display pdf in mvc : Convert multi page pdf to jpg software control project winforms web page .net UWP gartner-1220103-part1684

31
Position and Adoption Speed Justification: As the cloud-
computing market matures, consumers and providers are realizing 
that applications often suffer from performance problems as 
network latency increases. Additionally, providers also realize 
that their bandwidth costs will be a significant component of their 
overhead. As a result, this market is being driven simultaneously 
by consumers and providers. Many software as a service (SaaS) 
consumers (including a number of Microsoft Business Productivity 
Online Standard Suite [BPOS] customers) are demanding that their 
preferred WOCs be supported by their SaaS provider, primarily 
to optimize HTTP/HTTPS traffic. SaaS providers are realizing 
significant increases in customer satisfaction and lower support 
costs when they bundle network-based optimization (often from 
Akamai) into their offerings. In some cases, SaaS providers are 
leveraging asymmetrical acceleration for HTTP/HTTPS applications 
from companies such as F5, Citrix Systems, Aptimize and 
Strangeloop Networks. Cloud infrastructure as a service (IaaS) 
providers (particularly cloud storage) are adopting WOC-based 
acceleration to lower bandwidth costs and to improve performance 
of backup and replication traffic. Over time, all of these approaches 
will become mainstream.
User Advice: Cloud service consumers should test applications 
across actual network topologies rather than assuming that they 
will perform adequately. If performance problems (latency- or 
bandwidth-related) appear, insist that your cloud provider support 
the required WAN optimization products or services. Cloud 
providers that have customer-facing HTTP/HTTPS applications 
should consider enhanced network delivery based on WAN 
optimization services and equipment-based solutions as part of 
their core portfolios.
Business Impact: Enhanced network delivery can reduce the cost 
of WAN bandwidth, while delivering significant gains in application 
performance and customer satisfaction.
Benefit Rating: High
Market Penetration: Less than 1% of target audience
Maturity: Emerging
Sample Vendors: Akamai; Aptimize; AT&T; Blue Coat Systems; 
BT; Cisco; Citrix Systems; F5; Orange Business Services; Riverbed 
Technology; Strangeloop Networks; Verizon Business; Windella
IT Infrastructure Utility
Analysis By: Claudio Da Rold; Frank Ridder
Definition: An IT infrastructure utility (IU) is a shared IT infrastructure 
architecture provided through on-demand services. Pricing is 
based on service use and proven, ongoing reductions in the fixed 
baseline (or subscription fees) and unit costs. The IU is open, 
flexible, predesigned and standardized, as well as virtualized, highly 
automated, secure and reliable.
Position and Adoption Speed Justification: The industrialization 
of the IT services industry continues within a range of alternative 
delivery models. IUs are increasingly accepted on the market, and 
more organizations include them in their IT services value chain. 
Especially during tough economic times, organizations consider IUs 
as a fast way to achieve benefits. Almost half of client organizations 
use outsourced IU services in North America and 35% in Europe 
already use these services. Of these, more than 25% plan to 
implement IUs within 24 months. This confirms that IU has already 
crossed the Trough of Disillusionment, and started on the path 
toward maturity and broad adoption.
Despite the challenging economic environment of 2009, the 
industrialization of the IT services industry actually accelerated. The 
evolution from traditional outsourcing delivery models toward cloud 
computing is driving innovation at an increased pace and is leading 
to significant investments at different service layers. Many of these 
investments are being made in the infrastructure layer, as this is an 
area where technology is mature, sharing is possible, willingness to 
outsource is high and knowledge is widely available. Most service 
providers have already incorporated or are currently adding IU 
solutions into their portfolios. They often start by delivering their 
traditional infrastructure services, in a usage-based model, before 
moving rapidly into standardization, virtualization, sharing and 
automation as they realize this as the only way to good economics. 
Most of the service providers position IU and cloud computing as 
two sequential or parallel steps toward industrialized, off-premises 
services.
Seven attributes define an IU, creating unique value for 
organizations of all sizes (these are outlined in “The Seven Golden 
Rules for Industrialized IU Services”). IUs are outcome-focused, 
ready-to-use and charged on a usage basis. Enterprises can scale 
their IU use up or down. IUs are also highly virtualized and shared, 
automated, lean, and standardized.
The most basic IU style is utility hosting, which has evolved from 
traditional dedicated hosting. Providers added service elements, 
such as virtual servers and virtual storage, to traditional hosting 
to support flexible provisioning, which often still requires manual 
intervention to execute. Most vendors and traditional outsourcers 
have already added these virtualized utility services to their 
portfolios. Especially during 2009, new players from the telecom 
space entered the market with offerings that add a computing 
part to the network. This is quite visible in the already mentioned 
European Magic Quadrant, where a quarter of the main players are 
telecommunication companies.
From a management content perspective, the most-developed 
IU offerings build on standard infrastructure blocks (such as 
computing, storage, networking) adding elements designed 
to support a specific application landscape, such as ERP, 
communication, collaboration or CRM. The client is still in full 
control of the customized applications, while the service provider 
controls and manages the operating platform up to a level 
underneath the logic of the application. The provider tailors the 
architecture/performance/price of the service to the application 
requirements – for example, billing on a per-user or per-SAP 
Application Performance Standard (SAPS) basis.
Convert multi page pdf to jpg - Convert PDF to JPEG images in C#.net, ASP.NET MVC, WinForms, WPF project
How to convert PDF to JPEG using C#.NET PDF to JPEG conversion / converter library control SDK
convert pdf file to jpg on; .pdf to .jpg online
Convert multi page pdf to jpg - VB.NET PDF Convert to Jpeg SDK: Convert PDF to JPEG images in vb.net, ASP.NET MVC, WinForms, WPF project
Online Tutorial for PDF to JPEG (JPG) Conversion in VB.NET Image Application
change file from pdf to jpg; convert multiple pdf to jpg
32
Amazon.com (EC2 and S3 offerings); smaller providers such as 
GoGrid, Joyent, OpSource and Softlayer; and virtual data center 
hosting companies deliver IU services that leverage a cloud 
computing approach. Virtual data center hosting companies enable 
the implementation of complex virtual architectures in their physical 
data centers. Traditional outsourcers and small startups, such as 
ThinkGrid, are also introducing virtualized desktop utility services 
into the market.
