c# open pdf adobe reader : Delete a page from a pdf application Library utility azure asp.net .net visual studio the_mckinsey_way17-part1343

Take These Three Things with You Wherever You Go 
•  A mini-makeup kit for the women 
•  Antacid tablets 
•  A bottle of Tylenol 
• A big bottle of Tylenol 
Things to Keep You Organized and in Touch 
•  A personal organizer 
•  Credit cards (“I keep them in a separate wallet.”) 
•  The OAG
(or other airline time table) 
•  A cell phone (“If I forget anything, I can just have it faxed.”) 
•  Directions to the client (so you don’t end up in the wrong 
part of Detroit) 
•  A good book 
•  Press clippings to read on the plane 
•  Books on tape, especially if your travel includes long 
stretches of driving 
•  Video games on a laptop computer 
The prize for the oddest answer has to go to a former McKin-
sey-ite from the Düsseldorf office who listed Coca-Cola. (“I trav­
eled quite a bit in Eastern Europe. I can now drink Coke warm, 
cold, or hot without blinking.”) Perhaps that belongs under per­
sonal care. 
If these answers have a common theme, it’s “be prepared.” 
Make sure you’re never caught short without something you really 
need. That being the case, the prize for the best three items goes 
to a former associate in the Washington, DC office (who justifiably 
wishes to remain anonymous). Our hero spent much of his time 
consulting in Brazil, where the weather, among other things, is 
unpredictable.  This  would-be Boy Scout’s  three  indispensable 
items: an umbrella, sunglasses, and a box of condoms. 
Delete a page from a pdf - remove PDF pages in C#.net, ASP.NET, MVC, Ajax, WinForms, WPF
Provides Users with Mature Document Manipulating Function for Deleting PDF Pages
cut pages out of pdf file; delete page on pdf reader
Delete a page from a pdf - VB.NET PDF Page Delete Library: remove PDF pages in vb.net, ASP.NET, MVC, Ajax, WinForms, WPF
Visual Basic Sample Codes to Delete PDF Document Page in .NET
acrobat export pages from pdf; delete a page from a pdf acrobat
This page intentionally left blank. 
C# PDF File & Page Process Library SDK for C#.net, ASP.NET, MVC
C# File: Merge PDF; C# File: Split PDF; C# Page: Insert PDF pages; C# Page: Delete PDF pages; C# Read: PDF Text Extract; C# Read: PDF
delete page in pdf preview; delete pdf pages android
C# PDF Page Insert Library: insert pages into PDF file in C#.net
page processing functions, such as how to merge PDF document files by C# code, how to rotate PDF document page, how to delete PDF page using C# .NET, how to
delete page pdf online; add and delete pages in pdf
Call the position secretary, administrative 
assistant, or whatever. The person who 
takes your messages; keeps your schedule; 
does your typing, duplicating, and filing; 
and performs a dozen other office tasks is 
an exceptionally valuable resource. Treat 
your secretary well. 
Copyright 1999 Ethan M. Rasiel.  Click here for Terms of Use. 
VB.NET PDF Page Insert Library: insert pages into PDF file in vb.
PDF: Insert PDF Page. VB.NET PDF - How to Insert a New Page to PDF in VB.NET. Easy to Use VB.NET APIs to Add a New Blank Page to PDF Document in VB.NET Program.
cut pages from pdf file; reader extract pages from pdf
C# PDF remove image library: remove, delete images from PDF in C#.
C# File: Merge PDF; C# File: Split PDF; C# Page: Insert PDF pages; C# Page: Delete PDF pages; C# Read: PDF Text Extract; C# Read: PDF
delete pages pdf document; delete pdf pages reader
Surviving at McKinsey 
In McKinsey’s New York office, the competition to hire good sec­
retaries is as intense as that for top MBA graduates. Like any large 
organization, McKinsey would fall apart were it not for an efficient 
cadre of secretaries to handle the myriad administrative duties that 
the consultants are unavailable, unwilling or—frankly—unable to 
do. When consultants are on the road for much of the time, their 
secretaries are the lifeline that ties them to the rest of the Firm. 
To attract the best, the Firm provides a real career path for secre­
taries. New recruits usually start out working with four or five asso­
ciates. The good ones move on to work for SEMs; the best get claimed 
by partners and directors. Secretaries receive regular training, just like 
consultants, and they even get their own “retreat” every year. But 
there’s more to the path than that. Many of the managers running the 
Firm’s administrative and recruiting functions started out as secre­
taries; now they have positions of considerable power and responsi­
bility. All this is designed to help McKinsey attract and retain the best 
secretaries, just as it seeks to attract and retain the best consultants. 
