c# open pdf adobe reader : Copy pages from pdf into new pdf software application dll winforms azure web page web forms the_mckinsey_way14-part1340

121 
Managing Internal Communications 
message (whether in the form of voice mail, e-mail, or memo) and 
the meeting. I’ll suggest some tips for successful messages in the 
next section. Right now, let’s concentrate on meetings. 
Meetings form the glue that holds your team together. Team 
meetings allow excellent information flow, in all directions, and 
provide a certain amount of social bonding. They help remind 
those present that they are part of a team. Suzanne Tosini, a former 
McKinsey EM and now a senior manager at Freddie Mac, noted 
that one of the keys to a successful meeting is making sure every­
one attends. To ensure that people do show up, make team meet­
ings a regular item on everybody’s schedule. If you have nothing 
to discuss, then cancel the meeting (as far in advance as possible); 
your teammates can always find a use for the extra 45 minutes. 
Suzanne’s  other two keys  for  a  successful  meeting  are  an 
agenda and a leader. Keep the number of items on your agenda to 
the minimum needed to make sure everyone is up to date with 
important events, issues, and problems. If something can be put on 
hold for another time, it probably should. If you are the leader, 
make sure you cover your agenda as briskly as possible: Frequent 
meetings are good, unnecessarily long ones are not. 
One other method of internal communication is in a class by 
itself: learning by walking around. Some of the most valuable con­
versations in my experience resulted from random encounters—in 
the corridors, at the water cooler, on the way to lunch, at the Firm, 
or at the client. You can gain a lot just by wandering around and 
talking to people, and they can learn a lot from you. Never under­
estimate the value of the random fact. 
However you choose to communicate with your team, make 
sure that you do so frequently and openly. You will boost your 
team’s efficiency and morale, as well as your boss’s peace of mind. 
Turn on the lights and clear out the manure! 
Copy pages from pdf into new pdf - remove PDF pages in C#.net, ASP.NET, MVC, Ajax, WinForms, WPF
Provides Users with Mature Document Manipulating Function for Deleting PDF Pages
delete page pdf online; delete pages from pdf file online
Copy pages from pdf into new pdf - VB.NET PDF Page Delete Library: remove PDF pages in vb.net, ASP.NET, MVC, Ajax, WinForms, WPF
Visual Basic Sample Codes to Delete PDF Document Page in .NET
delete pages pdf online; acrobat remove pages from pdf
122 
Selling Solutions 
THE THREE KEYS TO AN EFFECTIVE MESSAGE 
A good business message has three attributes: brevity, thor­
oughness and structure. Include all three in every voice mail, 
e-mail or memo you send and you’ll get your message across. 
A message, whether it’s an e-mail, a voice mail, a memo, or a 
sticky note covered in cramped handwriting, is a presentation in 
miniature—a means of conveying information to an audience. As 
such, an effective message shares the same properties as an effec­
tive presentation: It is brief, covering only the points the audience 
needs to know; it is thorough, covering all the points the audi­
ence needs to know; and it has a structure that conveys those 
points clearly to its audience. 
1. Brevity.  Brevity, or rather the lack of it, is much more of a 
problem in spoken than written communications. Many business­
people can write concise memos, but how many can record a con­
cise voice mail? To join that select group, think before you speak 
(or write). Whittle down your message to the three or four points 
that the audience needs to know. If necessary, write these things 
down on paper. Some McKinsey-ites write the entire message out 
like a script before sending a voice mail to their ED or DCS. I think 
that’s going a bit too far—just the bullet points will do. 
2. Thoroughness. Make sure your message contains everything 
your audience needs to know. You are not trying to keep your audi­
ence in suspense. Don’t just tell your boss, “I’m doing X, Y, and Z. 
Call me if you have any questions.” Tell her not only what you are 
doing, but what the issues are and what your thoughts are on them. 
Don’t just check in; it’s a waste of your boss’s time (and yours). If 
you don’t have anything useful to say, wait until you do. 
C# PDF Page Extract Library: copy, paste, cut PDF pages in C#.net
Copy three pages from test1.pdf and paste into test2.pdf. PDFDocument pdf = new PDFDocument(@"C:\test1.pdf"); PDFDocument pdf2 = new PDFDocument(@"C:\test2
delete pages of pdf preview; cut pages from pdf reader
VB.NET PDF Page Extract Library: copy, paste, cut PDF pages in vb.
' Copy three pages from test1.pdf and paste into test2.pdf. Dim pdf As PDFDocument = New PDFDocument("C:\test1.pdf") Dim pdf2 As PDFDocument = New PDFDocument
add and delete pages in pdf; delete pages from pdf acrobat
123 
Managing Internal Communications 
3. Structure. To be readily understood, a message must fol­
low a structure, and that structure must be readily apparent to the 
audience. Even if you’re just writing a one-page e-mail or leaving 
a 30-second voice message, a simple structure will help your mes­
sage get through. It can be as basic as this: 
We have three problems. In order of increasing impor­
tance, they are: 
1.  Our widgets are too expensive. 
2.  Our sales force is incompetent. 
3.  Our widget factory was just destroyed in a freak 
meteorite impact.
