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Perspectives on merger integration
Protect the base business
This is not as straightforward as it sounds. McKinsey research has found that acquirers typically see sales 
decline eight percent in the quarter after announcing the deal.
Companies with significant merger experience avoid this pitfall by concentrating on:
Keepin
• 
g the business running, including maintaining accountability for current-year results and making 
the investments required to sustain quality
Separating integration efforts from running the business, with integration managed by an integration 
• 
office staffed with high-caliber people
Shortening the post-announcement, pre-close period and announcing the new management team as 
• 
early as possible
Retaining customers and important talent through shared aspirations, clear communication, and 
• 
appropriate incentives.
But their zeal to achieve due diligence targets often makes even experienced companies myopic. They 
overinvest executive attention and integration talent in that effort, failing to protect the base business or 
organize clean teams that could scope the full landscape of value creation opportunities so the combined 
company could begin to profit on day #1.
Capture combinational opportunities
Most efforts to capture combinational synergies focus, at least initially, on cost and capital. These efforts 
typically exceed “expected” short-term estimates. But because they rely on across-the-board rules of 
thumb and ratios, they often underestimate savings, leaving money on the table. One company met its due 
diligence targets six months ahead of schedule. But a new business unit head who arrived at that point 
found 20 percent more than originally estimated by taking a clean-sheet approach. 
Meanwhile, a company focused only on cost and capital is 
overlooking the growth opportunities represented by revenue 
synergies. Historically, many companies shied away from the 
uncertainty and risk associated with these synergies early in 
merger planning. But when less of a merger’s value lies in cost 
or scale, revenue synergies loom larger in value creation and 
need immediate attention. In many industries a one percent 
increase in revenue growth creates more value than a one 
percent increase in EBIT. Failure to consider revenue synergies 
from the start may delay realization of any value from them by a 
year or more.
Companies that avoid this pitfall often organize cross-
functional teams to define ways to meet synergy targets and 
develop realistic plans for achieving the targets.
Seek select transformational opportunities
Transformational synergies represent huge potential for breakthrough performance. But because 
transformation involves complexity that often exceeds management’s capacity, it can bring the business 
to a grinding halt. Management needs to focus selectively – on a handful of targeted functions, processes, 
capabilities, or business units that make breakthrough performance possible and financially worthwhile. 
Targets announced publicly
Targets requiring minimum achievement 
above announced targets
Targets set top-down and bottom-up to 
exceed minimum achievement targets
Aspirational targets
Four types of synergy targets
1
2
3
4
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Consider the recent merger of two major consumer goods companies. Recognizing the superiority of the 
target’s innovative approach to distribution management, the acquirer assigned its top integration team the 
task of figuring out how to incorporate that approach into its own entrenched distribution practices. Their 
success boosted the value of the deal 75 percent.
Such success typically requires creating a team dedicated to locating breakthrough opportunities, setting bold 
goals for value creation, and providing incentives with real upside for breakthrough performance. Capturing 
transformational synergies requires disproportionate senior executive time. The CEO in the consumer goods 
merger met twice as often and twice as long with the breakthrough team lead than with the leads of the other 12 
integration teams. The breakthrough team delivered more than 40 percent of the total synergies.
Companies contemplating transformational synergies must assess their readiness to capture each opportunity:
Will w
• 
e have the capabilities and financial means required for success?
Do we have enough appetite for risk and full executive commitment?
• 
Can we stay the course until we realize value?
• 
Are we willing to break some glass to capture the opportunities?
• 
With economic recovery looming, interest in mergers is reawakening as companies seek new ways to benefit 
from the upturn. The McKinsey framework for identifying and quantifying synergies can help ensure they weigh 
and balance all their options for realizing value from a merger. 
Recent consumer goods merger
Exhibit 3
SOURCE: McKinsey Merger Management Practice
Combinational 
synergy
Transforma-
tional synergy
Total
0.8
0.6
1.4
Transformational synergies
Annual run-rate of delivered synergies, USD billions
+75%
Used transaction to retool 
trade promotion
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Perspectives on merger integration
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Perspectives on merger integration
Most companies contemplate mergers with great ambitions, but their vision quickly narrows to cost. Best-
practice companies, on the other hand, keep their eye on the big picture and apply the thinking mapped in 
the McKinsey framework to identify, quantify, and capture synergies. Using this approach effectively requires 
following a disciplined, systematic process.
