c# open pdf adobe reader : Delete pdf pages SDK Library API .net asp.net windows sharepoint the_mckinsey_way10-part1336

Conducting Interviews 
When you’re picking people’s brains, ask questions and then 
let them do the talking. Most people like to talk, especially 
if you let them know you’re interested in what they’re saying. 
Keep the interview on track by breaking in when necessary. 
McKinsey consultants receive a lot of training in interviewing tech­
niques. The first thing we were taught was “always let the inter­
viewee know you are listening.” We did this by filling the gaps in 
the interviewee’s conversation with verbal placeholders such as 
“yes, or “I see,” and even just “uh-huh” (this particular choice I 
like to call the McKinsey grunt*). Uh-huh may not seem like much, 
but it shows that you’re paying attention (even when you’re not!), 
and it gives the other person a chance to gather his thoughts and 
catch his breath. 
We also learned to communicate our interest through body lan­
guage. When the interviewee was speaking, we leaned toward her 
slightly. When she completed a sentence,  we nodded. And we 
always took notes. Even if the interviewee was babbling (and this 
happened often enough), we had our notepads and pens out and 
wrote things down. Like the McKinsey grunt, note taking implied 
we were paying attention and kept us prepared in case the inter­
viewee did say something important. 
This technique could be carried too far, of course. According 
to one piece of Firm lore, two consultants went to interview a 
*I believe the McKinsey grunt has its origins in Japan. A conversation in Japanese is full of 
verbal placeholders such as hai (yes), un (a less polite form of yes) and so desu ka (really?). 
The Japanese even have a word for this: aizuchi, which refers to two swordsmiths ham­
mering the same blade in turns. 
Delete pdf pages - remove PDF pages in C#.net, ASP.NET, MVC, Ajax, WinForms, WPF
Provides Users with Mature Document Manipulating Function for Deleting PDF Pages
delete page from pdf reader; delete a page from a pdf file
Delete pdf pages - VB.NET PDF Page Delete Library: remove PDF pages in vb.net, ASP.NET, MVC, Ajax, WinForms, WPF
Visual Basic Sample Codes to Delete PDF Document Page in .NET
add and remove pages from a pdf; delete pages out of a pdf file
Working to Solve Business Problems 
high-level executive at a client. The engagement manager made 
his introduction, then started asking questions. The executive 
answered in detail. All through this, the associate nodded and 
interjected with “yes,” “uh-huh,” and “I see” while taking notes 
at a furious pace, just as he had been taught, but he never asked 
any questions himself. The EM asked follow-up questions and the 
associate just kept on nodding and saying “uh-huh.” When the 
interview ended, the EM thanked the executive for his time and 
the two consultants got up to leave. As they were shaking hands, 
the executive pointed to the associate and asked the EM, “Does he 
speak English?” 
When McKinsey consultants conduct interviews, it’s because 
they want access to the information, experience, and anecdotes in 
other person’s heads. Consultants are there to listen, not to talk. 
They need to remember that  the  other person has  a separate 
agenda, and needs to be kept on track. The process can sometimes 
prove difficult. I once had to interview a purchasing manager from 
a client’s plant in Idaho. He knew all about the plant’s suppliers, 
customers, input requirements, and manufacturing processes, but 
all he cared about was fishing—fly fishing. “Did I fly fish?” he 
wanted to know. I should try it. If I was ever in the Pocatello area, 
he could set me up. You get the picture. I felt a bit bad getting him 
off his favorite subject, but I was there to get information, not 
swap fish stories. 
The main thing to remember when trying to get information 
from other is that they need to feel you are listening and that 
you’re interested in what they have to say. Use positive body lan­
guage and always take notes. One final trick: If you want people to 
say more than they have, if you think they have left out something 
important but you’re not sure what it is, say nothing. Let the 
silence hang. Nature abhors a vacuum, and so do most people. 
Chances are they will start talking, just to fill the gap. If they have 
C# PDF Page Insert Library: insert pages into PDF file in C#.net
how to merge PDF document files by C# code, how to rotate PDF document page, how to delete PDF page using C# .NET, how to reorganize PDF document pages and how
delete page in pdf preview; delete page on pdf
C# PDF File & Page Process Library SDK for C#.net, ASP.NET, MVC
C# view PDF online, C# convert PDF to tiff, C# read PDF, C# convert PDF to text, C# extract PDF pages, C# comment annotate PDF, C# delete PDF pages, C# convert
delete a page from a pdf in preview; delete blank page in pdf online
Conducting Interviews 
been giving you a prepared “script,” they will probably drop it, 
because the one thing they were not prepared for was silence. Try 
it and see. It’s surprisingly effective. 
