c# open pdf adobe reader : Delete pages on pdf file SDK control service wpf web page azure dnn the_mckinsey_way2-part1346

 
 
PA RT ONE 
THE 
M
C
KINSEY WAY 
OF THINKING 
ABOUT BUSINESS 
PROBLEMS 
Copyright 1999 Ethan M. Rasiel. Click here for Terms of Use. 
Delete pages on pdf file - remove PDF pages in C#.net, ASP.NET, MVC, Ajax, WinForms, WPF
Provides Users with Mature Document Manipulating Function for Deleting PDF Pages
delete page from pdf preview; copy pages from pdf to another pdf
Delete pages on pdf file - VB.NET PDF Page Delete Library: remove PDF pages in vb.net, ASP.NET, MVC, Ajax, WinForms, WPF
Visual Basic Sample Codes to Delete PDF Document Page in .NET
delete page from pdf document; add and delete pages in pdf online
McKinsey exists to solve business problems. The con­
sultants who succeed at McKinsey love to solve prob­
lems. As one former EM* put it: 
Problem solving isn’t a thing you do at McKin­
sey; it’s what you do at McKinsey. It’s almost 
as though you approached everything looking 
for ways it could be better, whatever it was. A 
part of you is always asking, “Why is some­
thing done this way? Is this the best way it can 
be done?” You have to be fundamentally skep­
tical about everything. 
Part One describes how McKinsey thinks about 
business problems. It shows what it means to be fact­
based, structured, and hypothesis-driven. It will tell you 
the McKinsey way to approach a business problem, and 
offer you a few choice rules to live by when trying to 
solve them. 
*Engagement manager. The EM is in charge of the day-to-day work of a McKin­
sey team. 
C# PDF File & Page Process Library SDK for C#.net, ASP.NET, MVC
Deleting Pages. You may feel free to define some continuous PDF pages and delete. Certainly, random pages can be deleted from PDF file as well. Sorting Pages.
delete pdf pages ipad; acrobat remove pages from pdf
C# PDF Page Insert Library: insert pages into PDF file in C#.net
document files by C# code, how to rotate PDF document page, how to delete PDF page using C# .NET, how to reorganize PDF document pages and how
copy pages from pdf into new pdf; delete pages from pdf without acrobat
1
BUILDING THE SOLUTION
Like all things McKinsey, the Firm’s problem-solving process 
has three major attributes. When team members meet for the 
first time to discuss their client’s problem, they know that 
their solution will be 
• Fact-based
• Rigidly structured
• Hypothesis-driven*
In this chapter, you will learn exactly what these attributes 
mean and how you can apply them in your business. 
*At McKinsey, three is a magic number. Things at the Firm come in threes. Notice that this 
list has three items. Ask a McKinsey-ite a complex question, and you are likely to hear 
“There are three reasons. . .” Then, of course (as you will learn later in the book) there is the 
true McKinsey hierarchy for consultants—in descending order: client, Firm, you. 
Copyright 1999 Ethan M. Rasiel. Click here for Terms of Use. 
VB.NET PDF Page Insert Library: insert pages into PDF file in vb.
Moreover, you may use the following VB.NET demo code to insert multiple pages of a PDF file to a PDFDocument object at user-defined position.
delete pages on pdf online; delete pages from pdf acrobat
C# PDF File Split Library: Split, seperate PDF into multiple files
note, PDF file will be divided from the previous page of your defined page number which starts from 0. For example, your original PDF file contains 4 pages.
delete pages on pdf; delete pdf pages online
Thinking About Business Problems 
FACTS ARE FRIENDLY 
Facts are the bricks with which you will lay a path to your 
solution and build pillars to support it. Don’t fear the facts. 
Problem solving at the Firm begins with facts. On the first day of 
an engagement, all members of the team comb through stacks of 
articles and internal research documents to gather enough facts to 
illuminate their piece of the problem for the first team meeting. 
Having drawn up an initial hypothesis for the problem, the team 
then races to gather the facts necessary (when put through the 
appropriate analyses) to support or refute it. 
At the start of your time at McKinsey, gathering and analyz­
ing facts is your raison d’étre. As one former SEM* observed: 
When you strip away a lot of the high-minded language with 
which McKinsey dresses up its problem-solving process, it 
comes down to very careful, high-quality analysis of the 
components of the problem combined with an aggressive 
attitude toward fact gathering. 
Why are facts so important to the way McKinsey does busi­
ness? There are two reasons. First, facts compensate for lack of 
gut instinct (see “ . . . But Every Client Is Unique” in Chapter 2). 
Most McKinsey-ites are generalists. They know a little about a lot 
of things. As they gain experience and move through the ranks, 
they may come to know a lot about a lot of things. Even at this 
point, however, they will still know less about, say, inventory 
*Senior engagement manager. In many ways a junior partner, the SEM is in charge of mul­
tiple studies and is expected to take a hand in client relations. SEMs get all the stress of part­
nership with less pay. 
