c# open pdf adobe reader : Copy pages from pdf into new pdf software Library dll windows asp.net .net web forms the_mckinsey_way5-part1349

31 
80/20 and Other Rules to Live By 
•  80 percent of the sales came from 20 percent of the 
brokers. 
•  80 percent of the orders came from 20 percent of the 
customers. 
•  80 percent of the trading profit came from 20 percent 
of the traders. 
These results pointed to some serious problems in the way the 
client allocated its staff resources, and we focused on those like a 
laser. Once we started digging, we found that the situation was 
more complex than simply “80 percent of the sales staff is lazy or 
incompetent” (not that we ever thought that was the case to begin 
with). We discovered, to give one example, that our client’s three 
top brokers handled the 10 biggest accounts. By sharing these big 
accounts out among more brokers, and by dedicating one senior 
and one junior broker to each of the three largest customers, we 
actually increased total sales from these accounts. Rather than 
divide up the pie more fairly, we increased the size of the pie. Thus, 
80/20 gave us a jump-start in solving the client’s problem. 
80/20 is all about data. What are your sales figures by product? 
What is your margin by product? How does each member of your 
sales team perform in terms of sales? In terms of profits? What is 
the success rate of your research teams? What is the geographical 
distribution of your customers? If you know your business well 
(and you’d better if you want to survive), then you know the right 
questions to ask. When you have your data, put it on a spreadsheet 
or in a database. Sort it in various ways. Play with the numbers. 
You will begin to see patterns, clumps that stand out. Those pat­
terns will highlight aspects of your business that you probably did 
not realize. They may mean problems (a big problem if 80 percent 
of your profits come from 20 percent of your product lines), but 
they also mean opportunities. Find the opportunities and make the 
most of them. 
Copy pages from pdf into new pdf - remove PDF pages in C#.net, ASP.NET, MVC, Ajax, WinForms, WPF
Provides Users with Mature Document Manipulating Function for Deleting PDF Pages
add and remove pages from a pdf; delete pages from pdf preview
Copy pages from pdf into new pdf - VB.NET PDF Page Delete Library: remove PDF pages in vb.net, ASP.NET, MVC, Ajax, WinForms, WPF
Visual Basic Sample Codes to Delete PDF Document Page in .NET
best pdf editor delete pages; delete page pdf file reader
32 
Thinking About Business Problems 
DON’T BOIL THE OCEAN 
Work smarter, not harder. There’s a lot of data out there 
relating to your problem, and a lot of analyses you could do. 
Ignore most of them. 
McKinsey gathers enough facts to prove or disprove a hypothe­
sis or support or refute an analysis—and only enough facts. 
This is the flip side of fact-based analysis in a business situa­
tion. Anything more is a waste of time and effort when both are 
precious commodities. 
I had this lesson brought home to me late one night while I was 
drafting a “fact pack” on a client’s competitor. I had gathered a 
mountain of data and was trying to wring out a few new insights 
from it. My EM, Vik, walked into my office, briefcase and coat in 
hand, and asked how my work was going. I told him it was going 
well, but I thought I could pull together a few more charts. He 
picked up my draft, leafed through it, and said, “Ethan, it’s eleven 
o’clock. The client will love this. No one will be able to absorb 
more than you have here. Call it a day. Don’t boil the ocean.” We 
shared a cab home. 
“Don’t boil the ocean” means don’t try to analyze everything. 
Be selective; figure out the priorities of what you are doing. Know 
when you have done enough, then stop. Otherwise, you will spend 
a lot of time and effort for very little return, like boiling the ocean 
to get a handful of salt. 
C# PDF Page Extract Library: copy, paste, cut PDF pages in C#.net
Copy three pages from test1.pdf and paste into test2.pdf. PDFDocument pdf = new PDFDocument(@"C:\test1.pdf"); PDFDocument pdf2 = new PDFDocument(@"C:\test2
delete page in pdf file; delete pages from a pdf reader
VB.NET PDF Page Extract Library: copy, paste, cut PDF pages in vb.
' Copy three pages from test1.pdf and paste into test2.pdf. Dim pdf As PDFDocument = New PDFDocument("C:\test1.pdf") Dim pdf2 As PDFDocument = New PDFDocument
delete pages from pdf online; delete page from pdf file online
33 
80/20 and Other Rules to Live By 
FIND THE KEY DRIVERS 
Many factors affect your business. Focus on the most impor­
tant ones—the key drivers. 