Sometimes McKinsey-ites can take structuring their messages a 
bit too far. One EM in the New York office was reputed to put her 
shopping lists in Firm format. Another left affectionate messages on 
his wife’s answering machine—following the McKinsey structure. 
Although you needn’t follow the extreme examples of these 
overzealous McKinsey-ites, in your business communications you 
would do well to remember the three keys to effective messaging. 
ALWAYS LOOK OVER YOUR SHOULDER 
You cannot be an effective consultant if you don’t maintain 
confidentiality. Know when you can talk and when you can’t. 
Be just a bit paranoid. 
During my first week at McKinsey, I went through a short orien­
tation course along with the rest of my Firm “classmates.” Dur­
ing a seminar on confidentiality, the EM leading the discussion 
VB.NET PDF Page Insert Library: insert pages into PDF file in vb.
Able to add and insert one or multiple pages to existing to C# Imaging - how to insert a new empty page DLLs for Adding Page into PDF Document in VB.NET Class.
delete pages from pdf in preview; delete a page from a pdf acrobat
C# PDF Page Insert Library: insert pages into PDF file in C#.net
Apart from the ability to inserting a new PDF page into existing PDF to delete PDF page using C# .NET, how to reorganize PDF document pages and how to
delete pages from a pdf reader; delete blank pages in pdf files
124 
Selling Solutions 
mentioned that when he stayed over at his girlfriend’s apartment, 
he kept his briefcase locked. At the time, that struck me as a bit 
extreme. After all, if you can’t trust your girlfriend, whom can you 
trust? (OK, I was young and naïve at the time.) It was only after I 
had been at the Firm a bit longer that I realized quite how seriously 
McKinsey takes confidentiality. 
McKinsey’s corporate culture continually reinforces confiden­
tiality. We always kept it in the back of our minds. If we were on 
a plane, we didn’t take client information out of our briefcases and 
work on it; we never knew who might be sitting next to us—a 
competitor, a journalist, maybe even someone from your client. If 
we needed those three hours to work, it was our tough luck. 
We never mentioned our clients by name outside the office, 
and sometimes not even at the Firm. McKinsey often works for 
more than one client in an industry, so some information had to 
be kept even from fellow consultants. We often used code words 
when discussing our clients, though not always successfully. One 
EM from Germany recalled coming home to find a note from his 
girlfriend (who worked for a competing consulting firm) saying 
that the dinner for Code A (pronounced, in German, as “code 
ah”) would take place at a fancy Munich restaurant. In fact, the 
name of the client company was Coda; the caller had used the 
client’s real name, although luckily he had been misunderstood. 
The EM was not pleased. 
You may not need to maintain confidentiality while working 
on your business problem—then again, maybe you do. Ask your­
self a few simple questions: What would happen if you were sitting 
on an airplane and one of your competitors saw what you were 
working on? How about someone from your company who wasn’t 
involved in the project? How about your boss? 
If you’re working on something sensitive, take a few basic pre­
cautions. Don’t leave important papers lying around. Lock up your 
C# PDF insert text Library: insert text into PDF content in C#.net
textMgr.AddString(msg, font, pageIndex, cursor, fontColor); // Output the new document. value, The char wil be added into PDF page, 0
cut pages from pdf; delete page from pdf acrobat
VB.NET PDF File Split Library: Split, seperate PDF into multiple
of splitting a PDF file into multiple ones by As String = Program.RootPath + "\\" 1.pdf" 'set split SplitOptions(SplitMode.ByPage) ' limit the pages of each
delete page on pdf reader; cut pages out of pdf file
125 
Managing Internal Communications 
desk and file cabinets before you leave for the night. Don’t talk 
about the specifics of your work outside your team. (You can tell 
your significant other only if he or she doesn’t pose a security risk.) 
Don’t take out sensitive material in public—sensitive means any­
thing that a competitor or journalist might find interesting. Be 
mindful of what you say over the phone, and be extra careful when 
sending faxes, e-mail, and voice messages: They can very easily end 
up in the wrong hands. 
C# PDF File & Page Process Library SDK for C#.net, ASP.NET, MVC
You can use specific APIs to copy and get a specific page of PDF file; you can also copy and paste pages from a PDF document into another PDF file.
delete pdf pages reader; copy page from pdf
VB.NET PDF insert image library: insert images into PDF in vb.net
and cropping. Save changes to existing PDF file or output a new PDF file. Insert images into PDF form field in VB.NET. An independent
delete pages from a pdf; delete pages from a pdf in preview
This page intentionally left blank. 
C# PDF File Merge Library: Merge, append PDF files in C#.net, ASP.