A good secretary will perform numerous tasks that make a 
McKinsey consultant’s life easier. These range from the obvious, such 
as typing, filing, and duplicating, to the not-so-obvious: filling out 
time sheets, paying credit card bills for consultants on long assign­
ments, and sending flowers to significant others after yet another 
missed date. In fact, it is the less obvious tasks that really make a dif­
ference in a consultant’s life. Most McKinsey-ites can do their own 
typing, many handle their own filing, and anyone can run the copier 
in a pinch. But knowing that there is someone “back home” whom 
you can trust to do those other, niggling little things that you would 
normally do if you were not 500 miles from your apartment for the 
next six months—that’s going to make your life easier! 
The alternative is pretty ugly. I saw a number of associates 
whose lives were a living hell because their secretaries were not up 
to scratch. Files got lost; faxes misdirected; messages appeared 
VB.NET PDF delete text library: delete, remove text from PDF file
VB.NET: Delete a Character in PDF Page. It demonstrates how to delete a character in the first page of sample PDF file with the location of (123F, 187F).
delete pages pdf preview; delete a page from a pdf without acrobat
VB.NET PDF remove image library: remove, delete images from PDF in
C# File: Split PDF; C# Page: Insert PDF pages; C# Page: Delete PDF pages; C# Read: PDF Text Extract; Delete image objects in selected PDF page in ASPX webpage.
copy pages from pdf to new pdf; delete pages out of a pdf
A Good Assistant Is a Lifeline 
days after they were taken; clients were upset by poor telephone 
manners. One consultant, who was keeping two boyfriends in 
ignorance of each other, had her cover blown when her secretary, 
instead of saying she was in Houston all week, told boyfriend num­
ber 1 that she was at a lunch date with boyfriend number 2. 
Associates at McKinsey have to take potluck with their secre­
taries. I was extremely lucky. Sandy, my secretary, was excellent 
from the start. Although I shared her with four other consultants, 
she always came through for me. I always gave her top marks in her 
evaluations (this made me nervous, because I was afraid a partner 
would poach her). I made a point of treating her well. This meant 
not just giving her flowers on Secretary’s Day and something nice at 
Christmas; it meant giving her the respect she deserved in her job 
and making her job as easy to perform as possible. 
I always tried to give my secretary clear instructions about what 
I wanted. I let her know where I was at all times during the day, so 
that she could reach me with important news or let clients and other 
consultants get in contact with me. Most important, I tried when­
ever possible to give her a chance to show initiative and make her 
own decisions: in putting together presentations, in running my 
schedule, and in acting as my interface with other consultants. This 
made ours a relationship from which we both benefited. 
These days, of course, a lot of people do not have a full-time 
secretary. Maybe they just have a temp who comes in for a few 
hours a week, or a junior team member who gets stuck with the 
“grunt work.” The principle remains: Treat them well, be clear 
about what you want, and give them room to grow. Sure, a temp 
will never rise in the corporate ranks, but you will still get better 
work out of him if you treat him with respect. The junior team 
member, on the other hand, will benefit immensely from a bit of 
careful nurturing. Take the time to train her well. Answering her 
questions and showing her the ropes will benefit you too. 
VB.NET PDF File & Page Process Library SDK for vb.net, ASP.NET
document. If you find certain page in your PDF document is unnecessary, you may want to delete this page directly. Moreover, when
delete pages from pdf acrobat reader; delete page on pdf
C# PDF delete text Library: delete, remove text from PDF file in
C#.NET Sample Code: Delete Text from Specified PDF Page. The following demo code will show how to delete text in specified PDF page. // Open a document.
add and remove pages from pdf file online; delete pages from a pdf in preview
This page intentionally left blank. 
McKinsey looks for specific attributes in a 
recruit. Here’s how it finds them (and how 
you can show the Firm you have them). 
Copyright 1999 Ethan M. Rasiel.  Click here for Terms of Use. 
Surviving at McKinsey 
One of McKinsey’s goals, as listed in its mission statement, is “to 
build a firm that is able to attract, develop, excite, motivate, and 
retain exceptional people.” The first stage in reaching that objec­
tive is recruiting the best possible candidates to join the Firm. As 
I’ve written elsewhere, McKinsey tries to skim off the cream, the 
elite of the elite at the top business schools, as well as law schools 
and economics and finance graduate programs. The Firm also goes 
out of its way to recruit “nontraditional” candidates from outside 
the realms of business academia: doctors, scientists, and politi­
cians, among others. 
