c# open pdf adobe reader : Delete page on pdf document software SDK dll windows wpf html web forms the_mckinsey_way15-part1341

131 
Working with Clients 
On  an  engagement for a  large New  York  bank,  my team 
worked with a client team staffed with senior managers from var­
ious departments within the client organization: lending, investing, 
back office, and so on. Our member from the back office was a 
man I’ll call Hank. 
Hank was, shall we say, a diamond in the rough. He stood 6'4" 
tall and looked like a former football player who had let himself 
go—which, in fact, he was. His ties never matched his shirts and he 
invariably had food stains on his suit coat. Also, Hank knew his 
area of the bank inside and out and was probably as smart as any 
member of the McKinsey team. 
Hank didn’t want to work with McKinsey. He thought that the 
Firm peddled an expensive line of baloney to credulous clients and 
left the employees to clean up afterward He didn’t want to be on 
the client team—he had real work to do. Still, his boss had assigned 
him to the  team, so he showed up every day,  and stubbornly 
refused to contribute. In short, Hank was useless. 
How do you handle a Hank, or someone who is just too dumb 
or incompetent to do the work required of him? As a first (and eas­
iest) tactic, you can try to trade the liability out of your team and 
get somebody better. 
Trading doesn’t always work, however; there might be no one 
better available and you’re stuck with your own Hank. In that 
case, you have to deal with Hank. Work around him. Give him a 
discrete section of the work that he can do; make sure it is neither 
critical to the project nor impossible for anyone else on the team to 
do. You’ll have to rely on the other members of the team pick up 
the slack. 
For all his faults, Hank was better than Carlos. A superslick 
operator (BA, Oxford; MBA, Harvard) from Argentina, Carlos 
was the leader of the client team and our main liaison with the 
most senior management at the client. He was also a saboteur. Car­
Delete page on pdf document - remove PDF pages in C#.net, ASP.NET, MVC, Ajax, WinForms, WPF
Provides Users with Mature Document Manipulating Function for Deleting PDF Pages
delete page pdf; acrobat extract pages from pdf
Delete page on pdf document - VB.NET PDF Page Delete Library: remove PDF pages in vb.net, ASP.NET, MVC, Ajax, WinForms, WPF
Visual Basic Sample Codes to Delete PDF Document Page in .NET
cut pages out of pdf; delete a page from a pdf in preview
132 
Selling Solutions 
los had the patronage of a board-level faction within the client 
company that did not want McKinsey there; these board members 
felt they knew which direction McKinsey would recommend and 
they didn’t like it. 
Carlos subtly but actively prevented us from getting our job 
done. He sent us down blind alleys; he bad-mouthed us to the 
board behind our backs; he sabotaged us during presentations. We 
quickly realized that Carlos was not our friend. 
Handling a Carlos, or any hostile client team member, is trick­
ier than dealing with a Hank. Again, the best tactic is to trade the 
saboteur out of your team, but that’s usually not feasible. If you 
have a Carlos on board, it’s because someone powerful in the orga­
nization wants him there. The next best solution is to work around 
spies and saboteurs. Make use of their talents where you can and 
keep sensitive information out of their hands when possible. If you 
know who is behind the spy, find out what the ring leader’s agenda 
is—maybe you can use that to your advantage when it comes time 
to sell your solution. 
In our case, we had to leave Carlos to our ED, who had the 
political  skill  and  muscle  to  handle  him.  Even  then,  Carlos 
remained a thorn in our side throughout the engagement. 
Liability clients needn’t be a disaster. Sometimes, you can 
even polish the rough diamonds. In Hank’s case, after several 
weeks of working together, we managed to bond him to the team 
and got him to understand and, at least partially, buy into the 
McKinsey way of problem solving. In the end, he did contribute 
to our solution. 
C# PDF Page Insert Library: insert pages into PDF file in C#.net
page processing functions, such as how to merge PDF document files by C# code, how to rotate PDF document page, how to delete PDF page using C# .NET, how to
delete page numbers in pdf; pdf delete page
C# PDF File & Page Process Library SDK for C#.net, ASP.NET, MVC
Page Process. File: Merge, Append PDF Files. File: Split PDF Document. File: Compress PDF. Page: Create Thumbnails. Page: Insert PDF Pages. Page: Delete Existing
cut pages from pdf preview; delete pages of pdf
133 
Working with Clients 
ENGAGE THE CLIENT IN THE PROCESS 
If the client doesn’t support you, your project will stall. Keep 
your clients engaged by keeping them involved. 
