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Page 120 | Financial Section  
Fiscal Year 2015-16
GENERAL FUND BUDGET FOR RESPONSIBILITY CENTER 052 - Human Resources
2013-14 
Actuals
2014-15
Budget
2015-16 
Amended Final Budget
Change from
2014-15 to 2015-16
MAJOR CATEGORY
FTEs
AMOUNT
FTEs
AMOUNT
FTEs
AMOUNT 
AMOUNT
PERCENT
Salaries
34.18
1,660,867
33.00
1,683,529
34.00
1,814,625
131,096
7.8%
Benefits
636,014
662,590
715,872
53,282
8.0%
Purchased Services
77,728
101,182
168,374
67,192
66.4%
Supplies
129,149
157,112
157,112
0
0.0%
Property
0
5,902
5,902
0
0.0%
Other
9,138
2,358
3,658
1,300
55.1%
TOTAL GENERAL FUND 
34.18
2,512,897
33.00
2,612,673
34.00
2,865,543
252,870
9.7%
Strategic Initiatives within 
Envision WCSD 2020
(information compiled March 2015) - Employee Services
EXECUTIVE LEADERSHIP:  CHIEF HUMAN RESOURCES OFFICER
Initiative 2.1.1: Talent Acquisition
The  Department  of  Employee  Services  is  implementing  an 
Alternative Route to Licensure (ARL) program to help fill our hard-
to-fill  assignments  in  elementary  education,  secondary  math, 
secondary science, and special education.
Current Status of Initiative
WCSD’s  Alternative  Route  to  Licensure  (ARL)  plan  has  been 
approved  by the  Commission  on  Professional  Standards.  Staff 
members are currently working on implementation of the ARL plan 
and a marketing plan that will allow us to bring in ARL teachers for 
future vacancies.
Barriers to Full Implementation of Initiative
This will be our first year utilizing an ARL plan which is run by 
the  District.  Our  biggest  challenge  will  be  to  find  the  qualified 
candidates to participate in the ARL program.
Measurements  used  to  gauge  implementation  and  success  of 
initiative
1.   Increase percentage of teachers hired through the WCSD 
ARL program.
Number of teachers hired through ARL
SY 2015-16
(baseline)
2020
Goal
TBD
TBD once bas
e
line
has been 
e
stablish
ed
2.   Increase percentage of teachers successfully completing 
the WCSD ARL program. 
Number of teachers who become fully licensed 
after completion of the ARL program
SY 2015-16
(baseline)
2020
Goal
TBD
TBD once baseline
has been established
Other Key Performance Indicators (not Initiative based) - 
Employee Services
3.   Decreased processing cycle time. 
Time to process transactions once received in Employee Services
SY 2011-12
(baseline)
SY 2012-13 SY 2013-14
2020
Goal
New Hires
16.60
10.28
9.96
7
Transfers
16.24
7.28
9.07
7
Medical Leaves
6
5
4.7
5
Non-Medical 
Leaves
6
5.7
6.2
6
4.   Management of overpayment and underpayments. 
Number of over and underpayments 
as a result of errors by Employee Services staff 
Divided by the total number of pay-related transactions
SY 2011-12
(baseline)
SY 2012-13
SY 2013-14
2020
Goal
0.33%
0.68%
0.39%
.20%
5.   Reporting of turnover rate data. 
Number of employees who resigned, 
retired, deceased, or were discharged 
(includes resignations in lieu of terminations), 
Divided by the average number of employees
SY 2011-12
(baseline)
SY 2012-13
SY 2013-14
Administrative
9.56%
15.32%
5.03%
Certified
6.85%
6.48%
7.68%
ESP
14.94%
15.07%
16.75%
6.   Reporting of teacher retention rate data. 
Average number of teachers retained year-to-year
SY 2011-12 SY 2012-13 SY 2013-14 SY 2014-15
New Hires
443
319
297
330
Retained 
1st year
73.36% 
(325 of 443)
87.15% 
(278 of 319)
88.89% 
(264 of 297)
Retained 
2nd year
69.30% 
(307 of 443)
80.25% 
(256 of 319)
Retained 
3rd year
65.50% 
(288 of 443)
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Washoe County School District
Financial Section | Page 121
EXECUTIVE LEADERSHIP:  CHIEF HUMAN RESOURCES OFFICER
Description of Responsibilities - Labor Relations
The Labor Relations Department has responsibility for:
•  Grievance/Complaint Procedures/Arbitration cases
•  Fingerprinting Reports
•  Employee Discipline
•  Employee Evaluations
•  Adjudication of Negotiated Agreements
•  Overage/Reduction in Force
•  Training of Administrators and front line supervisors
Strategic Initiatives within 
Envision WCSD 2020
(information compiled March 2015) - Labor Relations
Objective 2.3: Motivate and Retain High-Performing Employees
The Department of Labor Relations continues to provide support 
systems  for  administrators  and  supervisors  in  addressing 
performance issues.
Current Status of Objective
The  Department  of  Labor  Relations  provides  training  for 
administrators  and  supervisors  through A&S  meetings,  classes 
provided  through  SolutionWhere  for evening  classes,  and Area 
Superintendent Zone meetings.
•  Labor  Relations  ensures  a  safe  environment  for  all 
students and employees of the District by assuring that 
all negative fingerprint reports are investigated and acted 
upon in an appropriate manner; thereby removing those 
employees,  coaches  or  volunteers  who  are  deemed 
ineligible for employment.
•  Ensures that all employees are treated fairly and equitably 
during the evaluation and discipline processes.
•  Conducts the bargaining process in a fair and good faith 
effort to satisfy the needs of WCSD and its employees.