This process involves six steps for capturing value, from creating a combined company baseline to defining 
rigorous mechanisms for tracking and reporting synergies captured. This process starts as soon as the deal 
is announced to ensure that the new company begins to realize value on day #1.
The first two steps, typically the first 45 days, are critical but often get short shrift. This is the time for leadership 
to define the vision needed for integration to succeed. Even the financial exercise of step #1 represents an 
opportunity to set the tone of the merger by urging candor and constructive challenges.
Opening the aperture 2:
A practical guide to capturing synergies and 
creating value in mergers
By Oliver Engert, Eileen Kelly, & Rob Rosiello
Process for capturing value
Exhibit 1
SOURCE: McKinsey Merger Management Practice
Focus of first 45 days
Combined baseline
Bottom-up 
synergy sizing
Value creation summit
Executive Committee 
reporting/targets lock
Owner
Description
Owner
Description
Value capture 
project planning
1
IMO
Creation of combined 
company baseline for 
measuring all value 
capture initiatives
Functional teams
Client teams, across 
functions, meet to 
identify synergy levers 
and draft top-down 
synergy estimates 
(timing and sizing)
Functional teams
Client teams refine top-
down synergies by 
developing bottom-up 
initiatives in an iterative 
process
IMO
EC, supported by IMO, 
reviews functional 
teams’synergy sizing to 
agree and lock final 
targets
Functional teams, IMO, 
value capture teams
Client teams develop 
detailed project plans 
for initiatives, further 
refining sizing and 
timing estimates
2
3
4
5
Synergy tracking and 
reporting
Functional teams
Client teams continue to 
refine top-down 
synergies by developing 
bottom-up initiatives in 
an iterative process
6
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XDoc.HTML5 Viewer. XDoc.Windows Viewer. XDoc.Converter. View & Process. A best PDF annotation SDK control for Visual Studio .NET can help to add text to PDF
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1. Combined baseline
This step develops an overview of operating expenses, revenue, and the balance sheet for the combined 
company before factoring any synergies into the picture. The overview lays the foundation for identifying 
opportunities to create value, assigning them to appropriate owners, and planning ways to execute and 
then track and report results.  Many CEOs and even more CFOs tell us they wish they had taken the time to 
develop a more robust baseline.  As one CFO reflected, “If you don’t have a robust baseline, it’s like building a 
skyscraper on quicksand.”
Creating the baseline is often time-consuming, as getting information on the target company and allocating 
expenses to the right function or organization can be difficult – and politically charged as competition for budget can 
be fierce. But the effort pays off because integration proceeds with a clear, shared sense of the financial landscape.
2. Value creation summit
The summit is an equally critical step in the process. It helps keep the aperture open, encouraging people to 
put aside initial perspectives from due diligence, to apply a rigorous synergy framework, and to look beyond 
traditional sources to achieve maximum value. The summit provides a forum for the collaboration and creative 
thinking needed to generate rich ideas for synergies that promise to create real value, especially ideas that 
can lead to breakthrough performance. The summit brings together the acquirer’s integration leadership, 
the leaders and content experts of the functional teams, and McKinsey industry, integration, and functional 
experts to think top-down about potential synergies.
The summit generates:
•  A prioritized list of opportunities that reflects their relative size
A list of value creation opportunities that looks beyond cost to consider capital and revenue opportunities
• 
A high-level implementation plan that maps the timing of capturing synergies, including three or four milestones.
• 
The Integration Management Office (IMO) provides templates for these deliverables to ensure consistent 
efforts across functional teams. This consistency is important to sizing synergies, setting priorities, balancing 
efforts, and tracking progress.  
IMO templates
Exhibit 2
Idea/Initiative
Cost/Spend category
1
1
2
2
3
3
4
4
Rationale
Reduce SF support for in 
country x
Direct selling
Salaries/Wages/
Benefits in country x
▪ T&Espend for salesforce
▪ Sales admin support 
IT 
related spend for SF
▪ Etc.