VB.NET PDF File Compress Library: Compress reduce PDF size in vb.
size, images size reducing can help to reduce PDF file size effectively will also take up too much space, glyph file unreferenced can Delete unimportant contents
delete page pdf file reader; delete pdf pages
C# PDF File Compress Library: Compress reduce PDF size in C#.net
Compress large-size PDF document of 1000+ pages to smaller one in a Delete unimportant contents: C# Demo Code to Optimize An Exist PDF File in Visual C#.NET
delete pages in pdf; delete page on pdf file
Building the Solution 
management practices for perishable foodstuffs than the folks 
who have been running the distribution operations of Stop & 
Shop for the last 10 years. Gut instinct might tell those folks the 
solution to an inventory management problem in 10 seconds 
(although they still would be wise to check the facts); McKinsey 
will go to the facts first. 
Second, facts bridge the credibility gap. When she joins the 
Firm, the typical associate* (at least in the United States) will have 
graduated near the top of her college class, spent two or three years 
working for a large company, then received her MBA from a top 
business school. She will be in her mid- to late twenties. On her 
first engagement she may have to present her analysis to the CEO 
of a Fortune 50 company, who will not give much credence to 
what some newly minted, 27-year-old MBA has to say—unless she 
has an overwhelming weight of facts to back her up. This is just 
as true for a junior executive presenting a proposal to his boss. 
Despite (or possibly because of) the power of facts, many busi­
nesspeople fear them. Perhaps they are afraid that if they look too 
closely at the facts, they—or someone above them—might not like 
what they see. Maybe they think that if they don’t look, the nasty 
facts will go away—but they won’t. Hiding from the facts is a pre­
scription for failure—eventually, truth will out. You must not fear 
the facts. Hunt for them, use them, but don’t fear them. 
*Associate: An entry-level McKinsey consultant, usually with an MBA. Technically, every 
consultant who has not made partner, even the hottest SEM, is still an associate of the Firm. 
VB.NET PDF File Split Library: Split, seperate PDF into multiple
Split PDF File by Number of Pages Demo Code in VB.NET. This is an VB.NET example of splitting a PDF file into multiple ones by number of pages.
delete pages in pdf reader; delete a page from a pdf file
C# PDF File Merge Library: Merge, append PDF files in C#.net, ASP.
Professional C#.NET PDF SDK for merging PDF file merging in Visual Studio .NET. Free online C#.NET source code for combining multiple PDF pages together in .NET
delete blank page in pdf; add or remove pages from pdf
Thinking About Business Problems 
FEEL FREE TO BE MECE 
To structure your thinking when solving business problems 
(or anything, for that matter), you must be complete while 
avoiding confusion and overlap. 
MECE (pronounced “me-see”) stands for “mutually exclusive, col­
lectively exhaustive” and it is a sine qua non of the problem-solving 
process at McKinsey. MECE gets pounded into every new associate’s 
head from the moment of entering the Firm. Every document 
(including internal memos), every presentation, every e-mail and 
voice mail produced by a McKinsey-ite is supposed to be MECE. 
Ask any number of McKinsey alumni what they remember most 
about the way the Firm solves problems and they will tell you, 
“MECE, MECE, MECE.” 
MECE structures your thinking with maximum clarity (hence 
minimum confusion) and maximum completeness. MECE starts at 
the top level of your solution—the list of issues making up the prob­
lem you have to solve. When you think you have determined the 
issues, take a hard look at them. Is each one a separate and distinct 
issue? If so, then your issue list is mutually exclusive. Does every 
aspect of the problem come under one (and only one) of these 
issues—that is, have you thought of everything? If so, then your issues 
are collectively exhaustive. Suppose your team is working on a study 
for that famous American manufacturing firm Acme Widgets. The 
problem you face is “We need to sell more widgets.” Your team might 
come up with a list of the following ways to increase widget sales: 
• Changing the way we sell our widgets to retail outlets. 
• Improving the way we market our widgets to consumers. 
• Reducing the unit cost of our widgets. 
Building the Solution 
If this list looks rather generic, that’s fine; we will talk about 
moving down a level of detail in the next section. What matters is 
that the list is MECE. 
Suppose you add another item, say, “Reengineering our widget 
production process.” How does that fit with the three issues you 
already have? This is certainly an important issue, but it isn’t a 
fourth point alongside the others. It falls under “Reducing the unit 
cost,” along with other subissues such as “Leveraging our distrib­
ution system” and “Improving our inventory management.” Why? 
Because all these are ways to reduce the unit cost of widgets. 
Putting any (or all) of them with the other three issues on the list 
would cause an overlap. The items in the list would no longer be 
mutually exclusive. Overlap represents muddled thinking by the 
writer and leads to confusion for the reader. 
Once you have a list in which all the items are separate and 
distinct (i.e., mutually exclusive), you have to check that it also 
includes every issue or item relevant to the problem (i.e., it is col­
lectively exhaustive). Go back for a moment to “Reengineering 
our widget production process.” You put this under “Reducing 
the unit cost.” Now one of your team members says, “We should 
think about ways to improve widget quality through the produc­
tion process.” 
