c# open pdf adobe reader : Delete pages from pdf document Library control component .net web page html mvc the_mckinsey_way3-part1347

Building the Solution 
profits are greatly affected by the weather; in fact, it is the key 
determinant of profits in a given quarter. “We have to pray for 
good weather” is not an actionable recommendation. On the other 
hand,  “We  must  reduce  our  vulnerability  to  changes  in  the 
weather” is an actionable, top-line recommendation. 
For your next step, you must take each top-line recommenda­
tion and break it down to the level of issues. If a given recommen­
dation is correct, what issues does it raise? Consider the likely 
answers to each issue. Then go down another level. For each issue, 
what analyses would you need to make to prove or disprove your 
hypothesis? With a little experience, and a lot of debate within 
your team, you should get a good sense of what is provable and 
what is not. This will help you avoid blind alleys. 
In the Acme Widgets problem, suppose your team decided that 
the key drivers were the sales force, the consumer marketing strat­
egy, and production costs. You then came up with a list of action­
able, top-line recommendations as your initial hypothesis: 
We can increase widget sales by: 
•  Changing the way we sell our widgets to retail outlets. 
•  Improving the way we market our widgets to consumers. 
•  Reducing the unit cost of our widgets. 
Let’s begin with a closer look at the sales force. It’s organized geo­
graphically (Northeast, Mid-Atlantic, Southeast, etc.) and sells pri­
marily to three types of retail outlets: superstores, department 
stores, and specialty stores. The team believes that the sales force 
ought to be organized by customer type—that’s one issue. 
What analyses could prove or disprove that belief? You could 
break out the sales by customer type for each region. If penetra­
tion of superstores in the Northeast is higher than in any other 
region and higher than for the other types of retail outlets, find 
out why. When you talk to the Northeast sales reps, you might 
Delete pages from pdf document - remove PDF pages in C#.net, ASP.NET, MVC, Ajax, WinForms, WPF
Provides Users with Mature Document Manipulating Function for Deleting PDF Pages
cut pages from pdf preview; delete pages from a pdf file
Delete pages from pdf document - VB.NET PDF Page Delete Library: remove PDF pages in vb.net, ASP.NET, MVC, Ajax, WinForms, WPF
Visual Basic Sample Codes to Delete PDF Document Page in .NET
copy page from pdf; delete page in pdf preview
Thinking About Business Problems 
find that they have a better feel for superstores than any other 
sales team. What if they were put in charge of all superstores 
across the country and achieved the same penetration? What 
would that mean for widget sales? 
The end product of this exercise is what McKinsey calls the issue 
tree. In other words, you start with your initial hypothesis and 
branch out at each issue. The result looks like the figure below. 
When you’ve completed your issue tree, you have your prob-
lem-solving map. That’s the easy part. The difficult part will come 
when you have to dig deep to prove your hypothesis. 
Sales Force 
Sales Force 
Skill Base 
Product Quality 
Raw Materials 
Production Process 
Unit Cost 
Distribution System 
C# PDF Page Insert Library: insert pages into PDF file in C#.net
how to merge PDF document files by C# code, how to rotate PDF document page, how to delete PDF page using C# .NET, how to reorganize PDF document pages and how
add and delete pages in pdf online; delete pdf pages ipad
C# PDF File & Page Process Library SDK for C#.net, ASP.NET, MVC
Page Process. File: Merge, Append PDF Files. File: Split PDF Document. File: Compress PDF. Page: Create Thumbnails. Page: Insert PDF Pages. Page: Delete Existing
cut pages from pdf; delete page on pdf document
Building the Solution 
Before you take your problem-solving map out on the road, you 
want (forgive the mixed metaphor) to kick the tires on it. Test 
it. Is it the best possible hypothesis you could devise, given what 
you know about the industry and your client or company? Have 
you thought about all the issues? Have you considered all the 
drivers of the problem? Are all your recommendations actionable 
and provable? 
When I discussed generating an IH, I used the phrase “your 
team” rather than “you.” My experience at the Firm (and that 
of the many McKinsey alumni I interviewed for this book) taught 
me that IHs produced by teams are much stronger than those 
produced by individuals. Why? Most of us are poor critics of our 
own thinking. We need others to pick apart our ideas. A team of 
three or four bright individuals is an excellent vehicle for that. 
So when your team meets to come up with an IH let a thou­
sand flowers bloom. Everyone should have his or her own ideas 
and initial hypotheses. Everyone should be prepared to push a 
teammate’s thinking and test each new idea. If you are the team 
leader, you should try to be the thought leader too. Try to take a 
different approach from whatever has just been said. Ask, “What 
if we change this? What if we push that? How about looking at it 
this way?” The process involves shooting a certain amount of 
bull. That’s OK, have fun—as long as it pushes your thinking. 
