c# open pdf adobe reader : Delete pages from a pdf online software Library project winforms .net asp.net UWP the_mckinsey_way11-part1337

91 
Conducting Interviews 
ALWAYS WRITE A THANK-YOU NOTE 
When you get back to your office after interviewing some­
one, take the time to write a thank-you letter. It’s polite and 
professional, and could pay you back in unexpected ways. 
If your mother was like my mother, then when you were a kid you 
were always told to write a thank-you note after you received a 
gift. I have a large extended family, so after holidays and birth­
days I spent what seemed like weeks writing letters to aunts and 
uncles and second cousins thanking them for whatever it was they 
had sent me, whether I liked it or not. My mom would always be 
after me, making sure I wrote those thank-you notes (as well as 
reading them and checking my penmanship). I didn’t realize it 
then, but this proved good training for my time at the Firm. 
After you’ve taken half an hour or more out of someone’s day 
to interview and get information from him, you should take the 
time to thank him in writing. As my mom could tell you, it’s 
polite. It shows that you value the interviewee’s time as much as 
he does. It’s also professional. Sending someone a few choice 
words below your corporate letterhead puts your company in 
a favorable light. 
My  mom taught me to avoid boilerplate thank-you notes. 
“Dear 
———
, thank you for the 
———
. I will always cherish it” 
was unacceptable when I was a boy. It’s still unacceptable today. 
That doesn’t mean each thank-you note you write needs to be a 
gem of immaculately crafted prose. Just make sure it doesn’t read 
like a computer-generated form letter. I keep the text of a basic 
thank-you note on my hard drive; when I need to write one, I alter 
it to suit each particular recipient. It takes a few extra seconds, but 
Delete pages from a pdf online - remove PDF pages in C#.net, ASP.NET, MVC, Ajax, WinForms, WPF
Provides Users with Mature Document Manipulating Function for Deleting PDF Pages
delete page pdf file; delete pages of pdf online
Delete pages from a pdf online - VB.NET PDF Page Delete Library: remove PDF pages in vb.net, ASP.NET, MVC, Ajax, WinForms, WPF
Visual Basic Sample Codes to Delete PDF Document Page in .NET
delete page in pdf reader; delete a page from a pdf online
92 
Working to Solve Business Problems 
it’s worth it. It’s also much easier than it was when I was 13, and 
had to write all those thank-you notes by hand. 
Sometimes a thank-you note can yield an unexpected payoff. 
Every new McKinsey-ite hears the story of the associate who needs 
to interview a senior sales executive at an agricultural products 
company somewhere in America’s heartland. When he calls the 
man saying he’s from McKinsey and would like an hour of his 
time, he receives an effusive welcome from the other end of the 
line. “Come on down,” he is told. When the associate arrives after 
a long journey, the man shows him a letter on McKinsey stationery, 
from another McKinsey associate, thanking the executive for his 
time on a day 15 years in the past. The letter has pride of place on 
the man’s office wall, along with his college diploma, hanging in 
a frame. 
Sometimes a little politeness goes a long way. 
C# PDF File & Page Process Library SDK for C#.net, ASP.NET, MVC
C# view PDF online, C# convert PDF to tiff, C# read PDF, C# convert PDF to text, C# extract PDF pages, C# comment annotate PDF, C# delete PDF pages, C# convert
cut pages out of pdf file; delete page on pdf reader
C# PDF Page Insert Library: insert pages into PDF file in C#.net
document files by C# code, how to rotate PDF document page, how to delete PDF page using C# .NET, how to reorganize PDF document pages and how
delete pages in pdf reader; delete pages from pdf without acrobat
9
BRAINSTORMING 
ABOUT BRAINSTORMING AT M
C
KINSEY 
When the study has been sold, the team assembled, and the 
preliminary research done, the real work can begin. Brain­
storming is the sine qua non of strategic consulting. It’s what 
the clients really buy. Let’s face it. Most large, modern cor­
porations are chock full of intelligent, knowledgeable man­
agers who are darned good at day-to-day problem solving. 
McKinsey offers a new mindset, an outsider’s view that is not 
locked into “the company way” of doing things. That’s what 
clients need when problems cannot be solved within the orga­
nization, and it starts in a meeting room with a table, some 
chairs, a bunch of pads, pens and pencils, some markers, and 
a clean “white board.” 
