labeled “product development” and 
makes detailed critical path method charts, with key milestones. With that information in hand, 
Engineering estimates delivery dates and development costs.  
Concept/ 
Seed
Product 
Development 
Alpha/Beta 
Test 
Launch/ 
1st Ship 
C# Image: Create Web Image Viewer in C#.NET Application
If needed, you can view detailed guidance on how to create a PDF web viewer, how to view TIFF document image file online and how to create an online web
best pdf to html converter online; best website to convert pdf to word online
C#: How to Add HTML5 Document Viewer Control to Your Web Page
are to load the necessary resources for creating web document viewer events take RE default var _userCmdDemoPdf = new UserCommand("pdf"); _userCmdDemoPdf.addCSS
change pdf to html format; convert pdf to html online
Chapter 1: The Path to Disaster   
3
Meanwhile, Marketing refines the size of the market defined in the business plan (a market is a 
set of companies with common attributes), and begins to target the first customers. In a well-
organized startup (one with a fondness for process) the marketing folk might even run a focus group 
or two on the market they think they are in and prepare a Marketing Requirements Document 
(MRD) for Engineering. Marketing starts to build a sales demo, writes sales materials 
(presentations, data sheets), and hires a PR agency. In this stage, or by alpha test, the company 
traditionally hires a VP of Sales. 
In Webvan’s case, Engineering moved along two fronts: building the automated warehouses and 
designing the web site. The automated warehouses were a technological marvel, far beyond anything 
existing grocery chains had. Automated conveyors and carousels transported food items off of the 
warehouse shelves to workers who packed them for delivery. Webvan also designed its own inventory 
management, warehouse management, route management, and materials handling systems and 
software to manage the entire customer ordering and delivery flow process. This software 
communicated with the Webvan web site and issued instructions to the various mechanized areas of 
the distribution center to fulfill orders. Once a delivery was scheduled, a route-planning feature of 
the system determined the most efficient route to deliver goods to the customer's home. 
At the same time, the planning began for a marketing and promotion program designed to 
strengthen the Webvan brand name, get customers to try the service in the first target market, build 
strong customer loyalty, and maximize repeat usage and purchases. The plan was to build Webvan’s 
brand name and customer loyalty through public relations programs, advertising campaign, and 
promotional activities.  
Alpha/Beta Test 
In stage three, alpha/beta test, Engineering works with a small group of outside users to make sure 
that the product works as specified and tests it for bugs. Marketing develops a complete marketing 
communications plan, provides Sales with a full complement of support material, and starts the 
public relations bandwagon rolling. The PR agency polishes the positioning and starts contacting the 
long lead-time press while Marketing starts the branding activities. 
Sales signs up the first beta customers (who volunteer to pay for the privilege of testing a new 
product), begins to build the selected distribution channel, and staffs and scales the sales 
organization outside the headquarters. The venture investors start measuring progress by number of 
orders in place by first customer ship. 
Hopefully, somewhere around this point the investors are happy with the company’s product and 
its progress with customers, and the investors are thinking of bringing in more money. The CEO 
refines his or her fund-raising pitch and hits the street and the phone searching for additional 
capital. 
Webvan began to beta-test its grocery delivery service in May 1999 to approximately 1,100 
people. At the same time, the marketing buzz started with a PR blitz as hundreds of articles 
appeared touting the newest entrant in the online grocery business. Private investors poured 
hundreds of millions of dollars into the company. 
Product Launch and First Customer Ship 
Product launch and first customer ship is the final step in this model, and what the company has 
been driving for. With the product working (sort of), the company goes into “big bang” spending 
mode. Sales is heavily building and staffing a national sales organization; the sales channel has 
quotas and sales goals. Marketing is at its peak. The company has a large press event, and 
Marketing launches a series of programs to create end-user demand (trade shows, seminars, 
advertising, email, and so on). The board begins measuring the company’s performance on sales 
execution against its business plan (which typically was written a year or more earlier, when the 
entrepreneur was looking for initial investments).  