Because the Firm takes recruiting so seriously, it commits seri­
ous resources to it—probably more, proportionately, than any 
other  business  organization.  Every  top  business  school,  for 
instance, has its own team of McKinsey consultants assigned to it, 
complete with its own charge code for expenses. The expenses can 
add up too—sending four consultants from New York to Philadel­
phia, putting them up for five days at the best hotel in town, and 
taking out dozens of MBAs to fancy restaurants doesn’t come 
cheap. Furthermore, the EM on the team makes recruiting a full­
time commitment; at McKinsey’s hourly rate, that represents a very 
large opportunity cost! 
Even on a small scale, McKinsey doesn’t pinch pennies. When 
Kristin Asleson took a highly courted JD-MBA out to lunch in 
New York, she took her to Le Cirque. Ivana Trump held court 
at a rear corner table. Walter Cronkite walked in. They nodded 
to each other. As Kristin recalls, “We both thought that was 
pretty cool.” 
With all this heavy weaponry, the Firm hunts first and fore­
most for analytical ability. As one former recruiter told me: 
I always looked for analytical thinkers, people who could 
break apart problems into their components. I wanted evi­
Recruiting McKinsey Style 
dence that they knew how to structure problems. I also 
looked for business judgment, the sense that the person 
knew the implications of his solutions. That’s why I always 
used cases. 
Cases are the weapon of choice in a McKinsey interview. They 
range  from  the  prosaic—stripped-down  versions  of  actual 
McKinsey  cases—to  the  whimsical  or  even  weird.  Examples: 
“How many gas stations are there in the United States?” “Why are 
manhole covers round?”* 
In a case interview, the interviewer wants to see how well the 
interviewee can think about a problem, rather than how correctly 
she answers it. As with most business problems, there is no one 
true answer. Rather, succeeding in a case interview requires break­
ing the problem into its component pieces, asking relevant ques­
tions, and making reasonable assumptions when necessary. 
For instance, when figuring out the number of gas stations in the 
United States, you might start by asking how many cars there are 
in the country. The interviewer might tell you the number, or might 
say, “I don’t know. You tell me.” Well, you say to yourself, the pop­
ulation of the US is about 275 million. If the average household size 
(including singles) is, you guess, 2.5 people, than your trusty calcu­
lator** tells you that yields 110 million households. The reviewer 
nods in agreement. You recall hearing somewhere that the average 
household has 1.8 cars (or was that children?), so the United States 
must have 198 million cars. Now, if you can only figure out how 
*When I was joining the Firm, one of my interviewers posed this challenge: “You’ve just 
been appointed special assistant to the Mayor of New York City. He wants to know how 
to make New York a better place. What do you tell him?” Being a native Bostonian, I could 
have said a lot of things (first of all, get rid of the Yankees and the Mets), but I concen­
trated on breaking the problem into its components. It worked. 
**You never know when you might need your calculator! (See Chapter 16.) 
Surviving at McKinsey 
many gas stations it takes to serve 198 million cars, you’ll have the 
problem solved. What matters is not the numbers, but the method 
you use to reach them. When I was asked this question in an inter­
view, I was off by a factor of 3, as the interviewer later told me, but 
it didn’t matter for the purpose of testing my analytical ability. 
There’s more to the successful would-be McKinsey-ite than just 
analytical ability, however. McKinsey consultants work in teams, 
so personality counts too. As Abe Bleiberg put it: 
I assumed that most of the people who made it into the inter­
view process were smart enough to work at the Firm. So I 
tried to answer the question: Did I really want to work with 
this person? Quite often, I rejected superintelligent, nasty 
people. One of the great joys for me was saying, “He’s 
incredibly brilliant, and I wouldn’t have him on my team for 
a million bucks.” 
Beyond a candidate’s fit with the interviewer, there is also a 
candidate’s fit with the Firm. To discover that, the interviewer has 
to get beyond the résumé and penetrate the polish. Given how slick 
many candidates are, the process can be tough. 
For instance, Hamish  McDermott met with  one  would-be 
McKinsey-ite from Harvard Business School. Hamish tried the typ­
ical opening interview gambit: “So, tell me a bit about yourself.” 
Harvard Man proceeded to give a very structured, prepared, and 
long spiel listing all his strengths, virtues, and life experiences. 
Knowing that he was hearing a script, Hamish interrupted him 
with a question. “How would you characterize your analytical 
abilities?” he asked. Not wishing to break the flow of his mono­
logue, Harvard Man replied, “I’ll get back to that question in 10 
minutes.” As Hamish recalls, “That was not the response I was 
looking for.” Oddly enough, Harvard Man did not get an offer to 
join the Firm. 
Documents you may be interested
Documents you may be interested