Before the first brainstorming session, McKinsey consul­
tants do their homework. Everyone on the team reads the 
results of the PDNet and library searches. The associates put 
together and distribute “fact packs” based on their prelimi­
nary research. The ED, the EM, and possibly the more senior 
associates on the team come up with initial hypotheses that 
the team will then test to destruction. 
Brainstorming takes time. Typically, a McKinsey team 
blocks out two hours, if not more, for a brainstorming ses­
sion. Some team leaders prefer weekends for their meetings, 
though this is not always looked on favorably by the other 
members of the team. These sessions often run well into the 
Copyright 1999 Ethan M. Rasiel.  Click here for Terms of Use. 
93 
C# HTML5 PDF Viewer SDK to view PDF document online in C#.NET
C# view PDF online, C# convert PDF to tiff, C# read PDF, C# convert PDF to text, C# extract PDF pages, C# comment annotate PDF, C# delete PDF pages, C# convert
add and delete pages from pdf; delete a page from a pdf online
VB.NET PDF Page Insert Library: insert pages into PDF file in vb.
add and insert one or multiple pages to existing adobe PDF document in VB.NET. Ability to create a blank PDF page with related by using following online VB.NET
delete pages pdf file; delete blank pages in pdf online
94 
Working to Solve Business Problems 
night, fueled by deliveries of pizza, Chinese food, or sushi 
(my personal favorite). I even recall some teams bringing in 
a six-pack or two of beer for a weekend session (presumably 
to stimulate the flow of ideas). McKinsey’s U.S. offices keep 
“menu books” of the favored local food delivery services; 
these books see a lot of use. 
The most important ingredient for successful brainstorm­
ing  is a clean slate. There’s  no  point  calling  a meeting  if 
you’re just going to look at the data in the same old way. You 
have to leave your preconceptions and prejudices at the door 
of the meeting room. That way, you are free to manipulate 
the facts in your mind. 
I like to think of brainstorming as playing with that old 
puzzle Rubik’s Cube. Each fact is a face on one of the small 
cubes. Turn the faces this way and that, and you’ll come up 
with the answer, or at least an answer. 
Another metaphor I like  to use is shuffling a pack of 
cards. Each fact is a card. When you first open the pack, all 
the cards are in order. How boring. Shuffle the cards,  or 
throw them into the air and see how they land. Now you 
might find some interesting patterns: straights, flushes, full 
houses. The same thing happens when you toss around facts 
and ideas. 
In the next few lessons, we’ll take a closer look at the var­
ious aspects of brainstorming à la McKinsey, and learn a few 
tips to make your brainstorming more productive. 
VB.NET PDF- View PDF Online with VB.NET HTML5 PDF Viewer
RasterEdge. PRODUCTS: ONLINE DEMOS: Online HTML5 Document Viewer; Online XDoc.PDF C# File: Split PDF; C# Page: Insert PDF pages; C# Page: Delete PDF pages;
delete blank page from pdf; delete pages in pdf online
VB.NET PDF - Convert PDF Online with VB.NET HTML5 PDF Viewer
C# view PDF online, C# convert PDF to tiff, C# read PDF, C# convert PDF to text, C# extract PDF pages, C# comment annotate PDF, C# delete PDF pages, C# convert
delete pages from pdf reader; delete pages in pdf reader
95 
Brainstorming 
PROPER PRIOR PREPARATION 
Although  brainstorming has an airy-fairy, college bull ses­
sion connotation to some, in reality effective brainstorming 
requires some hard-nosed advance work. 
The cardinal rule of brainstorming is that you cannot do it success­
fully in a vacuum. Before you go into that meeting, you have to 
know something about the problem you’ll be working on. Don’t 
just stride into the meeting expecting to wow everyone with your 
brilliance. As with all things McKinsey, there is a method to prepar­
ing for your brainstorming session, whether you are the leader (or, 
as some prefer, moderator or facilitator) or just a participant. 
If you have followed the outline of Part Two sequentially—that 
is, you’ve completed your research—then half your preparation is 
done already. Now make sure that everyone on the team knows 
what you know. Put your research into what McKinsey-ites call a 
“fact pack,” a neatly organized summary of the key points and 
data that you’ve discovered, and circulate it to your team. If you 
are the leader, make sure that all your team members put their 
research into fact packs. Making a fact pack is easy. It doesn’t 
require a detailed structure, just a little thought about what is 
important and how to show it. Once everyone on the team has 
read all the fact packs, you’ll all have the same knowledge base 
when it comes time to generate ideas. 
Once you have absorbed your team’s fact base, what next? 