Building the sales channel and supporting the marketing can burn a lot of cash. Assuming no 
early liquidity (via an IPO or merger) for the company, more fund raising is required. The CEO looks 
C#: How to Determine the Display Format for Web Doucment Viewing
All Formats. XDoc.HTML5 Viewer. XDoc.Windows Viewer. XDoc.Converter. View & Process. RasterEdge web document viewer for .NET can convert PDF, Word, Excel and
convert pdf to url link; convert pdf to html file
C# Image: How to Integrate Web Document and Image Viewer
0.pdf: from this user manual, you can find the detailed instructions and explanations for why & how to create & insert a professional .NET web document image
convert from pdf to html; batch convert pdf to html
4
The Four Steps to the Epiphany   
at the product launch activities and the scale-up of the sales and marketing team, and yet again goes 
out, palm up, to the investor community. (In the dot-com bubble economy, the investors used an IPO 
at product launch to take the money and run, before there was a track record of success or failure.) 
If you’ve ever been involved in a startup, the operational model no doubt sounds familiar. It is a 
product-centric and process-centric model used by countless startups to take their first product to 
market. 
Webvan launched its first regional Webstore in June 1999 (just one month after starting beta 
test) and filed for its public offering 60 days later. The company raised $400 million and had a 
market capitalization of $8.5 billion the day of its IPO—larger than the top three grocery chains 
combined. 
W
HAT
W
RONG WITH 
T
HIS 
P
ICTURE
Given that the product development model is used by almost every organization launching a new 
product, asking what’s wrong with it might seem as heretical as asking “What’s wrong with 
breathing?” Nevertheless, for Webvan and thousands of other startups, it has failed miserably.  
The first hint lies in its name; this is a product development model. Not a marketing model, not a 
sales hiring model, not a customer acquisition model, not even a financing model. Yet startup 
companies have traditionally used a product development model to manage and pace all these non-
engineering activities. The misnamed process is merely a hint of the ten major flaws of the product 
development model.  
1. Where Are the Customers?
TP
PT 
To begin with, the product development diagram completely ignores the fundamental truth about 
startups and all new products. The greatest risk—and hence the greatest cause of failure—in 
startups is not in the development of the new product but in the development of customers and 
markets. Startups don’t fail because they lack a product; they fail because they lack customers and a 
proven financial model. This alone should be a pretty good clue about what’s wrong with using the 
product development diagram as the sole guide to what a startup needs to be doing. Look at the 
Product Development model and ask “where are the customers?”  
2. The Focus on First Customer Ship Date 
Using the Product Development model forces sales and marketing to focus on the first customer ship 
date. Most competent sales and marketing executives look at the first customer ship date, look at the 
calendar on the wall, and then work backwards figuring out how to do their job in time so that the 
fireworks start the day the product is launched. 
The flaw in this thinking is that the “first customer ship” is only the date when Product 
Development thinks they are “finished” building the product. The first customer ship date does not 
mean that the company understands its customers or how to market or sell to them. (Read the 
preceding sentence again.  It’s a big idea.) Yet in almost every startup, ready or not, the sales, 
marketing, and business development people are busy setting their departmental watches to the 
first customer ship date. Even worse, a startup’s investors are managing their financial expectations 
by this date as well. 
The chorus of investor voices say, “Why of course that’s what you do. Getting the product to 
market is what sales and marketing people do in startups. That’s how a startup makes money.” 
That’s deadly bad advice.  Ignore it. Focusing only on first customer ship results in a “Fire, Ready, 
Aim” strategy. Obviously, your new division or company wants to get a product to market and sell it, 
but that cannot be done until you understand who you are selling your product to and why they will 
buy it. The product development model is so focused on building and shipping the product that it 
ignores the entire process of what I call Customer Discovery—a fundamental and, in fact, fatal error.  
Think about every startup you’ve been in or known about. Hasn’t the focus been on first 
customer ship dates? Hasn’t the energy, drive, and focus been on finishing the product and getting it 
to market? Think about what happens after the first customer ship party is over, the champagne is 
C# Image: Save or Print Document and Image in Web Viewer
If there's no printer connected or your web browser doesn't support document or image printing, you can only preview it on web viewer in PDF or TIFF format.
convert pdf into html; pdf to html converter online
Chapter 1: The Path to Disaster   
5
flat, and the balloons are deflated. Sales now has to find the quantity of customers that the company 
claimed it could find when it first wrote its business plan. Sure, Sales may have found a couple of 
“beta” customers, but were they representative of a scalable mainstream market? (A mainstream 
market is where the majority of people in any market segment reside.  They tend to be risk-averse, 
pragmatic purchasers.)  Time after time, only after first customer ship do startups discover that 
their early customers don’t scale into a mainstream market, or that the product doesn’t solve a high 
value problem, or that the cost of distribution is too high. While that’s bad enough, these startups 
are now burdened with an expensive, scaled-up sales organization that is getting frustrated trying to 
execute a losing sales strategy and a marketing organization desperately trying to create demand 
without a true understanding of customers’ needs. And as Marketing and Sales flail around in 
search of a sustainable market the company is burning through its most precious asset—cash.  