To  succeed  as  a  management  consultant  or  a  business  trou­
bleshooter you must keep your client—be it your boss or the man­
agement  of  an  organization  that  has  hired  you  from  the 
outside—engaged in the problem-solving process. Being engaged in 
the process means supporting your efforts, providing resources as 
needed, and caring about the outcome. With engagement thus 
defined, it is hard to imagine how any project could succeed with­
out an engaged client. 
The first step in keeping your clients engaged is to understand 
their agenda. Clients will support you only if they think your 
efforts contribute to their interests. Remember that their interests 
may change over time. Frequent contact and regular updates— 
even if it’s just by memo—will help you keep in touch with your 
clients and keep your projects “top of mind” for them. Get on a 
client’s calendar up front. Schedule progress meetings with tenta­
tive topics; if you need to reschedule, do it later. 
Early “wins” (see “Pluck the Low-Hanging Fruit” in Chapter 
3) will generate enthusiasm for your project—the bigger, the better. 
They give your clients something to sink their teeth into and make 
them feel included in the problem-solving process. The long-run 
returns on your work will be much greater if your clients feel that 
they were involved in reaching the solution and that they under­
stood it, rather than being handed the solution neatly wrapped and 
tied with pink ribbon. 
This brings us to one of the ironies of consulting. If you are an 
VB.NET PDF Page Insert Library: insert pages into PDF file in vb.
Easy to Use VB.NET APIs to Add a New Blank Page to PDF Document in VB.NET Program. DLLs for Adding Page into PDF Document in VB.NET Class.
delete a page from a pdf reader; add or remove pages from pdf
VB.NET PDF File & Page Process Library SDK for vb.net, ASP.NET
document. If you find certain page in your PDF document is unnecessary, you may want to delete this page directly. Moreover, when
delete page from pdf file online; delete page from pdf reader
134 
Selling Solutions 
outside consultant, you will never get credit for your best work. 
If your solution is truly effective, the client organization will claim 
it for its own. Suzanne Tosini saw that firsthand as an associate 
at McKinsey: 
I developed a huge cashflow model that the client was going 
to use to evaluate real estate acquisitions. I had spent months 
on this project; it had been a Herculean effort. The client 
team members did some work on it, but essentially it was my 
model. When the time came to roll out the model, at a train­
ing program for the senior people in the acquisitions depart­
ment, the client team members got up and talked about the 
model that they developed. I was sitting in the back and I 
thought, “Hey, that’s my model.” But then I realized that it 
was much better for them to think that it was theirs. It was 
not McKinsey’s model, it was not Suzanne’s model—it was 
their model. 
In truth, that’s not such a bad thing. 
GET BUY-IN THROUGHOUT THE 
ORGANIZATION 
If your solution is to have a lasting impact on your client, you 
have to get support for it at all levels of the organization. 
If you come up with a brilliant solution, structure it logically, 
and present it to your client with clarity and precision, then your 
job is done and you can go home, right? Wrong! If you want to 
create real change that has lasting impact, you must get accep­
VB.NET PDF Page Extract Library: copy, paste, cut PDF pages in vb.
Dim filepath As String = "" Dim outPutFilePath As String = "" Dim doc As PDFDocument = New PDFDocument(filepath) ' Copy the first page of PDF document.
delete page in pdf reader; copy pages from pdf to word
C# PDF Page Extract Library: copy, paste, cut PDF pages in C#.net
String filepath = @""; String outPutFilePath = @""; PDFDocument doc = new PDFDocument(filepath); // Copy the first page of PDF document.
delete page in pdf document; delete page in pdf file
135 
Working with Clients 
tance for your solution from everyone in the organization that 
it affects. 
For instance, suppose you tell your board of directors that they 
can boost widget profitability by reorganizing the widget sales 
force and streamlining the widget production process. Your argu­
ment is compelling; the board ratifies your suggestion; champagne 
corks pop and cigars ignite. One slight hitch remains: What do the 
sales force and the production-line workers think about all this? 
If they don’t like your ideas, if they put up a fight, then your solu­
tion will not be implemented. It will end up on the great remainder 
shelf of business, right next to the Betamax. 
To avoid this dire fate, you must sell your solution to every 
level of the organization, from the board on down. After you’ve 
presented to the board, present to middle-level managers. They will 
probably have day-to-day responsibility for implementing, so let 
them know what’s going on. Don’t neglect the people on the line, 
either. The changes you recommend may have the greatest effect on 
them,  so  their  buy-in  is  vital  to  a  successful  implementation. 