Always think strategically when conducting an interview. 
You have a goal to reach and limited time to reach it. Here 
are seven tried-and-tested stratagems to help you get what 
you want from an interviewee. 
1. Have the interviewee’s boss  set up  the  meeting.  Going 
through the boss tells the interviewee that the interview is impor­
tant. He’ll be less likely to jerk you around if he knows his boss 
wants him to talk to you. 
2. Interview in pairs. It’s very difficult to conduct an effective 
interview on your own. You may be so busy taking notes that it 
becomes difficult to ask the right questions. You may miss non­
verbal clues that the interviewee is giving. Sometimes, it is useful 
for a pair of interviewers to “tag-team”—switch roles from ques­
tion poser to note taker during the session. The approach is espe­
cially effective when one of the interviewers has specific knowledge 
on certain issues that will be covered. Furthermore, it is always 
useful to have two different views of what actually happened in the 
interview. Just make sure that whoever writes up the interview 
notes corroborates them with the other interviewer. 
3. Listen; don’t lead.  In most interviews, you are not looking 
for yes-or-no answers to your questions. You want exhaustive 
answers—as much information as possible. The way to get them 
VB.NET PDF Page Insert Library: insert pages into PDF file in vb.
Page: Insert PDF Pages. |. Home ›› XDoc.PDF ›› VB.NET PDF: Insert PDF Page. Add and Insert Multiple PDF Pages to PDF Document Using VB.
delete pages pdf preview; delete pages in pdf
VB.NET PDF Page Extract Library: copy, paste, cut PDF pages in vb.
Page: Extract, Copy, Paste PDF Pages. |. Home ›› XDoc.PDF ›› VB.NET PDF: Copy and Paste PDF Page. VB.NET PDF - PDF File Pages Extraction Guide.
delete page in pdf online; copy pages from pdf to word
Working to Solve Business Problems 
is to listen. Talk as little as possible, just enough to keep the inter­
view on track. Remember that the interviewee probably knows a 
lot more about her business than you do, and most of the infor­
mation she gives you will be useful one way or another. 
Here’s another trick for keeping the information flowing. Ask 
open-ended questions. If you ask yes-or-no or multiple-choice 
questions, that’s all you will get. For example, suppose you want to 
find out when a store’s busiest season is. You think it is either sum­
mer or winter, but you’re not sure. If you ask the store manager, “Is 
your busiest season summer or winter?” she might say summer; 
she might say winter; or she might say, “Actually, it’s spring,” in 
which case, you’ve just highlighted your lack of knowledge about 
her business. If you ask her, “What is your busiest season?” she 
will give you the answer, and probably in more detail than if you 
gave  her  multiple  choice—for  example, “We’re  busiest  in  the 
spring, specifically at Easter.” By asking the open-ended question, 
you get a much better result. 
4. Paraphrase, paraphrase, paraphrase. Before going out on 
interviews, every McKinsey consultant is trained to repeat back a sub-
ject’s answers in slightly different form. I cannot overstress how 
important this is. Most people do not think or speak in a completely 
structured way. They ramble, they digress, they jumble important 
facts among irrelevancies. If you repeat their own words back to 
them—ideally with some structure applied—then they can tell you 
whether you understood them correctly. Paraphrasing also gives the 
interviewee a chance to add information or amplify important points. 
5. Use the indirect approach. An EM had on his team a new 
associate, fresh out of the Navy. The two had put together a very 
clear interview guide and had agreed on a specific set of goals for 
an interview with a middle-level manager at their client, so the EM 
let the associate take the lead. The associate proceeded to grill the 
manager aggressively in order to get precisely what he wanted, as 
C# PDF Page Extract Library: copy, paste, cut PDF pages in C#.net
C#.NET PDF Library - Copy and Paste PDF Pages in C#.NET. Easy to C#.NET Sample Code: Copy and Paste PDF Pages Using C#.NET. C# programming
delete page from pdf document; add remove pages from pdf
C# PDF Page Rotate Library: rotate PDF page permanently in C#.net
page, it is also featured with the functions to merge PDF files using C# .NET, add new PDF page, delete certain PDF page, reorder existing PDF pages and split
delete pages in pdf online; delete pages pdf
Conducting Interviews 
if it were an interrogation rather than an interview. As you might 
imagine, the interviewee was rattled; he became defensive and 
essentially refused to cooperate. 
The moral of this tale is “Be sensitive to the interviewee’s feel­
ings.” Understand that the person may feel threatened. Don’t dive 
right into the tough questions. If you have to dance around the 
important issues for a few minutes, that’s OK. Take time to make 
the interviewee comfortable with you and the interview process 
(for an in-depth discussion, see the next section). 