(For more ideas and techniques to push your team’s thinking, see 
Chapter 9.) 
VB.NET PDF Page Insert Library: insert pages into PDF file in vb.
Able to add and insert one or multiple pages to existing adobe PDF document in VB.NET. Add and Insert Multiple PDF Pages to PDF Document Using VB.
delete blank pages in pdf; delete blank pages in pdf online
C# PDF Page Extract Library: copy, paste, cut PDF pages in C#.net
Create the new document with 3 pages. String outputFilePath = Program.RootPath + "\\" Output.pdf"; newDoc.Save(outputFilePath);
delete pdf pages reader; delete page in pdf reader
This page intentionally left blank. 
VB.NET PDF Page Extract Library: copy, paste, cut PDF pages in vb.
' Create the new document with 3 pages. Dim outputFilePath As String = Program.RootPath + "\\" Output.pdf" newDoc.Save(outputFilePath).
delete pdf pages android; delete pages of pdf preview
C# Word - Delete Word Document Page in C#.NET
Delete Consecutive Pages from Word in C#. How to delete a range of pages from a Word document. How to delete several defined pages from a Word document.
delete pages on pdf; delete pdf pages acrobat
Just knowing the essence of the McKinsey problem-solving 
process does not mean you can now go forth and conquer 
the business world by  being  fact-based,  structured, and 
hypothesis-driven. No two business problems are identical; 
you must figure out how to approach each problem in order 
to devise the best solution for it. 
In  this  chapter,  I  will  explain  how  McKinsey-ites 
approach business problems and apply the McKinsey prob-
lem-solving process to maximum effect. 
Copyright 1999 Ethan M. Rasiel.  Click here for Terms of Use. 
C# PDF metadata Library: add, remove, update PDF metadata in C#.
C#.NET PDF SDK - Edit PDF Document Metadata in C#.NET. Allow C# Developers to Read, Add, Edit, Update and Delete PDF Metadata in .NET Project.
delete page from pdf preview; delete pdf pages online
C# PowerPoint - Delete PowerPoint Document Page in C#.NET
C#. How to delete a range of pages from a PowerPoint document. C#. How to delete several defined pages from a PowerPoint document.
delete pages from a pdf online; delete pages pdf online
Thinking About Business Problems 
Sometimes a business problem will land on your desk and 
you will be told to solve it. Fair enough. But before you go 
rushing off in any particular direction, make sure you’re solv­
ing the right problem—it may not be the one you were given. 
A McKinsey alumnus with a scientific background told me that 
business problem solving is organic and complex, like medicine. 
A patient will come into a doctor’s office and say that he thinks 
he has the flu. He will tell the doctor about his symptoms: scratchy 
throat, achy head, and runny nose. The doctor will not immedi­
ately trust the patient’s conclusion. She will take the patient’s his­
tory, ask some probing questions, and then make her diagnosis. 
The patient may have the flu, or a cold, or something more serious, 
but the doctor will not rely on the patient to diagnose himself. 
At McKinsey, we found that clients were often no better at 
diagnosing themselves than a doctor’s patients. Sometimes, prob­
lems would come to us in extremely vague formulations. In my 
first study at the Firm, our team’s mission was to help a New York 
investment bank “increase profitability”—the business equivalent 
of a patient telling the doctor “I don’t feel well.” In another case, 
a McKinsey team went in to evaluate expansion opportunities for 
a division of a manufacturing company. After a few weeks of gath­
ering and analyzing data, the team realized that what the division 
needed was not expansion; it was closure or sell-off. 
The only way to figure out if the problem you have been given 
is the real problem is to dig deeper. Get facts. Ask questions. Poke 
around. It usually does not take very long to figure out if you are 
heading down the right path, and the time you take up front will 
Developing an Approach 
more than make up for itself in time you don’t waste further down 
the line. 
What do you do when you are convinced you are working on 
the wrong problem? When a doctor thinks that a patient’s minor 
symptoms mask something more serious, she will tell her patient, 
“Mr. Jones, I can treat your headache, but I think it’s a symptom of 
something more serious and I’d like to do further tests.” In the 
same way, you should go back to your client, or your boss—who-
ever it was that asked for your input in the first place—and say, 
“You asked me to look at problem X, but the real impact on our 
performance will come from solving problem Y. Now I can solve 
problem X, if that’s what you really want, but I think it’s in our 
interest to focus on Y.” If you have the data to back you up, the 
client can either accept your recommendation or tell you to stay on 
the original problem, but you will have fulfilled your responsibility 
to act in the client’s best interests. 