Finally, serial presentations give the junior members of your team 
a good opportunity to hone their presentation skills. 
Tailor your approach to your audience. Don’t make the same 
presentation to, say, the fleet drivers as you would to the CEO. 
At the same time, respect your audience. Explain what is being 
done and why. Show people the entire picture. Let them know 
how their jobs fit into the organization as a whole. They’re not 
stupid; they’ll understand. Treat them with respect (remember, a 
lot of the time they don’t get any) and they will respond positively 
most of the time. 
C# PDF metadata Library: add, remove, update PDF metadata in C#.
C#.NET PDF SDK - Edit PDF Document Metadata in C#.NET. Allow C# Developers to Read, Add, Edit, Update and Delete PDF Metadata in .NET Project.
delete pages in pdf; delete pdf pages android
VB.NET PDF delete text library: delete, remove text from PDF file
187.0F) Dim aChar As PDFTextCharacter = textMgr.SelectChar(page, cursor) ' delete a selected As String = Program.RootPath + "\\" output.pdf" doc.Save
delete page from pdf; delete pages from a pdf document
136 
Selling Solutions 
BE RIGOROUS ABOUT IMPLEMENTATION 
Making change happen takes a lot of work. Be rigorous and 
thorough. Make sure someone takes responsibility for getting 
the job done. 
Implementing recommendations for change is a big subject. Whole 
books can be (and have been) written on it. I will limit myself here 
to explaining a few ground rules that McKinsey consultants have 
learned for implementing change. 
To implement major change, you must operate according to a plan. 
Your implementation plan should be specific about what will happen 
and when—at the lowest possible level of detail. Don’t just write: 
We must reorganize the widget sales force. 
Instead, write: 
We must reorganize the widget sales force. 
• Hold training sessions for all sales regions (Start: March 
1. Responsibility: Tom.) 
• Reallocate sales staff to new sales teams by customer type. 
(Start: March 15. Responsibility: Dick.) 
• Take new sales teams to call on top 20 customers. (Start: 
April 1. Responsibility: Harriet.) 
One former EM gave a no-holds-barred recipe for a successful 
implementation plan: 
State what needs to be done, and when it needs to be done 
by, at such a level of detail and clarity that a fool can under­
stand it. 
137 
Working with Clients 
Enough said. 
Make specific people responsible for implementing the solu­
tion. Be careful about whom you pick. Make sure people have the 
skills necessary to get the job done. Enforce your deadlines and 
don’t allow exceptions unless absolutely necessary. 
The right point person can make implementation a very smooth 
process. If that person is not going to be you, make sure you pick 
someone who can “kick butt and take names.” At one McKinsey 
client, an international bank, the managers chose a rather frighten­
ing fellow named Lothar to implement a major change program in 
their back-office processing. Lothar, who looked and sounded a bit 
like Arnold Schwarzenegger, had a very simple technique for getting 
the job done. Using the detailed McKinsey implementation plan, 
he assigned specific tasks to members of his team. Every two weeks 
the team would meet, and anybody who had not accomplished his 
or her tasks for the period had to explain the failure to the entire 
group. After the first meeting, when a few of the team members had 
undergone a grilling from Lothar, no one ever missed a deadline. 
When, after a few months, the McKinsey EM rang Lothar for 
an update, he replied, “Everyone talks about how tough it is to 
implement. Seems pretty easy to me.” 
This page intentionally left blank. 
 
 
PA RT  FO UR 
SURVIVING
AT
M
C
KINSEY
Copyright 1999 Ethan M. Rasiel.  Click here for Terms of Use. 
 
 
In Part Four, you will learn a few tricks for surviving 
not just at McKinsey, but in any high-pressure organi­
zation. Whether you’re trying to maintain your sanity 
while traveling for weeks at a time, trying to climb the 
greasy pole to success in your organization, or just trying 
to have a life while working 100 hours per week, there’s 
something in Part Four that will help. As a bonus, I’ll 
also  shed  a  little  light  on  the  McKinsey  recruiting 
process and even give a few tips for those of you who 
would like to try to join the Firm yourselves. 
Contrary to what you might imagine after reading 
this far, there is more to life at McKinsey than work. 
Then again, there’s not all that much more, which is 
why Part Four is so short. 
Documents you may be interested
Documents you may be interested