At Webvan, the dot-com mania may have intensified their inexorable drive to first customer ship, 
but its single-minded focus was typical of most startups. At first customer ship, Webvan had close to 
400 employees. It hired over 500 more during the next six months. By May 1999 the company opened 
its first $40 million distribution center, built and scaled for a customer base it could only guess at, 
and had committed to 15 other distribution centers of the same size. Why? Because the Webvan 
business plan said that was the goal—regardless of whether the customer results agreed. 
3.  An Emphasis on Execution Instead of Learning and Discovery 
In startups the emphasis is on “get it done, and get it done fast.” So it’s natural that heads of Sales 
and Marketing believe they are hired for what they know, not what they can learn.  They assume 
their prior experience is relevant in this new venture.  Therefore they need to put that knowledge to 
work and execute the sales and marketing programs that have worked for them before.   
This is usually a faulty assumption.  Before we can sell a product, we have to ask and answer 
some very basic questions: What are the problems that our product solves? Do customers perceive 
these problems that as important or “must have?” If we’re selling to businesses, who in a company 
has a problem that our product could solve?  If we are selling to consumers how do we reach them?  
How big is this problem? Who do we make the first sales call on? Who else has to approve the 
purchase? How many customers do we need to be profitable? What’s the average order size?  
Most entrepreneurs will tell you “I know all the answers already.  Why do I have to go do it 
again.”  It’s human nature that what you think you know is not always what you know.  A little 
humility go far.  Your past experience may not be relevant for your new company.  If you really do 
know the answers to the customer questions, the Customer Development process will go quickly and 
it will reaffirm your understanding. 
A company needs to answer these questions before it can successfully ramp up sales and sell. For 
startups in a new market, these are not merely execution activities; they are learning and discovery 
activities that are critical to the company’s success or failure.  
Why is this distinction important? Take another look at the product development diagram. 
Notice it has a nice linear flow from left to right. Product development, whether it is intended for 
large companies or consumers, is a step-by-step, execution-oriented process. Each step happens in a 
logical progression that can be PERT charted, (a project management technique for determining how 
much time a project needs before it is completed,) with milestones and resources assigned to 
completing each step. 
Yet anyone who has ever taken a new product out to a set of potential customers can tell you 
that a good day in front of customers is two steps forward and one step back. In fact, the best way to 
represent what happens outside the building is more like a series of recursive circles—recursive to 
represent the iterative nature of what actually happens in a learning and discovery environment. 
Information and data are gathered about customers and markets incrementally, one step at a time. 
Yet sometimes those steps take you in the wrong direction or down a blind alley. You find yourself 
calling on the wrong customers, not understanding why people will buy, not understanding what 
product features are important. The ability to learn from those missteps is what distinguishes a 
successful startup from those whose names are forgotten among the vanished.  
Like all startups focused on executing to plan, Webvan hired a vice president of merchandising, a 
vice president of marketing and a vice president of product management—three groups that were 
6
The Four Steps to the Epiphany   
oriented around executing a sales strategy, not learning and discovering customer needs. Sixty days 
after first customer ship these three groups employed over fifty people. 
4. The Lack of Meaningful Milestones for Sales, Marketing and Business 
Development 
The one great thing you can say about the product development methodology is that it provides an 
unambiguous structure with clearly defined milestones. The meaning of alpha test, beta test, and 
first customer ship are pretty obvious to most engineers. If the product fails to work, you stop and fix 
it. In stark contrast, sales and marketing activities before first customer ship are adhoc, fuzzy, and 
absent measurable, concrete objectives. They lack any way to stop and fix what’s broken (or even to 
know if it is broken, or how to stop at all). 
What kind of objectives would a startup want or need? That’s the key question. Most sales 
executives and marketers tend to focus on execution activities because at least these are measurable. 
For example, in sales, the number one thing that matters is revenue. Sales uses revenue as its 
marker of progress in understanding customers. Some startup sales execs also believe hiring the core 
sales team is a key objective. Others focus on acquiring early “lighthouse” customers (prominent 
customers who will attract others.)  Marketers believe creating corporate presentation, data sheets, 
and collateral are objectives. Some think that hiring a PR agency, starting the buzz and getting on 
the cover of magazines at launch are objectives.  