Pure public cloud solutions often do not give visibility to the 
structure, architecture, operations and security of the global data 
centers or computing environment, a fact that causes compliance 
issues for certain industries (such as banking, insurance and 
the public sector). IU solutions close the transparency gap and 
therefore enable regulated industries to leverage solutions based on 
the seven attributes as well.
Most infrastructure service providers have delivered some 
financial flexibility to their clients – even in the traditional dedicated 
environments. However, under the competitive pressure of 
virtualized and shared IU offerings, service providers must move 
ahead with real IT service industrialization to deliver standardized, 
virtualized and shared environments that also enable additional 
layers of automation, while increasing the level of security of their 
environment.
From a maturity perspective, we map the advancement of IU 
against our Infrastructure Utility Maturity Model (IUMM); see 
“Gartner Introduces the Infrastructure Utility Maturity Model.” 
Leading IU providers are still delivering at Level 3 (virtualized) of 
the IUMM and are progressively implementing elements at Level 
4, which is all about automation. What’s stopping many service 
providers from running full speed into Level 4 is that an increased 
level of automation decreases the number of touchpoints with 
the client, something they currently rely on for upselling and 
relationship-improvement efforts. Although some IUs, like IU for 
SAP, are quite mature, and see high double digit growth rates, 
more complex and complete IU architectures will emerge within 
leading IU providers. These architectures offer basic IU services 
(virtual server and virtual storage) that are modular. Providers can 
group and combine these services to support more complex client 
requirements, aligned to specific application landscape or more 
broad vertical or segment-specific requirements.
The contribution that IU solutions make to a client’s ability to 
control and increase flexibility is the key factor accelerating these 
solutions in the market:
• Price: Providers can spread costs across multiple clients 
because of the high use of virtualization technologies, 
standardization, and their investment in technology and tools. 
Process standardization and the use of automation also help to 
reduce cost. There is limited costly customization, and pricing 
for IUs decreased by between 10% and 20% in 2009 – driven 
by recession and competition – which is a great efficiency gain.
• Flexibility: Companies that grow through acquisitions or shrink 
due to restructuring, and other firms with dynamic resource 
needs can benefit significantly from an IU solution. Scaling the 
service up or down is easy, because providers offer usage 
flexibility of 50% and more, and thus very low baselines, which 
helps reduce costs quickly (by reducing volume).
• Quality: Providers invest a lot of money and brain power in 
process excellence and further automation. Client organizations 
we had discussions with – including references and case 
studies – seldom complained about failing service-level 
agreements, large downtimes or escalations with their IU service 
providers. This, over time, will lead to trust and acceptance of 
industrialized solutions.
Traditional providers must accelerate their investment and further 
industrialize their IT infrastructure service delivery, because new 
and disruptive approaches – especially those based on cloud 
computing – and new providers will progressively threaten the 
status quo of every insourced or outsourced solution. In the next 
five years, IUs will drive consolidation, and large providers will 
end up winning the market share battle, growing organically or by 
acquisition.
Overall, the outsourced services that are delivered through an 
infrastructure utility approach and fulfill the seven traits described 
above have been grouped into a subset of the IT services 
marketplace, defined as infrastructure utility services (IUS). These 
services represent the provision of outsourced, industrialized, 
asset-based IT infrastructure managed services (below the 
business application functional layer). IUS are defined by service 
outcomes, technical options and interfaces, and are paid based on 
resource usage, allocation, or number of users served.
For this market, Gartner has created a formal market sizing and 
forecast. The forecast shows that the IUS market was worth 
$7,101 million in 2009. By 2013 it will grow to $23,501 million, 
representing a compound annual growth rate (CAGR) of 34%. 
But this will represent only 11.8% of the combined infrastructure 
managed services market in 2013. This clearly underlines the huge 
potential impact associated with the development of IUS, both on 
traditional and cloud-based architectures.
User Advice: IU is a maturing alternative delivery and acquisition 
model for infrastructure management services.
All clients should:
• Gain an awareness and understanding of these offerings in 
order to leverage their value for their enterprise.
• Include IUs in the set of service options under evaluation as part 
of their sourcing strategy and enterprise architecture.
• Investigate critical areas, including pricing mechanisms and 
demand management, architectural specifications and limits, 
transition in and out, contract terms and conditions, security, 
compliance, auditing, and risk management.
C# TIFF: C#.NET Code to Convert JPEG Images to TIFF
Gif, and REImage object to single or multi-page Tiff image Use C# Code to Convert Jpeg to Tiff. string[] imagePaths = { @"C:\demo1.jpg", @"C:\demo2.jpg", @"C
convert pdf to jpg batch; convert pdf into jpg format
C# PDF Convert to Tiff SDK: Convert PDF to tiff images in C#.net
Using this .NET PDF to TIFF conversion control, C# developers can render and convert PDF document to TIFF image Both single page and multi-page Tiff image
change pdf to jpg format; convert multi page pdf to jpg
33
• Use the Gartner IUMM as a road map to follow the evolution 
of infrastructure toward the real-time infrastructure concept. 
This evolution will affect most organizations, regardless of their 
decision to transform and run their infrastructure internally 
(insourced delivery) or externally (outsourced delivery or IU).