Most business problems resemble each other more than they 
differ. This means that with a small number of problem-solv-
ing techniques, you can answer a broad range of questions. 
These techniques may be somewhere in your organization, 
either written down or in the heads of your fellow employees. 
If not, use your experience to develop your own tool kit. 
McKinsey, like every other consulting firm, has developed a num­
ber of problem-solving methods and given them fancy names: 
Analysis of Value Added, Business Process Redesign, Product-Mar-
Thinking About Business Problems 
ket Scan, and so on. These techniques are immensely powerful. 
They allow McKinsey consultants very rapidly to fit the raw data 
that lands on their desks into a coherent framework and give them 
insights into the nature of the client’s problem. The consultants can 
then focus their thinking on the “drivers” of the problem and start 
working toward a solution. 
We made frequent use of an analytical framework called Forces 
at Work. It proved especially valuable at the start of an engagement 
in helping us look at the likely external pressures on the client. The 
technique involves identifying the client’s suppliers, customers, 
competitors, and possible substitute products. We then list all the 
changes occurring in each of the four categories. What impact— 
positive or negative—could these have on our client? Also, what 
internal changes are affecting the client and the client’s industry? 
Which of these factors could actually cause major changes to the 
way the client designs, manufactures, distributes, sells, and services 
its products? 
Whatever business you’re in, this framework will not only help 
you build a snapshot of your competitive environment, but also 
help you develop a view of how that environment might change. 
Try it. It sounds simple, but it is a powerful way to stimulate your 
thinking about strategic business problems. 
These frameworks really help at the start of the problem-solv-
ing process. For instance, when I was a second-year associate, I 
joined a team that was helping a major Wall Street investment 
bank reorganize its information technology department. All the 
executives at the bank wanted IT reorganized, but not if it meant 
any changes in the way their computers were supported. The IT 
department was a real mess, with 600 employees, a dozen different 
subdepartments, and a web of reporting relationships that made 
my head spin. 
I (and the rest of the team) hardly knew where to begin. For­
Developing an Approach 
tunately, the Firm had recently developed a new paradigm, called 
Business Process Redesign, that gave us a starting point. The Firm 
was still coming to grips with BPR, and during the study we broke 
new ground for the Firm. It was hard work, but BPR (along with 
a lot of sweat, Chinese food, and late nights) helped us help the 
client force through the reorganization. If we had not had at least 
a starting framework to help us focus our efforts, we might never 
have left the ground. 
That there are many similarities between business problems 
does not mean that similar problems have similar solutions. 
You have to validate your initial hypothesis (or your gut) 
with fact-based analysis. This will put you in a much better 
position to get your ideas accepted. 
If all you have is a hammer, then every problem looks like a nail. 
Critics of McKinsey (and management consulting in general) say 
that the Firm bases its solutions on the most current management 
fad—the favorite tool in its intellectual toolbox. 
At the Firm, at least, this is untrue. Fact-based analysis as prac­
ticed by McKinsey requires hard proof before any recommenda­
tions are made to clients. Jason Klein, a former SEM at McKinsey 
and now publisher of Field & Stream and Outdoor Life, puts it 
like this: 
People think that the Firm—and management consultants in 
general—have a precanned answer. That is certainly not the 
Thinking About Business Problems 
case at McKinsey; if it were, then the Firm would not be as 
successful as it is. 
The tools may be the same from problem to problem, 
but you have to apply them. For instance, in my experience, 
in 8 out of 10 pricing problems the answer turns out to be 
“raise your prices.” If you  do the fact-based analysis— 
demand curves, breakeven calculations, budgets—enough 
times, you see almost invariably that firms should be rais­
ing their  prices.  But  if you  automatically  say that’s the 
answer, you’ll get into trouble, because you’ll run into an 
instance where the answer is really “lower your prices.” 
As a corollary to avoiding cookie-cutter solutions, be careful 
about blindly trusting your gut. As you gain experience in business, 
as you see and solve more and more problems, you will get a fair 
idea of what works in your industry and what doesn’t. Although 
your gut will often be right, take a hint from former President Rea­
gan: “Trust and verify.” As a McKinsey alumnus who now works 
as a merchant banker put it: 
A sharp manager with a lot of business experience can often 
reach the same conclusions as McKinsey—and in a much 
shorter time—by gut instinct, but most executives aren’t that 
good. Because McKinsey focuses so intently on a problem, 
it often produces a more robust solution than even the best 
executive  can.  Most  executives  will  miss  a  few  things 
because they don’t take the time—they usually don’t have 
the time. 
So, even though your initial instinct may be—and probably is 
—right, take enough time to verify your gut with facts. 
Documents you may be interested
Documents you may be interested