In reality none of these are true objectives. Simply put, a startup should focus on reaching a deep 
understanding of customers and their problems, discovering a repeatable road map of how they buy, 
and building a financial model that results in profitability.  
The appropriate milestones that measure a startup’s progress answers these questions: How well 
do we understand what problems customers have? How much will they pay to solve those problems? 
Do our product features solve these problems? Do we understand our customers’ business? Do we 
understand the hierarchy of customer needs? Have we found visionary customers, ones who will buy 
our product early? Is our product a must-have for these customers? Do we understand the sales road 
map well enough to consistently sell the product? Do we understand what we need to be profitable? 
Are the sales and business plans realistic, scalable, and achievable? What do we do if our model 
turns out to be wrong? 
Webvan had no milestones that said stop and evaluate the results (2,000 orders per day versus 
8,000 forecasted) of its product launch. Before any meaningful customer feedback was in hand, and 
only a month after the product started shipping, Webvan signed a one billion dollar deal (yes, 
$1,000,000,000) with Bechtel. The company committed to the construction of up to 26 additional 
distribution centers over the next three years. 
Webvan had leaped right over learning and discovery in its rush to execution. There is a big 
difference between a process that emphasizes getting answers to the fundamental questions that I’ve 
listed above and a process that uses the product development model to keep early sales and 
marketing activities in sync with first customer ship. To see what I mean, consider the product 
development diagram from the perspective of people in sales and marketing.  
5. The Use of a Product Development Methodology to Measure Sales  
Using the product development diagram for Customer Development activities is like using a clock to 
tell the temperature. They both measure something, but not the thing you wanted.  
Figure 1.2 shows what the product development diagram looks like from a sales perspective. A 
VP of Sales looks at the diagram and says, “Hmm, if beta test is on this date, I’d better get a small 
sales team in place before that date to acquire my first ‘early customers.’ And if first customer ship is 
on this date over here, then I need to hire and staff a sales organization by then.” Why? “Well, 
because the revenue plan we promised the investors shows us generating customer revenue from the 
day of first customer ship.” 
Chapter 1: The Path to Disaster   
7
Figure 1.2  The View from the Sales Organization 
I hope this thinking already sounds inane to you. The plan calls for selling in volume the day 
Engineering is finished building the product. What plan says that? Why, the business plan, which 
uses the product development model to set milestones. The consequence is that selling isn’t 
predicated on discovering the right market or whether any customers will shell out cash for your 
product. Instead you use product development to time your readiness to sell. This “ready or not, here 
we come” attitude means that you won’t know if the sales strategy and plan actually work until after 
first customer ship. What’s the consequence if your stab at a sales strategy is wrong? You’ve built a 
sales organization that’s burning cash, cash that needs to be redirected in a hurry. No wonder the 
half-life of a startup VP of Sales is about nine months post first customer ship.  “Build and they will 
come,” is not a strategy, it’s a prayer. 
Webvan had this problem in spades. After first customer ship, Webvan had a nasty surprise 
waiting for it. Customers refused to behave the way the Webvan business plan said they would. Six 
months after Webvan’s June 1999 launch, the average daily volume of orders was 2,500 orders per 
day. Sounds pretty good? Not bad for a startup? It was. Unfortunately, the Webvan business plan 
had forecast 8,000 orders per day, a number that was necessary for the company to achieve 
profitability. This meant that its distribution center (designed to process product volumes equivalent 
to approximately 18 supermarkets) was operating at less than 30% of capacity. Oops. 
6. The Use of a Product Development Methodology to Measure Marketing  
The head of Marketing looks at the same product development diagram and sees something quite 
different (see Figure 1.3). For Marketing, first customer ship means feeding the sales pipeline with a 
constant stream of customer prospects. To create this demand at first customer ship, marketing 
activities start early in the product development process. While the product is being engineered, 
Marketing starts creating corporate presentations and sales materials. Implicit in these materials is 
the “positioning” of the company and product. Looking ahead to the product launch, the marketing 
group hires a public relations agency to refine the positioning and to begin generating early “buzz” 
about the company. The PR agency helps the company understand and influence key industry 
analysts, luminaries, and references. All this leads up to a flurry of press events and interviews, all 
geared to the product launch date. (During the Internet bubble, one more function of the marketing 
department was to “buy” customer loyalty with enormous advertising and promotion spending to 
create a brand.)  