Organizations delivering their IT infrastructure services in-house 
should:
• Regularly check how IU offerings are advancing in the 
market. Increasingly, these offerings will become the external 
benchmark for price, efficiency and flexibility. Examples include 
an SAP production managed platform (excluding SAP licenses) 
at $15 per user per month (PUPM) or a Microsoft Exchange IU 
service at $5 PUPM. The entry level for IU for SAP has currently 
dropped below $10 PUPM.
• Organizations considering outsourcing deals or utility offerings 
should:
• Concentrate on pricing units and pricing schema – and on the 
related tools for service requests, metering, billing, and financial 
and service reporting – to understand the maturity of offerings. 
The degree of flexibility must align to client requirements and 
the maturity of the offerings.
• Request references from other clients using these offerings and 
pricing units, and exercise due diligence in actively checking 
those references.
• Ask the provider to carefully describe the processes, 
automation tools and service-level agreements underpinning 
service delivery quality and efficiency, because a focus on unit 
definition and pricing alone is insufficient to achieve the best 
value for money.
• Request that providers communicate their service/architecture 
road map to understand how their offerings evolve over 
time and to judge the potential for lock-in into their specific 
architecture.
• Understand how their sourcing life cycle (sourcing strategy, 
vendor selection, contracting and ongoing management) will 
change when embracing highly standardized solutions.
• Start piloting or using infrastructure utilities as part of their IT 
value chain.
• Request proof regarding statements of regulatory compliance 
and verification of security and location transparency of data 
stores.
• Verify the impact of software licensing models when moving 
from dedicated to shared IU-based hosting solutions.
Business Impact: IT IU can: optimize the cost-efficiency and 
service effectiveness of IT infrastructure; increase flexibility 
in response to business requirements; and deliver an open, 
predefined, automated platform for innovation. To benefit, clients 
must overcome significant cultural, financial and technical issues, 
such as standardization acceptance, independent software vendor 
pricing strategies, application portability, virtualization and policy-
driven management on heterogeneous environments. The still 
uncertain economy and the further rise of cloud-enabled services 
solutions will accelerate the evolution toward industrialized IT 
services.
Benefit Rating: Moderate
Market Penetration: 5% to 20% of target audience
Maturity: Adolescent
Sample Vendors: Amazon.com; Atos Origin; AT&T; BT Global 
Services; Capgemini; CSC; HCL Technologies; HP; IBM; Logica; 
Rackspace; Savvis; Siemens IT Solutions and Services; T-Systems; 
Terremark; Unisys
Climbing the Slope
SaaS
Analysis By: Robert DeSisto
Definition: Software as a service (SaaS) is software that is owned, 
delivered and managed remotely by one or more providers. If the 
vendor requires user organizations to install software on-premises 
using their infrastructures, then the application isn’t SaaS. SaaS 
delivery requires a vendor to provide remote, outsourced access to 
the application, as well as maintenance and upgrade services for 
it. The infrastructure and IT operations supporting the applications 
must also be outsourced to the vendor or another provider.
The provider delivers an application based on a single set of 
common code and data definitions, which are consumed in a one-
to-many model by all contracted customers at any time. Customers 
may be able to extend the data model by using configuration tools 
supplied by the provider, but without altering the source code. 
This approach is in contrast with the traditional application-hosting 
model, in which the provider supports multiple application codes 
and multiple application versions, or a customized data definition 
for each customer.
SaaS is purchased on a pay-for-use basis or as a subscription 
based on usage metrics. Purchasing is based on a subscription (for 
example, a per-user, per-month fee) or usage basis (for example, 
allocating a certain number of transactions for a fixed time period). 
A perpetual license purchase is not considered SaaS.
Position and Adoption Speed Justification: The purpose of the 
SaaS positioning on the Hype Cycle is to provide an aggregate 
view of the state of SaaS in the context of cloud computing. There 
are examples of SaaS, such as isolated tenancy, that would not 
be considered cloud computing. The SaaS positioning reflects the 
maturity of SaaS in the context of leveraging the cloud-computing 
infrastructure. Because different software applications using SaaS 
C# Word - Convert Word to JPEG in C#.NET
VB.NET How-to, VB.NET PDF, VB.NET Word, VB.NET Excel component toolkit, C# developers can easily and quickly convert a large-size multi-page Word document
change pdf file to jpg; change from pdf to jpg
C# powerpoint - Convert PowerPoint to JPEG in C#.NET
VB.NET How-to, VB.NET PDF, VB.NET Word, VB.NET component toolkit, C# developers can easily and quickly convert a large-size multi-page PowerPoint document
change pdf to jpg image; change pdf to jpg on
34
would be placed on different spots on a Hype Cycle, the post-
Trough of Disillusionment positioning reflects the fact that SaaS 
is proven in certain markets, but remains nascent in complex 
application markets, such as ERP.
User Advice: Companies with complex requirements should not 
assume they will significantly lower their total cost of ownership or 
reduce complexity by moving to SaaS. Companies with tight capital 
budgets, and those that are IT resource-constrained or want to get 
something simple deployed quickly should consider SaaS. Even if 
one or more of the three elements involved in considering SaaS are 
not met, a SaaS solution still may be best for a company. As with 
any product, however, a company should evaluate the functional 
capabilities of the SaaS offering to meet the company’s specific 
requirements.
Business Impact: SaaS has the effect of lowering expenses for 
the first two years because it does not require an upfront capital 
investment. However, in outlying years, SaaS may become more 
expensive, because the operating expense does not decrease. 
SaaS is also helpful to companies that do not have IT resources 
to deploy and maintain on-premises software. This is prevalent 
in small and midsize businesses, but also is applicable to large 
businesses that may have experienced downsizing in the IT 
department.