Free online C#.NET source code for combining multiple PDF pages together in .NET This part illustrates how to combine three PDF files into a new file in
copy pages from pdf to another pdf; delete pdf pages online
C# PDF File Split Library: Split, seperate PDF into multiple files
of splitting a PDF file into multiple ones String inputFilePath = Program.RootPath + "\\" 1.pdf"; // set split SplitMode.ByPage); // limit the pages of each
copy pages from pdf to new pdf; delete pages from pdf online
13
WORKING WITH CLIENTS 
ABOUT WORKING WITH CLIENT TEAMS 
It goes without saying that without clients there would be no 
McKinsey. They pay the (enormous) bills that keep the Firm 
going. It is not, therefore, surprising that McKinsey-ites are 
always  told  to  put  the  client  first.  Hamish  McDermott 
remarked that there was one true hierarchy at McKinsey: 
client, firm, you (in descending order). 
In this chapter, we will cover the two different aspects of 
working with clients the McKinsey way. We will start with 
techniques to get the most out of a client team, the people 
from the client organization who work with McKinsey to 
reach a solution; we’ll also look at ways to keep a client 
team from doing more harm than good. We will then move 
on to managing the client—in McKinsey’s case, the senior 
people at the client organization who had called in the Firm 
to  begin  with.  You will  learn  how  to  keep  your  clients 
engaged and supportive of your efforts and also how to 
make sure your solution actually gets implemented rather 
than gathering dust on a high shelf. 
For some readers, the issue of client teams may seem 
remote. After all, if you are not a consultant, when will you 
actually  have  to  deal  with  client  teams?  The  answer  is 
sooner than you might think. As a problem solver in a large 
organization, you may find yourself working with a team 
from, say, another business unit. Or you may be working 
Copyright 1999 Ethan M. Rasiel.  Click here for Terms of Use. 
127 
128 
Selling Solutions 
on a joint venture with a team from an entirely different 
organization.  In  that  case,  you  will,  I  hope,  find  the 
discussion of client teams as useful as the discussion of 
managing your client. 
129 
Working with Clients 
KEEP THE CLIENT TEAM ON YOUR SIDE 
When you’re working with a client team, you and the team 
have to work together or you won’t work at all. Make sure 
that members of the client team understand why their efforts 
are important to you and beneficial for them. 
The first thing to do when working with a client team is get them 
on your side. Make sure that they want to help you. At McKinsey, 
we learned that the key to keeping the client teams on our side was 
to turn their goals into our goals. They have to remember that if 
their mission fails, the McKinsey mission fails and if the McKinsey 
mission fails, their mission fails. 
Members of the client team must also realize that working with 
McKinsey will be a positive experience for them. They must be made 
to understand that, at a minimum, they’ll learn things that they 
would never otherwise know and that will help them in their careers. 
They’ll also have a chance to make real change happen in their orga-
nization—a rare experience in most people’s working lives. 
For example, when I was working on a reorganization project 
for a Wall Street broker, my team worked with a client team made 
up of people from the IT department. One particular member of 
the client team, whom I’ll call Morty, was a mainframe computer 
programmer, and looked the part. He stood about five and a half 
feet tall, in his business shoes, wore thick glasses and a suit that 
never quite fit; he lived with his parents in Brooklyn. Morty didn’t 
really want to be on the client team; he had far too much “real” 
work to do. 
Then I took Morty with me on a few interviews. He got to 
meet senior people in his organization: bankers, brokers and 
130 
Selling Solutions 
traders—the people at the front end of the business. He got to 
ask them questions and find out what they thought his depart­
ment was supposed to be doing. Morty learned how to apply his 
own skills to solve problems he would not usually see in his day-
to-day work. He also became noticeably more confident and out­
spoken during meetings as the study progressed. Working with 
McKinsey was an eye-opener for Morty, and he loved it (espe­
cially since he didn’t have to write the interview notes; that job 
was left to me). 
I’ll close this section with a final note on the subject, and an 
apparent contradiction of something I wrote earlier (see “A Little 
Team Bonding Goes a Long Way” in Chapter 5). Team-bonding 
activities really add value when working with client teams. Since 
the client team is not bound by the same shared experiences as the 
McKinsey team, a little social interaction between the two can make 
working together a lot easier. A trip to the ballpark or dinner at a 
good restaurant (when people put away their “office faces”) can help 
the members of each team realize that the others are real people too. 
HOW TO DEAL WITH “LIABILITY” CLIENT 
TEAM MEMBERS 
You may find that not everyone on the client team has the 
same abilities or goals as you do. Get “liability” members off 
the client team if you can; otherwise, work around them. 
There are two kinds of “liability” members on a client team: the 
merely useless and the actively hostile. Ideally, neither type is  on 
your team. If your career is typical, you’ll probably get both. 
Documents you may be interested
Documents you may be interested