6. Don’t ask for too much.  There are two reasons not to ask 
for everything the interviewee has. First, you might get it. When 
you write your interview guide, you narrow down your goals to 
the two or three most important questions. If you then ask the 
interviewee for the sum total of his knowledge of the widget indus­
try, you may find yourself wading through a lot of information to 
get what you really need, if you even find it at all. 
Second, you want to stop short of the straw that breaks the 
camel’s back. Remember, being interviewed, especially in the con­
text of a business problem, is an uncomfortable experience for 
many. If you compound that discomfort by pressing too hard, you 
may find that the interviewee becomes uncooperative or even hos­
tile. You never know when you may want to come back to this per­
son for more information, so don’t shut the door. 
7. Adopt the Columbo tactic. If you watched TV in the 1970s, 
you may remember Peter Falk’s trenchcoat wearing detective, Lieu­
tenant  Columbo.  After  he finished quizzing  a  murder suspect 
about her whereabouts on the night in question, he would pick up 
his rumpled raincoat and head out the door. As he reached the 
threshold and was about to leave, he would turn around, stick his 
finger up to his temple, and say, “Excuse me, ma’am, but there’s 
something I forgot to ask.” This question invariably gave Columbo 
the answer he needed to figure out who did it. 
VB.NET PDF Page Replace Library: replace PDF pages in C#.net, ASP.
C# File: Merge PDF; C# File: Split PDF; C# Page: Insert PDF pages; C# Page: Delete PDF pages; C# Read: PDF Text Extract; C# Read: PDF
cut pages from pdf online; copy pages from pdf to another pdf
C# PDF Page Replace Library: replace PDF pages in C#.net, ASP.NET
Description: Delete consecutive pages from the input PDF file starting at specified position. Parameters: Name, Description, Valid Value.
delete pages from a pdf; delete pdf pages acrobat
Working to Solve Business Problems 
If there’s a particular question you need the answer to, or a 
piece of data that you want, the Columbo tactic is often a good 
way to get it. Once the interview is over, everybody becomes more 
relaxed. The interviewee’s sense that you have some power over 
him will have disappeared. He is far less likely to be defensive, and 
will often tell you what you need or give you the information you 
seek on the spot. Try it; it works. 
You  might  also  want  to  try  the  “super-Columbo”  tactic. 
Instead of turning around at the door, wait until a day or two has 
passed, then drop by the interviewee’s office. You were just passing 
by and remembered a question you forgot  to ask. Again, this 
makes you much less threatening, and makes it more likely that 
you will get the information you need. 
Remember that, for many people, being interviewed about 
problems in their job or business can be unnerving. You have 
a responsibility to be sensitive to their fears. It’s not only the 
right thing to do; it makes good business sense too. 
A McKinsey associate and his ED went to interview a middle-level 
manager at a large pharmaceuticals company that the Firm was 
helping to restructure. The man had been with the company for 20 
years; now he was terrified that McKinsey would get him fired. 
When the consultants came into his office, he was sweating bullets. 
After introductions were made, he asked the consultants if they 
would like some coffee; he had a Mr. Coffee on his credenza. He 
went to pick up the pot to pour, but he couldn’t; his hands were 
Conducting Interviews 
shaking too much. He put the pot down and tried again—still no 
good. Finally, he had to place the rim of the cup hard against the 
brim of the pot to get the coffee out. 
I offer this story to show just how unsettling an interview can 
be. As the interviewer, someone who is investigating a business 
problem, you carry power and authority. Not over a CEO or a top­
level manager perhaps, but over many others. Imagine what you 
represent to, say, a store manager whose boss told her to talk to 
you and who knows there are problems in her organization. I 
believe you have a professional responsibility to respect the inter-
viewee’s anxiety, to allay it, and not to take advantage of it. 
Respecting the interviewee’s anxiety means not leaving him 
feeling naked at the end of the interview, as if he’s been the sub­
ject of a military interrogation. Remember that you’re looking for 
just two or three things in any interview. You shouldn’t need to 
squeeze an interviewee dry to get them. Also, be circumspect about 
asking questions that, though perfectly appropriate in a business 
context, may touch on deeply personal matters from the inter-
viewee’s  perspective.  For example,  your first  question  should 
probably not be “So, what is it that you do, exactly?” 