Benefit Rating: Moderate
Market Penetration: 20% to 50% of target audience
Maturity: Early mainstream
Sample Vendors: Concur; Microsoft; NetSuite; salesforce.com; 
SuccessFactors; Taleo; Workday
SaaS Sales Force Automation
Analysis By: Robert DeSisto
Definition: Although there are many components of a sales force 
automation (SFA) solution (such as proposal generation, sales 
configuration and pricing management), the primary focus of 
software-as-a-service (SaaS) SFA is opportunity management. 
This is the practice of systemizing how sales channels pursue 
sales opportunities in the context of preferred philosophies, 
methodologies and strategies. As opportunities enter the sales 
cycle in the form of leads and move through a defined sales 
process, they are tracked and updated. Leads may be developed 
by an inside sales channel, then distributed to direct salespeople or 
selling partners to close. Pipeline management capabilities provide 
a view of sales opportunities by sales stage or potential close date. 
As required, salespeople can create and submit forecasts from 
their active opportunities. With visibility into opportunity data, sales 
management can inspect, coach and mentor sales representatives, 
while analyzing the opportunity data at each level in the sales 
hierarchy to predict sales performance.
The underlying customer information layer of opportunity 
management is contact management. Contact management 
systems provide internal data – such as name, address, 
interactions and product/revenue values – for the accounts in a 
territory and the contacts in an account. Salespeople can create 
and share valuable account/contact intelligence, such as account 
strategies, corporate goals or strategic objectives, competitive 
presence, and decision-making authority and disposition. Customer 
information can be enhanced further by incorporating external 
or third-party data, as well as customer profiles derived from 
marketing or customer service (for example, customer value or 
churn risks).
Position and Adoption Speed Justification: Introduced in 1999, 
SaaS SFA is more than 10 years old. Primarily driven by the early 
market success of salesforce.com, megavendors such as Oracle 
and Microsoft have also established SaaS SFA offerings. Gartner 
estimates there are at least 2.5 million SaaS SFA users. All market 
segments, from small to large, have validated its use, and users 
have a better expectation of the real benefits and costs associated 
with SaaS SFA. IT departments are more engaged in purchasing 
decisions, and are becoming more involved in vendor evaluations, 
placing higher scrutiny on the on-demand provider’s data center 
operations, upgrade practices and service-level agreements (SLAs).
In 2009, support for disconnected laptops was an issue for SaaS 
SFA reaching the Plateau of Productivity; however, the increased 
adoption of smartphones, such as Apple’s iPhone and those of 
Apple’s competitors, is providing a richer user experience, thereby 
reducing the need for disconnected laptops in many parts of the 
market. We still gain a better understanding of the true total cost of 
ownership (TCO) during the three-to-five-year horizon. Gartner has 
also received an increased number of inquiries regarding the cost 
benefits of SaaS.
User Advice: Sales organizations with complex requirements 
(such as significant process automation outside of opportunity 
management and complex real-time integration) should not 
assume that they will significantly lower their TCO simply by moving 
to SaaS. Companies with tight capital budgets, those that are 
IT-resource-constrained and enterprises that want to get something 
simple deployed quickly should consider SaaS SFA. Even if one 
or more of the three elements involved in considering SaaS SFA 
are not relevant, a SaaS solution still may be best for a company. 
However, as with any product, sales organizations should evaluate 
the functional capabilities of SaaS SFA offerings to meet the 
company’s specific requirements.
Business Impact: The primary business effect of SaaS SFA 
involves the capabilities that manage accounts, contacts, 
opportunities and sales pipelines. Sales organizations gain greater 
visibility, sales process formalization and help with bottom-up 
forecasting.
Benefit Rating: Moderate
Market Penetration: 20% to 50% of target audience
Maturity: Early mainstream
Sample Vendors: B-kin Software; CDC Software (Pivotal); Highrise 
CRM; Landslide; Microsoft; NetSuite; Oracle; salesforce.com; Sage 
Software; Sawfish Software; SugarCRM; Zoho
JPG to PNG Converter | Convert JPEG to PNG, Convert PNG to JPG
& pixel depth; Ability to convert single-page images between Select "Convert to PNG"; Select "Start" to start JPEG to PNG Converter first; Load JPG images from
convert pdf to gif or jpg; change pdf file to jpg online
C# Excel - Convert Excel to JPEG in C#.NET
VB.NET How-to, VB.NET PDF, VB.NET Word, VB.NET Excel component toolkit, C# developers can easily and quickly convert a large-size multi-page Excel document
best way to convert pdf to jpg; change pdf to jpg file
35
Virtualization
Analysis By: Thomas Bittman
Definition: IT virtualization is the abstraction of IT resources in 
a way that masks the physical nature and boundaries of those 
resources from resource users. An IT resource can be a server, 
a client, storage, networks, applications or operating systems. 
Essentially, any IT building block can potentially be abstracted from 
resource users.
Abstraction enables better flexibility in how different parts of an 
IT stack are delivered, thus enabling better efficiency (through 
consolidation or variable usage) and mobility (shifting which 
resources are used behind the abstraction interface), and even 
alternative sourcing (shifting the service provider behind the 
abstraction interface, such as in cloud computing). A key to 
virtualization is being able to effectively describe what is required 
from the resource in a relatively independent and standardized 
manner, or having an interface that converts requests into a 
“portable” and abstracted form. In essence, cloud computing is all 
about abstracting service implementation away from the consumers 
of the services by using service-based interfaces (in other words, 
the interface for cloud-computing services is all about virtualization 
– an abstraction interface). But, to a provider, virtualization creates 
the flexibility to deliver resources to meet service needs in a very 
flexible, elastic, rapidly changing manner. The tools that make that 
happen could be virtual machines, virtual LANs (VLANs), or grid/
parallel programming.