She’s right. Does this mean you should go back to having 
reengineering as an issue in its own right? No, but you should 
refine your list to include, under “Reducing unit cost,” the sub­
issue “Reengineering the production process to reduce unit cost,” 
and, under “Improving the way we market . . . ,” the subissue 
“Reengineering the production process to improve widget quality.” 
Now you have something that looks like this: 
• Changing the way we sell our widgets to retail outlets. 
• Improving the way we market our widgets to consumers. 
Thinking About Business Problems 
–Reengineering the production process to improve widget 
quality. 
• Reducing the unit cost of our widgets. 
–Reengineering the production process to reduce unit cost. 
Suppose your team has come up with some interesting ideas 
that don’t fit under the main issues. What then? You could ignore 
those points, but that wouldn’t help Acme. You could make them 
issues in their own right, but then you would have too many issues. 
A good McKinsey issue list contains neither fewer than two nor 
more than five top-line issues (of course, three is best). 
There is a solution to this dilemma—the magical category 
“Other Issues.” If you can’t figure out where to put those two or 
three brilliant ideas, there is always Other Issues. There is a caveat, 
however. Avoid using Other Issues in your top-line list—it looks out 
of place. It’s fine lumped in among a bunch of subissues, but on the 
first slide of a big presentation, it sticks out. So try a little harder to 
fit those brilliant ideas into your top-line issues. Chances are you 
can. Still, if all else fails, Other Issues will help you stay MECE. 
SOLVE THE PROBLEM AT THE FIRST 
MEETING—THE INITIAL HYPOTHESIS 
Solving a complex problem is like embarking on a long jour­
ney. The initial hypothesis is your problem-solving map. 
The initial hypothesis (IH), the third pillar of the McKinsey prob-
lem-solving process, is the most difficult to explain. To make the 
explanation easier for you (and me), I will break this section into 
three parts: 
Building the Solution 
• Defining the initial hypothesis. 
• Generating the initial hypothesis. 
• Testing the initial hypothesis. 
DEFINING THE INITIAL HYPOTHESIS 
The essence of the initial hypothesis is “Figure out the solution to 
the problem before you start.” This seems counterintuitive, yet you 
do it all the time. 
Suppose you have to drive to a restaurant in a part of town you 
don’t know. You know you have to make the third left off Smith 
Street and then take the first right; it’s just after that corner. You 
know how to get to Smith Street; you’ll just follow your directions 
from there. Congratulations, you have an initial hypothesis. 
Solving business problems is more complicated than finding a 
restaurant, but the initial hypothesis works the same way. It is a road 
map, albeit hastily sketched, to take you from problem to solution. If 
your IH is correct, then solving the problem means filling in the details 
of the map through factual analysis. 
Let’s return to Acme Widgets from the last section. You and your 
team must find a way to increase sales at the widget business unit. 
After you’ve brainstormed using your knowledge of the widget busi­
ness, but before you’ve spent a lot of time gathering and analyzing 
the facts, you might come up with the following top-line IH: 
We can increase widget sales by: 
• Changing the way we sell our widgets to retail outlets. 
• Improving the way we market our widgets to consumers. 
• Reducing the unit cost of our widgets. 
As I will show in the next section, you would then take each issue 
down to another level or two of detail to determine which analyses 
you need in order to prove or disprove each hypothesis. 
Remember that a hypothesis is merely a theory to be proved 
10 
Thinking About Business Problems 
or disproved. It is not the answer. If your IH is correct, then, a few 
months down the road, it will be the first slide in your presenta­
tion. If it turns out to be wrong, then, by proving it wrong, you will 
have enough information to move toward the right answer. By 
putting your IH down on paper, and determining how you can 
prove or disprove it, you have set up a road map that you can fol­
low to an eventual proved solution. 
GENERATING THE INITIAL HYPOTHESIS 
The IH emerges from the combination of facts and structure. There­
fore, as the first step in generating an IH, you must start with the 
facts. Remember, however, that you don’t want to do a lot of dig­
ging around for information before you know where to dig. One 
former McKinsey SEM had a good approach for generating IHs: 
At the start of an engagement, I would just try to digest as 
much of our fact base as possible. I would sit down with the 
trade publications in that industry for an hour or two—not 
so much to gather facts as to absorb something of the fla­
vor of that industry: what the jargon is, what the current 
industry issues are. I would especially seek out people in the 
Firm who knew about this particular industry. That was the 
quickest, most efficient way to get up to speed. 
When generating an initial hypothesis, you don’t need all the 
facts, just enough to have a good overview of the industry and the 
problem. If the problem is in your own business, you may already 
have the facts in your head. That’s great, but facts are not enough. 
You have to apply structure to them. 
To structure your IH begin by breaking the problem into its 
components—the key drivers (see “Find the Key Drivers,” in 
Chapter 3). Next, make an actionable recommendation regarding 
each driver. This is extremely important. Suppose your business’s 
Documents you may be interested
Documents you may be interested