In any McKinsey team meeting where problem solving is on the 
agenda, someone will use the inelegant phrase “key drivers,” as 
in, “Vik, I think these are the key drivers of this issue.” In other 
words, there may be a 100 different factors affecting the sales of 
our widgets—weather, consumer confidence, raw material prices— 
but the three most important ones are X, Y, and Z. We’ll ignore 
the rest. 
Engineers learn something called the Square Law of Compu­
tation. It states that for every component of a system—for every 
additional equation in a problem—the amount of computation 
required to solve the system increases at least as fast as the square 
of the number of equations. In other words, if the complexity of 
your problem doubles, the time it takes to solve it quadruples— 
unless you make some simplifications. For example, our solar sys­
tem contains millions of objects, all having gravitational effects 
on one another. When analyzing planetary motion, astronomers 
start by ignoring most of these objects.* 
Focusing on the key drivers means drilling down to the core 
of the problem, rather than picking the whole problem apart piece 
by piece, layer by layer. Then, you can apply thorough, fact-based 
analysis where it will do the most good and avoid going down 
blind alleys. 
*For an in-depth discussion of the square law of computation and other issues of complex­
ity and problem solving, see Gerald M. Weinberg, An Introduction to General Systems 
Thinking (New York: John Wiley & Sons, 1975). 
VB.NET PDF Page Insert Library: insert pages into PDF file in vb.
Able to add and insert one or multiple pages to existing to C# Imaging - how to insert a new empty page DLLs for Adding Page into PDF Document in VB.NET Class.
delete page in pdf document; delete page on pdf file
C# PDF Page Insert Library: insert pages into PDF file in C#.net
Apart from the ability to inserting a new PDF page into existing PDF to delete PDF page using C# .NET, how to reorganize PDF document pages and how to
add and delete pages from pdf; cut pages out of pdf
34 
Thinking About Business Problems 
Syntactical foibles aside, “key drivers” is a very powerful con­
cept. It saves you time. It saves you effort. It keeps you from boil­
ing the ocean. 
THE ELEVATOR TEST 
Know your solution (or your product or business) so thor­
oughly that you can explain it clearly and precisely to your 
client (or customer or investor) in 30 seconds. If you can do 
that, then you understand what you’re doing well enough to 
sell your solution. 
Imagine it’s time for that big, end-of-engagement presentation. You 
and your team have been up until 2 a.m. putting together your blue 
books,* making sure that every i has been dotted and  every t 
crossed. You’re all wearing your best suits and trying to look on the 
ball. The senior executives of your Fortune 50 client, anxious to 
hear McKinsey’s words of wisdom, are taking their places around 
the boardroom table on the top floor of the corporate skyscraper. 
The CEO strides into the room and says, “Sorry, folks. I can’t stay. 
We have a crisis and I have to go meet with our lawyers.” Then he 
turns to you and says, “Why don’t you ride down in the elevator 
with me and tell me what you’ve found out?” The ride will take 
about 30 seconds. In that time, can you tell the CEO your solution? 
Can you sell him your solution? That’s the elevator test. 
Many companies use the elevator test (or something similar) 
because it’s an excellent way of making sure that their executives’ 
*A McKinsey presentation document so called because it is bound with blue cardboard 
covers. 
C# PDF insert text Library: insert text into PDF content in C#.net
textMgr.AddString(msg, font, pageIndex, cursor, fontColor); // Output the new document. value, The char wil be added into PDF page, 0
delete blank page in pdf; cut pages from pdf reader
VB.NET PDF File Split Library: Split, seperate PDF into multiple
of splitting a PDF file into multiple ones by As String = Program.RootPath + "\\" 1.pdf" 'set split SplitOptions(SplitMode.ByPage) ' limit the pages of each
delete page on pdf; delete a page from a pdf without acrobat
35 
80/20 and Other Rules to Live By 
time gets used efficiently. Procter & Gamble tells its managers to 
write one-page memos. A Hollywood producer will tell a screen­
writer to “give me the bullet” on a new script; if, after 30 seconds, 
the producer likes what she’s heard, the writer will get a chance 
to talk further, and maybe make a sale. Jason Klein instituted the 
elevator test when he took over as president of Field & Stream: 
My sales force could not explain the magazine to customers. 
Our advertisement space was shrinking. Then I trained my 
entire sales force on the elevator test. I challenged them to 
explain the magazine to me in 30 seconds. It became a valu­
able tool for them, and our ad base has grown every year. 
How do you encapsulate six months’ work in 30 seconds? 
Start with the issues that your team addressed. The client wants 
to know the recommendations for each issue and the payoff. 