Position and Adoption Speed Justification: Virtualization is 
not simply one technology, rather it is many technologies that 
are all evolving at different rates. Virtual machines for servers, for 
example, were introduced on the mainframe more than 30 years 
ago. However, virtual machines for x86 architecture servers were 
first introduced in 2001, and, today, are used for less than 25% of 
all x86 architecture workloads. x86 architecture server virtualization 
is being rapidly adopted, however, and is expected to be used 
by half of all workloads by 2012. Storage virtualization is relatively 
mature within storage vendor offerings, originally in homogeneous 
forms only, but with a growing number of heterogeneous offerings. 
Networking is extremely mature in terms of virtualization. There 
are many different forms of virtualization, and the challenge is in 
choosing which form of virtualization to use. For example, server 
virtualization tools tend to dictate how storage and networking will 
be virtualized. Abstracting a resource usually means commoditizing 
it, so vendors will not promote an abstraction technology that hides 
their differentiation, and thus will promote their own virtualization 
technologies. There are many technologies and many competing 
solutions, and not all the technologies are mature as of yet.
User Advice: The virtualization trend has caused huge turmoil 
with vendors, threatening commoditization status and removing 
the vendor’s ability to differentiate and influence buyers. Vendors 
are focusing on competing for ownership of the virtualization 
layers, and the management/automation tools that work with those 
virtualization layers. Be cautious about vendors that promote one 
technology to virtualize everything. Different technologies will be 
appropriate for different situations. Be cautious about vendors 
that promote one technology to manage everything. In the end, 
architectures will include many different virtualization layers, with 
many different management mechanisms. Effective tools will work 
with those different management mechanisms, rather than replace 
them. Virtualization is about much more than simply technology 
architecture. Virtualization causes cultural and political change. 
Virtualization projects, therefore, need strong executive support 
to drive those changes. Finally, virtualization requires processes 
and management tools to fundamentally change. Processes 
need to account for speed, agility and granularity – all of which 
are very different in virtualized environments. At the highest level, 
management tools need to shift from managing vertical, tightly 
integrated silos into managing horizontal resource pools to meet 
service needs. Virtualization projects that don’t have effective 
management strategies will fail.
Business Impact: Virtualization makes it easier for IT to deliver 
faster, to have a lower barrier to entry and to deliver only exactly 
what is needed – no more and no less. This puts more pressure on 
the user to use IT efficiently, and to make good business decisions 
about the use of IT. As an IT catalyst, virtualization can help a 
business adjust to changing market trends much faster than before, 
transforming the business and its use of IT. However, a lubricant 
used badly can also cause a business to “slip and fall.”
Virtualization forces enterprises to deal with IT like any other 
business unit – not simply as a cost center, but as an investment. 
Businesses will need to adjust to leverage the speed and granularity 
that virtualization provides (for example, virtual machines can be 
deployed roughly 30 times faster than physical servers). That 
includes making good decisions about how many resources to ask 
for, and taking advantage of speed to deploy IT-based solutions 
much faster to meet the business’s needs. Part of an effective 
virtualization deployment requires shifting to usage-based costing 
and chargeback to treat this more-fluid IT resource as any other 
business.
Benefit Rating: Transformational
Market Penetration: 20% to 50% of target audience
Maturity: Early mainstream
Sample Vendors: Cisco; Citrix Systems; EMC; HP; IBM; Microsoft; 
NetApp; Oracle; VMware
Cloud Advertising
Analysis By: Andrew Frank
Definition: Cloud advertising is a business process cloud service 
defined as the capability to deliver advertising where the content 
and the fee charged are determined at the time of end-user 
access, usually by an auction mechanism that matches bidders 
with “spots” as they become available. Search engine marketing 
(SEM) and various forms of online display advertising (for example, 
banners) are the most developed formats, but the concept is also 
evolving to other channels and platforms, such as online video, 
mobile devices, addressable television and out-of-home digital 
signage.
JPEG to PDF Converter | Convert JPEG to PDF, Convert PDF to JPEG
Convert JPEG (JPG) Images to, from PDF Images on Windows. Features and Benefits. Powerful image converter to convert images of JPG, JPEG formats to PDF files;
convert multi page pdf to single jpg; best pdf to jpg converter
C# Imaging - Planet Barcode Generation Guide
bar codes on documents such as PDF, Office Word, Excel, PowerPoint and multi-page TIFF. BarcodeHeight = 200; barcode.AutoResize = true; //convert barcode to
convert pdf to high quality jpg; convert pdf file to jpg online
36
Position and Adoption Speed Justification: Cloud advertising 
has been developing steadily over the past decade, although its 
classification as such began in 2009. The trigger for this technology 
was arguably the emergence in 1998 of goto.com, a spinoff from 
Idealab that offered advertisers a platform on which they could bid 
to appear at the top of search results pages for specific searches. 
Goto.com was subsequently renamed Overture and acquired 
by Yahoo. Google launched AdWords in 2000 and later settled 
a patent dispute with Yahoo over search advertising in 2004. As 
the dynamic auction model proved successful, it moved beyond 
search to other formats and channels, although search continues 
to command the largest share of cloud advertising.
Cloud advertising is forecast to be the largest contributor to the 
growth of cloud services revenue during the next five years and, as 
such, is a large and slow-moving trend. Although it is somewhat 
mature in the online category, its growth in other digital media is still 
to come, and it is currently the focus of major investments all along 
the advertising, media and communications value chain.
The designation of this category as “business process as a cloud 
service” acknowledges the significance of its revenue contribution 
to the development of cloud infrastructure and applications.
User Advice:
• Marketers should hire or partner with specialists to realign 
advertising practices around cloud-based processes.
• Marketers especially need to develop integrated enterprisewide 
platforms and approaches to measure and optimize marketing 
activities across channels, based on the capabilities presented 
by cloud advertising services.
• Cloud service vendors should understand the opportunities and 
costs associated with various cloud advertising models, such as 
real-time bidding, and evaluate their impact on and applicability 
to cloud architectures.