Figure 1.3  The View from the Marketing Organization 
At first glance this process may look quite reasonable, except for one small item: all this 
marketing activity occurs before customers start buying—that is, before Sales has had a chance to 
actually test the positioning, marketing strategy, or demand-creation activities in front of real 
customers. In fact, all the marketing plans are made in a virtual vacuum of real customer feedback 
Hire First 
Sales Staff 
Build Sales 
Organization 
Concept/ 
Seed
Product 
Development
Alpha/Beta 
Test 
Launch/ 
1st Ship 
- Create Marcom 
Materials 
-Create Positioning
- Hire PR Agency 
- Early Buzz 
- Create Demand 
- Launch Event 
-“Branding” 
Concept/ 
Seed
Product 
Development 
Alpha/Beta 
Test 
Launch/ 
1st Ship 
8
The Four Steps to the Epiphany   
and information. Of course, smart marketers have some early interaction with customers before the 
product ships, but if they do, it’s on their own initiative, not as part of a well-defined process. Most 
first-time marketers spend a large part of their time behind their desks inside their building. This is 
somewhat amazing, since in a startup no facts exist inside the building, only opinions. Yet even if we 
get the marketing people to get out from behind their desks into the field, the deck is still stacked 
against their success. Look at the product development diagram. When does Marketing find out 
whether the positioning, buzz, and demand creation activities actually work? After first customer 
ship. The inexorable march to this date has no iterative loop that says, “If our assumptions are 
wrong, maybe we need to try something different.”  
This “marketing death march” happened at Webvan. In its first six months of business, Webvan 
acquired an impressive 47,000 new customers. However, in those six months 71% of the 2,000 orders 
per day that were coming in were from customers who had already used the service. This meant 
Webvan needed more new customers, and it needed to reduce the number of customers who ordered 
once and then never used the service again. 
These facts contradicted the marketing assumptions in the original business plan. As happens in 
most startups, those assumptions were wrong. Yet Webvan had scaled its spending (particularly on 
building and operating large distribution centers) on these unverified guesses.  
7. Premature Scaling 
Having Sales and Marketing believe that by first customer ship, come hell or high water, they need 
fully staffed organizations leads to another disaster: premature scaling.   
Startup executives have three documents to guide their hiring and staffing; a business plan, a 
product development model and a revenue forecast.  All of these are execution documents – they 
document spending and hiring as if success is assured.  As mentioned earlier there are no milestones 
that say “stop or slow down hiring until you understand customers.”  Even the most experienced 
executives succumb to the inexorable pressure to hire and staff to “plan” regardless of early customer 
feedback.   
In Webvan’s case premature scaling was an integral part of the company culture and the 
prevailing venture capital “get big fast” mantra. Webvan spent $18 million to develop proprietary 
software and $40 million to set up its first automated warehouse before it had shipped a single item. 
Premature scaling had dire consequences since Webvan’s spending was on a scale that ensures it 
will be taught in business school case studies for years to come.  
As customer behavior continued to differ from the predictions in Webvan’s business plan, the 
company slowly realized that it had overbuilt and over-designed. The business model made sense 
only at the high volumes predicted on the spreadsheet. The average daily volume of orders was 
significantly below the capacity the company needed to achieve profitability. To have any hope of 
achieving favorable gross margins, Webvan had to find a way to substantially increase its volume, 
the number of customers, the number of orders placed by its customers, and the average order size. 
8. Death Spiral: The Cost of Getting Product Launch Wrong 
Premature scaling is the immediate cause of the Death Spiral.  Premature scaling causes the 
burn rate to accelerate.  Sales, salaries, facilities, infrastructure costs, recruiting fees, and travel 
expenses start cutting into the company’s cash flow. The pressure for revenue grows exponentially. 
Meanwhile the marketing department is spending large sums on creating demand for the sales 
organization. It is also spending “credibility capital” on positioning and explaining the company to 
the press, analysts, and customers. 
By the time of first customer ship, if the company does not understand its market and customers, 
the consequences unfold in a startup ritual, almost like a Japanese Noh play. What happens when 
you fully staff sales and marketing and you haven’t nailed who your customers are and why they 
should buy your product? Sales starts missing its numbers. The board gets concerned. The VP of 
Sales comes to a board meeting, still optimistic, and provides a set of reasonable explanations. The 
board raises a collective eyebrow. The VP goes back to the field and exhorts the troops to work 
harder.  
Documents you may be interested
Documents you may be interested