If you have a lot of recommendations, stick to the three most 
important—the  ones  with  the  biggest  payoffs.  Don’t  worry 
about the supporting data; you can talk about that when you 
have more time. 
For example, your analysis shows that a manufacturing client 
can’t sell enough widgets because its sales force is organized by ter­
ritory when it should be organized by buyer category. You have 
lots of data illustrating this: analyses of salespeople by buyer type, 
buyer interviews, field visits to retail and wholesale outlets, and 
so forth. When you’re on that elevator ride, just tell the CEO, “We 
think you can boost sales of widgets by 50 percent in three years 
if you reorganize your sales force by buyer category. We can talk 
about the details later. Good luck with the lawyers.” 
C# PDF File & Page Process Library SDK for C#.net, ASP.NET, MVC
You can use specific APIs to copy and get a specific page of PDF file; you can also copy and paste pages from a PDF document into another PDF file.
delete page from pdf online; delete pages pdf
VB.NET PDF insert image library: insert images into PDF in vb.net
and cropping. Save changes to existing PDF file or output a new PDF file. Insert images into PDF form field in VB.NET. An independent
delete a page in a pdf file; delete page pdf file
36 
Thinking About Business Problems 
PLUCK THE LOW-HANGING FRUIT 
Sometimes  in  the  middle  of  the  problem-solving process, 
opportunities arise to get an easy win, to make immediate 
improvements, even  before the overall  problem  has been 
solved. Seize those opportunities! They create little victories 
for  you and your  team. They boost morale and give  you 
added credibility by showing anybody who may be watch­
ing that you’re on the ball and mean business. 
Whenever possible, McKinsey consultants put this doctrine into 
practice. Clients can get very impatient for a result during the six 
months (or more) that a big McKinsey engagement can last. Giving 
the client something practical before the end helps reduce the pres­
sure on the team. 
At my stockbroker client, after we had derived a number of 
insights (thanks to 80/20) from our analysis of sales and trading 
data, we wanted to communicate our findings to the senior man­
agers of the institutional equities department. We set up a meeting 
with the department head and the heads of all the business units 
in the division: sales, trading, research, and so on. 
Since I had taken the lead in the actual analysis of the data, I 
got to present our findings. They hit this group of very experienced 
Wall Street executives like a hammer. The client had no idea just 
how inefficient its operation was. 
The presentation had two important effects. First, it convinced 
those executives who had not been particularly keen on McKin-
sey’s presence in the first place that they had a problem and we 
could help solve it. Second, because I had presented the findings, 
their opinion of me rose quite sharply and my job became a lot eas­
C# PDF File Merge Library: Merge, append PDF files in C#.net, ASP.
Free online C#.NET source code for combining multiple PDF pages together in .NET This part illustrates how to combine three PDF files into a new file in
cut pages from pdf preview; delete pages from pdf in preview
C# PDF File Split Library: Split, seperate PDF into multiple files
of splitting a PDF file into multiple ones String inputFilePath = Program.RootPath + "\\" 1.pdf"; // set split SplitMode.ByPage); // limit the pages of each
cut pages out of pdf online; delete a page from a pdf acrobat
37 
80/20 and Other Rules to Live By 
ier. Before the meeting, I was some smart-ass MBA poking around 
their business. After the meeting, I was someone who was work­
ing for them to solve their problems. 
By plucking the low-hanging fruit, by resisting the temptation 
to hoard our information until some big end-of-study presentation, 
we made our client more enthusiastic, our jobs easier, and our­
selves happier. 
This rule is really about satisfying your customer in a long­
term relationship. Your customer could be the purchaser of your 
products, or it could be a client for your services, or it could be 
your boss. Whoever it is, it pays to keep him happy and let him 
know that he is your top priority. If you are on, say, a software 
design  project  with  a  three-month  lead  time  and  you’ve  put 
together a usable program that solves part of the problem in two 
weeks, show it to your boss. Don’t wait! Solving only part of a 
problem can still mean increased profits. Just don’t let anybody 
think you’ve given up on a complete solution. Those little wins 
help you and your customers. 
MAKE A CHART EVERY DAY 
During the problem-solving process, you learn something 
new every day. Put it down on paper. It will help you push 
your thinking. You may use it, or you may not, but once you 
have crystalized it on the page, you won’t forget it. 
Making a chart every day may strike you as somewhat anal-reten-
tive. It is. Then again, when you are trying to craft facts into solu­
tions, that is not so bad. 