Business Impact: Cloud advertising will have a high impact on 
the economics and accountability of advertising and marketing in 
general. Marketing is often characterized as largely unaccountable 
spending, particularly when a recession brings cost-cutting 
pressures to bear. Cloud-based marketing data and exchanges 
that support highly targeted delivery of rich messages and 
interactive response will create new opportunities to reduce risk 
and improve the efficiency and effectiveness of advertising, tying 
activities more closely to sales and, thus, making it less vulnerable 
to cuts.
Benefit Rating: Transformational
Market Penetration: More than 50% of target audience
Maturity: Early mainstream
Sample Vendors: AppNexus; Baidu; Google; Microsoft; PubMatic; 
Yahoo
Integration as a Service
Analysis By: Benoit Lheureux; Paolo Malinverno
Definition: Integration as a service (IaaS) is integration functionality 
– i.e., secure B2B communications, data and message translation, 
and adapters for applications, data and cloud APIs – delivered as 
a service. IaaS is always scalable, sometimes elastic, but is almost 
always deployed with enough multitenancy capabilities such that 
one instance of a provider’s IaaS functionality can support multiple 
B2B integration projects across multiple B2B communities.
There are two categories of IaaS:
• IaaS for traditional e-commerce projects
• IaaS for cloud service integration
The first category has existed for over 20 years and is associated 
with traditional e-commerce (supply chain integration) projects, 
and the second category has emerged in the last four years in 
conjunction with the emergence of cloud services. While these 
two forms of IaaS share much in terms of their definitions and 
functionality, they differ substantially in terms of their approach 
to implementation, usage scenario, vendor landscape and user 
ecosystem.
IaaS for Traditional E-Commerce
Twenty years ago, providers of IaaS were generally called value-
added networks (VANs), trading networks, Internet VANs, etc. 
However, in recent years, traditional EDI vendors have evolved, 
and new vendors have introduced new types of IaaS to address 
various forms of e-commerce. IT providers have labeled their 
various IaaS offerings as VANs, transaction delivery networks, Web 
services networks, business process networks, business integration 
networks, business process hubs, integration service providers, 
marketplaces, EDI SaaS, integration SaaS and so on. Regardless of 
what vendors have named their B2B services, we have considered 
and rated them as integration service providers for the purposes 
of the “Magic Quadrant for Integration Service Providers.” Nearly 
100 IT service providers worldwide offer some form of IaaS, but 
other than that point of commonality they are exceptionally diverse 
in their overall portfolios of IT services and industries served. Such 
providers include:
• Evolving EDI VANs – for example, GXS, Inovis and Sterling 
Commerce
• Emerging Internet VANs – for example, EasyLink Services 
International, Hubspan and SPS Commerce
• Providers from a particular industry (but now serving multiple 
industries) – for example, Compuware (Covisint), Elemica, 
Liaison Technologies, Quadrem and Railinc
JPG to GIF Converter | Convert JPEG to GIF, Convert GIF to JPG
Converter. Convert JPEG (JPG) Images to, from GIF Images on Windows. JPEG to GIF Converter can directly convert GIF files to JPG files.
convert pdf file to jpg on; best convert pdf to jpg
37
• E-commerce-focused providers offering SaaS and IaaS – for 
example, E2open, eZCom Software, RedTail Solutions and SPS 
Commerce
• SIs offering IaaS – for example, Atos Origin, Bluewolf, HP 
Enterprise Services and IBM
IaaS for Cloud Service Integration/SaaS Integration
As SaaS and other forms of cloud services proliferate, there has 
been a corresponding increase in the need to integrate cloud 
service functionality with on-premises business applications and 
data, or to link cloud services directly among various cloud service 
providers. While integration software is one approach to solving this 
requirement, many IT users choose IaaS for cloud services, in part 
because that is consistent with their desire to shift the cost of IT 
infrastructure from a capital to an operational expense.
From the basic functionality point of view, IaaS for cloud service 
integration is much like IaaS for traditional e-commerce – it 
includes secure communications, data translation and adapters. 
But beyond these functional similarities, IaaS implementations for 
cloud service integration differ substantially. Most providers of IaaS 
for cloud service integration leveraged the intellectual property they 
originally developed for traditional e-commerce integration projects 
and enhanced it – e.g., by adding or improving multitenancy, 
provisioning capabilities and direct cloud API support – prior to 
launching new IaaS offerings for cloud service integration projects. 
Many IaaS for cloud service integration offerings – e.g., from 
Bluewolf, Boomi, Cast Iron Systems and Informatica —include 
cloud-based integration development environments (IDEs) that 
can be executed from a standard Web browser. IaaS solutions for 
cloud service integration are often distinguished by their emphasis 
on packaged integration specifically for cloud service integration 
problem scenarios, such as synchronizing customers and orders 
between salesforce.com and Intuit (QuickBooks).
Position and Adoption Speed Justification: IaaS Adoption for 
Traditional E-Commerce
Companies worldwide heavily leverage IaaS for traditional 
e-commerce projects (such as supply chain integration in retail and 
manufacturing) and for various other industry-specific requirements 
(such as track-and-trace in logistics or claims adjudication in 
healthcare). IaaS for such uses is quite mature, and providers of 
IaaS have invested in their IT operations to enhance functionality 
(e.g., adding business activity monitoring and improved community 
management), and to drive increasing scale and efficiencies (e.g., 
switching to more-modern, scalable IaaS architectures). Those 
IT modernizations, combined with increasing adoption and the 
prevailing perception that IaaS is increasingly a commodity, have 
been driving down IaaS prices for nearly a decade. Nevertheless, 
IaaS for traditional e-commerce is still a valuable IT service for 
companies doing B2B integration; therefore, adoption continues to 
increase, as indicated by the increasing numbers of companies and 
transactions handled by the providers of IaaS each year (generally 
ranging from a 10% to 100% increase in the number of companies 
served and transactions exchanged per year, depending on the 
size of the provider). This trend has been consistent worldwide 
year to year – even during the current worldwide recession – as 
more companies seek outsourcing (subscription) alternatives to 
the significant (capital) cost of expanding B2B infrastructure and 
staffing when it is necessary to scale up their B2B projects.