McKinsey-ites fall into two camps on this subject. The first group 
says, “Familiarize yourself with the outlines of the problem and 
the data. Don’t try to come up with an answer before the session 
starts.” The counterproposition states, “Always come in with a 
VB.NET PDF - Annotate PDF Online with VB.NET HTML5 PDF Viewer
VB.NET PDF - Annotate PDF Online with VB.NET HTML5 PDF Viewer. Explanation about transparency. VB.NET HTML5 PDF Viewer: Annotate PDF Online. This
delete pages on pdf; delete pdf pages in reader
C# HTML5 PDF Viewer SDK to convert and export PDF document to
C# view PDF online, C# convert PDF to tiff, C# read PDF, C# convert PDF to text, C# extract PDF pages, C# comment annotate PDF, C# delete PDF pages, C# convert
add and delete pages in pdf online; cut pages from pdf file
96 
Working to Solve Business Problems 
hypothesis; otherwise, you waste too much time flailing around 
looking for ideas.” I come down firmly between these two asser-
tions—they’re both right. If you can come up with a hypothesis, 
fine; if you’re the team leader, you probably ought to have one. Just 
don’t march into the team room saying, “This is the answer.” The 
right attitude is, “I think this may be how things are. Let’s attack 
this hypothesis as a group.” 
You can also prepare by brainstorming on your own, ahead of 
time. Rather than come up with a single hypothesis, get an idea of 
the likely set of hypotheses that your team will come up with—the 
solutions that fit within the scope of your project. You can then 
quickly dismiss hypotheses that are unrealistic, while giving your 
team free rein to work on ideas that are more plausible. This 
approach keeps your brainstorming grounded in reality, which, as 
one former McKinsey director observed, is all that is out there. 
However  you  go  about  it,  just  make  sure  that,  at  the 
very least, you know the facts. Remember the Boy Scout motto: 
“Be prepared.” 
IN A WHITE ROOM 
The point of brainstorming is the generation of new ideas. So 
start with tabula rasa—a clean slate. When you get your team 
into the room, leave your preconceptions at the door. Bring 
the facts you know, but find new ways of looking at them. 
In the last section, I suggested that you spend a few hours on your 
own, knocking around the facts and devising a set of hypotheses. 
Now I’m going to recommend that you come into the brainstorm­
97 
Brainstorming 
ing meeting without any preconceptions. If that seems contradic­
tory to you, well brainstorming benefits from a few contradic-
tions—provided they help stimulate your thinking. 
Again, brainstorming is about generating new ideas. If all the 
team members come into the room saying the same old things and 
agreeing with one another, then you’ve gained nothing and wasted 
time. Even worse, if the team leader comes in and imposes her view 
on everyone else, the team has missed an opportunity to achieve a 
solution that’s more creative and, possibly, better. 
Brainstorming requires the participation of everyone in the 
room, from the most senior director to the most junior analyst— 
and there’s no guarantee on any given day that the former will have 
better ideas than the latter. No one should be afraid to speak his 
mind in the brainstorming room. So, along with your preconcep­
tions, check your hierarchy and deference at the door. 
Here’s an example of how not to run a brainstorming session. 
When  Kristin  Asleson  was  a  new  associate,  the  SEM  on  her 
engagement called the team members in for a brainstorming ses­
sion. When they got there, the SEM said, “Just be quiet and watch 
me work through the problem on the white board.” They then sat 
there for the next hour watching the SEM think to himself. It may 
have been instructive, but it wasn’t brainstorming, unless it was 
brainstorming as theater. 
Here  are a few more “rules of  the road” for successful 
brainstorming. 
There are no bad ideas.  No one should ever hesitate to open 
her mouth during a brainstorming session for fear of getting zinged 
with  the words “That’s a bad idea.” If the idea was sincerely 
meant, but you disagree with it, take a minute to explain why. 
Debating ideas is part of the brainstorming process. Who knows? 
After a few minutes of discussion it, it might not seem such a bad 
idea after all. At least give it a chance. Obviously, ideas that are not 
98 
Working to Solve Business Problems 
directed at the problem at hand don’t count—for example, “Let’s 
forget about the problem and go play Frisbee” (unless you think 
the team might benefit from a quick game). 
There are no dumb questions.  Just as there are no bad ideas, 
any question should be taken on its merits. Never be afraid to ask 
why something is the way it is or is done the way it’s done. Often 
the answer is “Well, gee, that’s the way we’ve always done it”— 
which is not a good reason to do much of anything. 