38 
Thinking About Business Problems 
In the course of a typical day at McKinsey, you could start with 
a quick brainstorming session at 9 a.m., move on to a client inter­
view at 10, a factory tour at 11, and then a sandwich lunch with 
your director. You might follow this with more client interviews, 
an end-of-day team meeting, and then a quick trip down to Whar­
ton to participate in a recruiting seminar. In the midst of all this, 
it is very easy for the facts to blend into one another like pools of 
different-colored inks on a sheet of blotting paper. Even if you take 
good notes at your interviews and have the minutes of your team 
meetings, important points could get lost. 
You can avoid this by sitting down for half an hour at the end 
of the day and asking yourself, “What are the three most impor­
tant things I learned today?” Put them down in a chart or two— 
nothing fancy;  neatness doesn’t  count.  If  the facts  don’t lend 
themselves to charting (although McKinsey-ites try to put every­
thing in charts), just write them down as bullet points. Put your 
results someplace where they won’t get lost—don’t just toss them 
into your in-tray. Later, when you are in analysis mode, you can 
come back to your charts and notes and think about what they 
mean and where they fit in terms of your solution. 
Of course, this little tip can be taken too far. One EM from 
Germany, while working out of the New York office, would write 
a whole presentation every night. I wouldn’t recommend this for 
most people—at least those with a life. Then again, the EM was far 
from home, didn’t know anyone in town, and had nothing better 
to do. He should have followed some of the suggestions presented 
in Part Four. 
39 
80/20 and Other Rules to Live By 
HIT SINGLES 
You can’t do everything, so don’t try. Just do what you’re 
supposed to do and get it right. It’s much better to get to first 
base consistently than to try to hit a home run—and strike 
out 9 times out of 10. 
Shortly after I joined McKinsey, the New York office held a retreat 
at a resort upstate. One day we associates had to interrupt our 
strenuous regimen of golf, paintball, and wine tasting to hear a lec­
ture (hey, you have to do some work at these things). The speaker 
was the CEO of a major electronics company, a client of the Firm, 
and a McKinsey alumnus himself. His main message was “Don’t 
try to knock the ball out of the park. Hit singles. Get your job 
done—don’t try to do the work of the whole team.” 
His speech took me by surprise. McKinsey associates have 
spent their whole lives “knocking it out of the park.” They all have 
first-class  academic  backgrounds  combined  with  records  of 
achievement in other fields. They had to impress a group of sharp­
eyed and skeptical McKinsey consultants just to make it past the 
first job interview at the Firm. To gear down upon joining would 
strike most of them as strange, if not distasteful. 
It took several years of gaining perspective before I understood 
the wisdom of  the  CEO’s words.  There  are  three  reasons  he 
was right: 
•  It’s impossible to do everything yourself all the time. 
•  If you manage it once, you raise unrealistic expectations 
from those around you. 
•  Once you fail to meet expectations, it is very difficult to 
regain credibility. 
40 
Thinking About Business Problems 
It’s impossible to do everything yourself all the time.  Business 
problems are complicated—the problems McKinsey deals with espe­
cially so. If you don’t leverage the other members of your team to 
solve these problems, you are wasting valuable resources. The prin­
ciple applies as much to senior managers as to junior executives 
whose MBA diplomas are still wet with ink. Very few people have 
the brainpower and energy to be a one-man show all the time. 
If you manage it once, you raise unrealistic expectations from 
those around you.  Suppose, for a moment, that you  manage, 
through superhuman effort, to perform well beyond what is nor­
mally expected of you. You hit that ball out of the park and (what 
the heck) the bases were loaded. Congratulations. Of course, now 
your boss or your shareholders will expect you to do the same 
thing every time you step up to the plate. 
Once you fail to meet expectations, it is very difficult to regain 
credibility.  At McKinsey, it is said that you are only as good as 
your last study. If you have one “bad” engagement, all your hard 
work before that doesn’t matter. EMs won’t want you on their 
teams. You won’t be staffed on the interesting projects. You won’t 
be put in a position to excel. Your career at the Firm will suffer. 
Prepare your résumé. 
The same thing happens in the stock market. A high-flying 
company that posts 20 percent profit increases every year sees its 
stock price soar. When it misses one quarter, even by as little as a 
cent, its momentum reverses. Wall Street drops the stock like a hot 
potato and its share price plummets. After that, even when the 
company gets back on the growth track, several years can go by 
before investors trust it enough to pile back in. 
When I was a kid, I had a fantasy baseball board game. You 
picked your team from a combination of then current players (Carl 
Yastrzemski, Sandy Koufax, Roberto Clemente) and baseball leg­
ends (Ruth, Cobb, DiMaggio). Each player came on a circle of 
Documents you may be interested
Documents you may be interested