IaaS Adoption for Cloud Service Integration
Cloud service integration is a relatively new B2B integration project 
scenario, yet the buyers of IaaS for cloud service integration 
range from line-of-business IT buyers – primarily only focused on 
the cloud service to on-premises integration problem – to more-
traditional IT buyers – focused on cloud service integration and 
on traditional e-commerce integration. Providers of IaaS for cloud 
service integration often sell directly to IT end-users; they also sell 
a substantial proportion of their IaaS services (we estimate 50%) 
through IT channel partners such as SaaS providers, system 
integrators, value-added resellers and megavendors, such as 
Amazon and Google. This is because many IT service providers 
– particularly SaaS providers – must address cloud service 
integration, yet would prefer to invest their limited R&D capabilities 
on differentiated functionality that builds a barrier to entry in their 
target markets, rather than making substantial investments to solve 
a technically complicated integration problem. Four years ago, 
there was basically no market for IaaS for cloud service integration. 
Today, we estimate that companies spend $50 million on IaaS for 
cloud service integration, and that this IT market segment will grow 
at 25% CAGR for the next five years.
IaaS Position Justification
The widespread use of IaaS for traditional e-commerce projects 
has been pulling IaaS steadily up the slope toward the Plateau 
of Productivity, and the fast-growing adoption of IaaS for 
multienterprise SOA projects and cloud-computing/SaaS integration 
projects is helping to drive IaaS’ momentum up the slope and 
ultimately into the Plateau of Productivity during the next few years. 
IaaS is being offered by a wide range of providers, from vendors 
that are primarily focused on traditional e-commerce projects (such 
as GXS) and those focused primarily on cloud-computing/SaaS 
integration projects (such as Boomi).
Although the Trough of Disillusionment is several years past, IaaS is 
slowly traveling up the slope to the Plateau of Productivity. Vendors 
continue to expand and refine their IaaS offerings to incorporate 
new capabilities, including programmatic APIs (such as from Loren 
Data) to provision and access IaaS services. Vendors are also 
implementing Web-based IaaS development in support of IT end-
user and independent software vendor (ISV) self-provisioning of 
IaaS functionality; adding better Web services and governance to 
support multienterprise service-oriented architecture (SOA) projects; 
expanding operations, including multisite regional data centers to 
more effectively support international B2B projects; and improving 
community management tools to enable self-service IaaS and drive 
down costs for hubs managing large multienterprise communities.
38
User Advice: 
• Consider IaaS for traditional e-commerce when you need to 
electronically exchange transactions, documents and messages 
with external business partners, and you do not wish to deploy 
your own B2B-enabled integration middleware and directly 
connect to the members of your B2B community directly.
• Consider IaaS for cloud service integration when you must 
integrate cloud services among cloud providers or with 
on-premises applications or data, and you prefer to consume 
this capability as a service, rather than purchase and deploy 
integration software.
• Multinational IaaS capabilities are maturing, but prospects 
should always verify whether a potential IaaS provider can 
meet their particular country-by-country requirements, including 
local-language support, e-invoice formats and regulations, and 
in-country IaaS network points of presence.
• When negotiating an agreement with providers, look for 
transparent and predictable pricing. Customers are increasingly 
signing deals with “bundled” B2B integration features, such as a 
tiered number of external business partners and volume, fixed-
price in-line translation, and process visibility that associates 
relevant B2B documents (for example, purchase orders, 
advanced shipment notices and invoices for order to cash).
• Refer to the “Magic Quadrant for Integration Service Providers,” 
“Who’s Who in Cloud-Computing/SaaS Integration, Volume 1” 
and “Who’s Who in Cloud-Computing/SaaS Integration, Volume 
2” to gain an understanding of the highly diversified IaaS vendor 
landscape.
• Integration projects can be deceptively complex, and, by itself, 
IaaS doesn’t always sufficiently address customer requirements. 
Determine whether your IaaS provider also offers such services 
as B2B integration outsourcing.
Business Impact: IaaS has been widely deployed worldwide for 
more than a decade. In 2009, IaaS generated more than $1 billion 
in IT revenue worldwide for traditional e-commerce projects and 
more than $50 million in IT revenue for cloud service integration. 
This makes IaaS one of the most widely adopted and well-
established forms of application infrastructure delivered as SaaS. 
Although many companies still implement B2B projects themselves, 
leveraging a combination of in-house integration middleware and 
B2B standards or Web APIs, companies of all sizes in all industries 
and in most well-developed regions have the option to outsource 
their B2B infrastructures, rather than licensing and deploying some 
form of in-house B2B integration software.
Multienterprise projects are typically mission-critical, but the 
increased modernization, reliability and scale provided by most 
providers of IaaS mean that companies have a viable alternative 
to B2B software and in-house B2B infrastructure projects. Hence, 
from a sourcing point of view, they should treat B2B infrastructure 
investments like any other IT investment when choosing between 
implementing an in-house B2B infrastructure or relying on IaaS.
Even the simplest in-house, single-server B2B infrastructure project 
may require off-site hosting, high-availability server configurations, 
disaster recovery capabilities, monitoring tools, archival of business 
documents and a well-trained staff. Service providers with well-
established, multitenant infrastructures can generally achieve 
economies of scale to deliver such capabilities. For common 
integration scenarios, they often provide some form of configurable 
or customizable prepackaged integration solutions. This means 
they have the opportunity to save companies 10% to 30% on the 
cost of implementing B2B infrastructure themselves in-house, by 
leveraging their packaged integration, as well as fault-tolerant and 
disaster recovery capabilities across multiple B2B communities.