Never discount the benefits of working through seemingly 
obvious or simple questions. For example, when I was working 
on an engagement for a money management company, at our first 
brainstorming meeting,  the  brand-new associate on  our team 
asked, “How much money is there in the world?” Rather than just 
saying “lots,” we spent the next 45 minutes thinking through the 
dynamics of international money management and came out with 
some useful insights. 
Be prepared to kill your babies.  This rather shocking notion 
originated among Hollywood screenwriters. It means that if your 
idea, no matter how good, is not part of the team’s answer at the 
end of the session, dispense with it. Look upon your hypothesis as 
just one more datum to throw into the brainstorming mix. Offer 
it up to your teammates and let them knock it around. It may be 
“right” or it may be “wrong,” but the main thing is that it should 
help the team think through the problem at hand. Don’t invest a 
lot of your ego in your hypothesis; don’t come to the meeting pre­
pared to die in a ditch defending it. 
Know when to say when.  Brainstorming takes time, but if you 
stay at it too long, you’ll hit the point of rapidly diminishing 
returns. The consensus among former McKinsey-ites is that a team 
can stand about two hours of brainstorming before the atmosphere 
deteriorates. In my opinion, this time frame is especially true of 
evening sessions. Unless the team is composed completely of night 
99 
Brainstorming 
owls, people become tired, cranky, and slow off the mark as the 
night wears on. There are always exceptions, of course. Sometimes 
you get on a roll and the adrenaline keeps you productive until well 
past midnight. Sometimes you gain insight by contemplating your 
colleague’s plate of leftover fried rice. In general, though, it’s best 
to call a halt before the team starts coasting. There’s always the 
next day, or the weekend. 
If  you  must  hold  an  all-day  session,  you  have  to  make 
allowances to keep the participants’ energy level up. Let conver­
sations go on tangents; allow people to make jokes and let off 
steam, but rein them in after a little while to keep them focused. 
Take breaks every now and then—and not just for lunch, dinner, 
and calls of nature. If you can take a half-hour walk somewhere, 
do so. It’s a great opportunity for people to gather their thoughts 
and stretch their legs. 
Get it down on paper.  Unlike a regular meeting, where some­
one has the job of taking minutes, brainstorming doesn’t lend itself 
to precise note taking. Ideas flit around the room like mayflies and 
can die just as quickly. You cannot, under any circumstances, leave 
the room and turn off the lights without a permanent record of 
the outcome. Don’t think that, in the rush of coming up with a bril­
liant idea, you’ll never forget it. Once the adrenaline wears off and 
fatigue sets in, you will. 
McKinsey uses an excellent device to preserve the outcomes of 
brainstorming sessions. Although practically every meeting room 
has a white board and markers that wipe clean with an eraser or 
paper towel, some have white boards that can make paper copies 
of whatever is written on them. It’s an excellent way to get the 
final copy of that brilliant idea or killer chart you sketched at 
2 a.m. 
You  can  duplicate  this  high-tech  marvel  with  low-tech 
flipcharts. The only drawback to flipcharts is that marker ink on 
100 
Working to Solve Business Problems 
paper doesn’t erase—so be neat. At the end of the meeting, give 
someone the job of transcribing all the flipcharts onto regular 
paper and circulating copies to the team. 
SOME BRAINSTORMING EXERCISES 
The key to successful brainstorming is good preparation 
and a proper frame of mind. Here are a few tricks that 
McKinsey-ites use to get the maximum benefit from their 
brainstorming sessions. 
While Kristin Asleson was at the Firm, she took part in an experi­
mental training program on  brainstorming, during  which she 
learned the following exercises. They can help you get your brain­
storming seminar off to a good start. 
The Post-it
TM 
exercise.  Give everyone in the room a pad of 
sticky notes. The participants then write out any relevant ideas 
they have, one idea per note, and hand them over to the leader, 
who reads them aloud. This is a very good way to generate a lot 
of ideas quickly without getting bogged down in discussing each 
one as it comes out. 
The flipchart exercise.  Put a number of flipcharts around the 
room, each one labeled with a different category or issue. Each team 
member then goes around the room writing ideas down on the 
appropriate flipchart. If you like, you can give each team member 
a different colored marker, so you know whose ideas are whose. 
Bellyaches up front.  Kristin remembers a particularly effec­
tive method for handling large-scale brainstorming meetings in a 
tense atmosphere: 
Documents you may be interested
Documents you may be interested