Allaying the fears of interviewees means demonstrating how 
the process benefits them—not just the interview, but the whole 
process of solving the organization’s problems. If you make their 
job more efficient,  that should benefit  them. Likewise, if  you 
improve the profitability of their employer, that might work to 
their advantage too. Don’t be afraid to offer a quid pro quo. Inter­
viewees are giving you information; if you have information that 
you can share with them, do so. Most people would rather know 
more about what is going on in their organization. 
Not taking advantage of the interviewee’s fears means resist­
ing the temptation to use the power of the interview as a blunt 
instrument. Most of the time, an interviewee is willing to help. 
Working to Solve Business Problems 
There is no need, in the first instance, to flash your authority like 
a police badge. If you do that, you may find that, like a gangster 
in an old cops and robbers movie, the interviewee “clams up.” 
If you run into real obstruction or hostility (see the next section), 
you may have to bring your authority into play, but not until 
then. Along with power comes the responsibility to use it wisely. 
Conduct enough interviews and you will encounter difficult 
ones. Some of them are easy enough to handle, once you 
know how. Others will test your strength and spirit. 
A major New York brokerage house, worried that it was lagging 
its rivals in profitability, called in McKinsey to do a complete 
review of its many businesses. The stakes for the company and its 
executives were high; the prospect of mass firings loomed. The var­
ious players in the organization squared off into pro- and anti-
McKinsey camps and promoted their agendas vigorously. 
Hamish McDermott, a newly promoted EM, had scheduled a 
meeting with one of the broker’s senior managers and his manage­
ment team. He walked into the man’s office and introduced him­
self. The man replied, “Hamish McDermott, eh? You’re the 
that’s been telling the board I’ve been refusing to meet my cost 
reduction target.” 
Sometime in your career, if you aggressively pursue solutions to 
business problems, you will run into a situation like Hamish’s. 
How do you handle this kind of outright hostility in an inter­
viewee? Here’s how Hamish did it: 
Conducting Interviews 
His words were pretty shocking to me, especially since they 
weren’t true. But I didn’t get angry and I didn’t back down. 
I simply explained that I thought he was mistaken and said 
that we still had to have our meeting. 
He did it partly because he was a difficult guy and partly 
to see if we would back down. If someone says something 
blatantly false like that, you have to challenge him; you can’t 
back down. 
This strategy worked very well for us. Afterwards several 
of his staff came and apologized that we had been insulted in 
this way. They thought we had handled it with a great deal 
of dignity and strength; we established credibility with a 
number of important people in the organization, and that 
helped us later on. 
The limits to this strategy are the limits of your authority in 
the organization. McKinsey consultants usually have the back­
ing of the top management at the client and can thus stand up to 
anyone. If you aren’t so favored, just remember that if the per­
son you are interviewing is more senior than the person who 
authorized your project, you will probably have to back down 
when challenged. 
A less hostile, but equally difficult situation arises when inter­
viewees refuse to give you information. They won’t answer your 
question or give you access to relevant documents or data. When 
this happens, it is time to “pull rank.” If you’re there asking them 
questions, then someone in your organization (or your client) 
wants you to be there. Let them know that. If they still refuse, play 
hardball. If necessary, call the boss on the phone there and then. 
You probably won’t have to; just the suggestion should open the 
information floodgates. You’re not in the schoolyard any longer; 
no one will call you a tattletale. 
Working to Solve Business Problems 
You may also encounter difficulty when interviewing what psy­
chiatrists might call the passive-aggressive type, but I like to call 
“the Sandbagger.” Sandbaggers will talk all you want; they just 
won’t tell you anything, as one former McKinsey EM found out: 
I walked into this woman’s office—we had blocked out an 
hour for the interview—and she told me that she could give 
me  only half an hour. She then proceeded to talk for the next 
30 minutes about what she thought McKinsey did and why 
it was that McKinsey was there. When she ran out of steam 
on that topic, she told me the story of her life. I couldn’t get 
a word in edgewise. 
Handling a Sandbagger requires an indirect approach. Often 
the most useful strategy is finding someone else in the organization 
who can tell you what you want to know. If the Sandbagger is the 
only source for the information, then you may have to ask her boss 
to have a quiet word with her. 
The last category of difficult interview is also the hardest to 
handle. I can think of few more stressful situations than being face 
to face with someone who knows your work will likely get him 
fired—and you know it too. Unfortunately, there is very little you 
can do in such cases apart from playing the “good soldier.” You 
have to do your job, and you have to get the interviewee to help 
you. It’s for the good of the organization. You can’t become angry 
or upset, despite the unfairness of it all. In a way, there is no effec­
tive strategy. You just have to reach down inside yourself and push 
on through. No one ever said life was fair. 
Documents you may be interested
Documents you may be interested