Benefit Rating: High
Market Penetration: More than 50% of target audience
Maturity: Mature mainstream
Sample Vendors: Bluewolf; Boomi; BT Group; Cast Iron Systems; 
Comarch; Crossgate; DiCentral; E2open; EasyLink Services 
International; Elemica; GXS; Hubspan; Informatica; Inovis; Kewill; 
Liaison Technologies; Mincom; nuBridges; OmPrompt; Perfect 
Commerce; Pervasive Software; Railinc; RedTail Solutions; 
Seeburger; SPS Commerce; Sterling Commerce; T-Systems; Tieto; 
True Commerce
Security as a Service
Analysis By: John Pescatore
Definition: “Security as a service” means security controls that are 
owned, delivered and managed remotely by one or more providers. 
The provider delivers the security function based on a shared set 
of security technology and data definitions that are consumed in a 
one-to-many model by all contracted customers anytime on a pay-
for-use basis, or as a subscription based on use metrics. There can 
be some customer premises equipment involved, but only where 
dictated by the service provider, not by the enterprise.
Position and Adoption Speed Justification: Security as a service 
is a delivery option that offers several features that are attractive 
to enterprises and smaller businesses. It can be procured through 
operating budgets, rather than through capital expenditures, 
which reduce first-year costs and can decrease infrastructure 
maintenance and operating costs. Security as a service done right 
can also result in delivery of stronger security, because the security-
as-a-service provider takes advantage of visibility across many 
customers to more rapidly detect and remediate emerging threats. 
Gartner believes that security as a service will be one of key delivery 
mechanisms for enabling enterprise use of public cloud-computing 
services.
Threat- and vulnerability-focused markets, in which access to 
continual updates and expertise is a ripe security-as-a-service 
target, are receiving the most traction. The markets for offerings, 
39
such as e-mail security, Web security scanning and vulnerability 
assessment security as a service, are still dominated by best-of-
breed security-as-a-service-only providers. E-mail security as a 
service continues to be the most mature and dominant security-as-
a-service offering, with more than 40% of the e-mail security market 
delivered as a service in 2009. Newer and fast-growing security-
as-a-service markets include Web security gateway, application 
security scanning and website protection, accounting for 2% to 
20% of their respective markets in 2009. SIEM and IAM security-
as-a-service adoption is still embryonic.
Recent changes in the market include mainstream security 
vendors acquiring growing security-as-a-service expertise, such 
as McAfee acquiring MX Logic, Barracuda acquiring Purewire, and 
Cisco acquiring ScanSafe. Gartner anticipates that infrastructure 
vendors offering “as a service” or cloud offerings will embed their 
own security-as-a-service capabilities, in addition to third-party 
“premium” security-as-a-service options, in which third-party 
services will sit within their hosted operations.
There are risks in consuming security as a service, as the failure 
of a vendor can lead to the immediate loss of the security control 
without customer premises capabilities. Enterprises should 
thoroughly vet the financial stability of pure-play security-as-a-
service providers.
User Advice: 
• When customization is limited, and limited levels of direct 
control are required on a security function, look for security-as-
a-service delivery options:
• Weigh service-level agreements for availability, response and 
performance as part of your evaluation criteria.
• Carefully consider all costs in comparing security-as-a-
service offerings with other service delivery options, including 
implementation costs, recurring costs (including upgrade costs 
and new feature releases), service continuity contingency plan 
costs, and termination or switching costs.
• Where technology vendors offer solutions based on their 
products plus a security-as-a-service delivery capability 
(to address, for example, remote-office or mobile user 
requirements), ensure that the features and management/
reporting capabilities across the blended product and service 
provide sufficient control and do not increase management 
cost.
Business Impact: Security as a service offers the potential for 
lower-cost delivery of security controls and functions, with faster 
implementation cycles and easier switching among service 
providers.
Benefit Rating: Moderate
Market Penetration: 5% to 20% of target audience
Maturity: Early mainstream
Sample Vendors: Akamai; Barracuda Networks; Cisco; Google/
Postini; McAfee; Mimecast; Qualys; Symantec; Symplified; 
TriCipher; Veracode; Webroot; WhiteHat Security; Zscaler
40
Appendixe
Figure 3. Hype Cycle for Cloud Computing, 2009
Source: Gartner (July 2009)
Technology
Trigger
Peak of
Inflated
Expectations
Trough of
Disillusionment
Slope of Enlightenment
Plateau of
Productivity
time
expectations
Years to mainstream adoption:
less than 2 years
2 to 5 years
5 to 10 years
more than 10 years
obsolete
before plateau
As of July 2009
Cloud Services Governance
Cloud-Driven Professional 
IT Services and Solutions 
Cloudbursting/Overdraft
Cloud Service
Management Tools
Virtual Private 
Cloud Computing
Application 
Platform 
as a Service
Cloud Computing for
the Enterprise
DBMS in the Cloud
Private Cloud Computing
Business Process Utility
Hybrid Cloud Computing
Cloud Application Development Tools
Cloud-Based E-Mail Services
Cloud Computing/
SaaS Integration
Cloud-Enabled BPM Platforms
Cloud Security Concerns
Cloud Storage
Elasticity
Enterprise Portals as a Service
Cloud/Web Platforms
'In the Cloud' Security Services
Cloud Computing
Public Cloud Computing/the Cloud
Real-Time Infrastructure
IT Infrastructure Utility
Saas
SaaS Sales Force Automation
Virtualization
Cloud Advertising
Integration as a Service
Compute
Infrastructure Services
Tera-architectures
Grid Computing
Documents you may be interested
Documents you may be interested