▪ Duplicative sales force in country x
▪ TA overlap allows integration of brand x 
into SF basket y
Reduce print media spend in 
country x
▪ Print media spend line item in 
country x
▪ Promotional spend exceeds benchmark 
and Merck standard
Potential sales upside from 
launching product x in country y
▪ Revenue upside potential 
▪ Market access enabled through 
acquisition
Reduce TV ads in country x
▪ TV  ad spend line item in country x
▪ TV ad  spend exceeds benchmark and 
Merck standard
Initiative
Levers/
Opportunities
Rationale
000
▪ Reduce print 
media spend in 
country x
▪ Print media spend 
line item in 
country x
10
Synergy  
($M)
Total
000
▪ SF reduction 
Germany
▪ Elimination of SF 
duplication
230
5
2
TBD
▪ Direct Selling
▪ T&A
▪ Training
▪ etc 
2012
Target
000
% of target 
%
▪ Reduce TV ads 
in country x
▪ TV ads spend line 
item in 
country x
12
1
1
2
2
3
3
4
4
Impact ($)
>$50M
$5-50M
<$5M
Probability of 
success
Low
Medium
High
1
1
2
2
3
3
4
4
#
#
Initiatives 
from “Session 
A”
Illustrative example
Initiative
Levers/
Opportunities
Rationale
Challenges
000
000
000
▪ Reduce print 
media spend in 
country x
▪ Print media spend 
line item in 
country x
9
10
10
Synergy  
($M)
Total
000
000
000
▪ SF reduction 
Germany
▪ Elimination of SF 
duplication
▪ Labor law impacting 
timing of realization
▪ Revenue risk
50
1
0.2
170
4
1.5
230
5
2
▪ Direct Selling
▪ T&A
▪ Training
▪ etc 
2010     2011       2012
Target
000
000
000
% of target 
%
%
%
▪ Reduce TV ads 
in country x
▪ TV ads spend line 
item in 
country x
12
12
12
1
1
2
2
3
3
4
4
Sizing defined as total
saving in calendar year
-Take work counsel 
constraints etc.
Into account -
Templates collected by IMO 
after each session
Incremental detail collected 
by session
Idea generation
Sizing and prioritization
Planning and timeline
Synergy tracking 
and reporting
Combined 
baseline
Value creation  Bottom-up 
synergy sizing
EC reporting/
targets lock
Value capture 
project 
planning
--
control software utility:C# PDF Text Box Edit Library: add, delete, update PDF text box in
with .NET PDF Library. A best PDF annotator for Visual Studio .NET supports to add text box to PDF file in Visual C#.NET project.
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Perspectives on merger integration
3. Bottom-up synergy sizing
The functional teams take the synergies identified as high priorities during the summit and further refine 
them by thinking bottom-up. The teams detail the components of the synergies established by the top-down 
thinking of the summit and determine the component-level synergy potential. 
Looking more deeply into synergies yields richer, more specific insights, especially important interdependencies 
to explore and the time likely needed to realize each opportunity. Companies often underestimate the time and 
resources needed to capture an opportunity. This step helps them avoid that pitfall. 
4. Executive Committee reporting/targets lock
The Executive Committee and IMO leadership regroup to review the output of the first three steps and set final 
synergy targets. This marks an important point in integration planning, as the focus now shifts from what value 
to capture to how and when to capture it. Leadership should take the integration pulse and launch any actions 
needed to sustain momentum and ensure accountability.  
5. Value capture project planning
Under the direction of the IMO, the functional teams define initiatives to achieve synergy targets. The IMO 
plays a central role in aligning team priorities and resolving cross-team dependency issues, as well as 
developing cross-functional, value-capture teams for the most significant opportunities. The IMO also creates 
a dashboard to help senior management monitor integration performance.  
The most critical component of value capture project planning is establishing ownership of the targets and 
plans. Passing the targets and plans down to the line isn’t enough. Each business unit leader must help drive 
the planning process forward, including assuming responsibility for targets and plans.
Functional team analysis
Exhibit 3
SOURCE: McKinsey Merger Management Practice
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6. Synergy tracking and reporting
After deal close, rigorous tracking at the team and executive levels keeps initiatives on track and locates new 
sources of value. At this point team members often get distracted by the demands of their “day jobs,” but 
systematic and timely review of progress against goals remains essential to ensuring full realization of the 
potential value of the deal.   
As economic recovery looms and companies look to mergers as a way to benefit from the upturn, they need 
to understand their options. The McKinsey process can help them weigh and balance opportunities to realize 
value from a merger.   
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Perspectives on merger integration
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