•  Implements overage/reduction in force procedures after 
the completion of allocations to schools and departments 
for an expedited placement process.
•  Creates  a  monthly  employee  relations  newsletter 
that  addresses  pertinent  and  timely  information  for 
administrators
Measurements used to gauge implementation and success 
1.     Increase number  of  administrators/supervisors  who obtain 
training  in  contract  adjudication,  evaluation  procedures  and 
discipline processes.
SY 2012-13
SY 2013-14
500
540
2.   Number of administrators/supervisors who receive assistance 
during an investigative process.
SY 2012-13
SY 2013-14
239
266
Talent Acquisition, RC053
Description of Responsibilities
Talent  Acquisition  is  responsible  for  the  recruitment  and 
interviewing of certified and administrative personnel, including:
•  Review of candidates' backgrounds;
•  Administration  and  continual  improvement  of  the 
applicant tracking system;
•  Building  university  partnerships,  internship  programs, 
and talent pipelines;
•  Development of a transparent and defensible process for 
position classification and compensation;
•  Job analyses; and
•  Oversight of substitute services.
2015-16 POSITION SUMMARY, RC053
POSITION DESCRIPTION
FTEs
AMOUNT
Director of Talent Acquisition & 
Development
1.00
84,497
Other Salaries
21,000
TOTAL SALARIES
1.00
105,497
TOTAL BENEFITS
33,585
TOTAL GENERAL FUND S&B
1.00
139,082
VB.NET PDF delete text library: delete, remove text from PDF file
Able to delete text characters at specified position from PDF. like add PDF text, add PDF text box and Online .NET framework freeware download and VB.NET class
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VB.NET PDF Page Delete Library: remove PDF pages in vb.net, ASP.
Online source codes for quick evaluation in VB.NET class. If you are looking for a solution to conveniently delete one page from your PDF document, you can use
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Page 122 | Financial Section  
Fiscal Year 2015-16
EXECUTIVE LEADERSHIP:  CHIEF HUMAN RESOURCES OFFICER
GENERAL FUND BUDGET FOR RESPONSIBILITY CENTER 053 - Talent Acquisition
2013-14 
Actuals
2014-15
Budget
2015-16 
Amended Final Budget
Change from
2014-15 to 2015-16
MAJOR CATEGORY
FTEs
AMOUNT
FTEs
AMOUNT
FTEs
AMOUNT 
AMOUNT
PERCENT
Salaries
0.00
0
1.00
122,104
1.00
105,497
-16,607
-13.6%
Benefits
0
31,935
33,585
1,650
5.2%
Purchased Services
31,523
58,407
119,565
61,158
104.7%
Supplies
5,048
5,150
6,500
1,350
26.2%
Property
0
774
2,506
1,732
223.8%
Other
670
240
0
-240
-100.0%
TOTAL GENERAL FUND 
0.00
37,240
1.00
218,610
1.00
267,653
49,043
22.4%
Strategic Initiatives within 
Envision WCSD 2020
(information compiled March 2015) - Talent Acquisition
Initiative 2.1.1: Talent Acquisition
Current Status of Initiative 2.1.1 - Recruitment and Selection
Our  recruitment  and  selection  strategy  is  focused  on  building 
depth  of  candidate  source  options,  establishing  the  district’s 
recruiting brand, and ensuring a fair and equitable sourcing and 
selection strategy that identifies high quality hires for all employee 
groups.  Indicators  used  to  measure  the  effectiveness  of  plans 
implemented to support this goal include reductions in the number 
of first day vacancies, increases in workforce diversity, return on 
investment by recruiting source, and new hire performance data. 
Activities that support these goals include:
•  Implementation  of  Recruiting  Councils  for  hard-to-fill  and 
specialized  positions  across  employee  groups.  These 
Councils are a partnership between the various departments 
and  Talent  Acquisition  to  brainstorm  strategies  around 
recruitment  activities  and  sources  that  can  increase 
candidate pipelines.
•  A comprehensive recruiting source plan has been developed 
and currently  includes more than 50  sources that  we  are 
utilizing to promote the opportunities available in the district. 
This is an evolving resource and all members of the Talent 
Acquisition team are active contributors to its growth.
•  Work  with  Communications  to  create  a  recruiting  brand 
and communications plan to ensure that we are sending a 
consistent, appealing and wide spread recruiting message.
•  Implementation of a campus recruiting strategy that includes 
targeting  colleges  and  universities  which:  a)  have  highly 
ranked  teacher  prep  programs,  b)  have  diverse  student 
populations, c) exist within communities that have a surplus 
of education graduates and new teachers who may find it 
difficult to secure work and/or, d) are located in a geography 
which is similar enough or close enough to Northern Nevada 
to  make  relocation  more  likely.  Target  college  activities 
include:
•  Identifying target  colleges and  universities  for  visits  to 
their teacher hiring events.
•  The recruiting calendar for 2015-16 hiring season has been 
finalized (13 fairs planned) and posted on our website.
•  Identifying target colleges and universities that we can 
reach out to via email marketing campaign. For the 2015-
16  recruiting  season  we’ve  partnered  with  more  than 
75  schools who  will  receive information about  WCSD, 
our  employment  opportunities  and  our  community  for 
distribution to their graduating teachers and alumni.
•  Expansion  of  the  Teacher  Exchange  program  includes 
increased hiring goals for existing program with the Spanish 
Embassy, an enhanced onboarding and assimilation process 
and the addition of other partner countries to the program. 
For 2015-16, we hope to bring 20-30 new teachers in to the 
district from Spain, and we are working with our visa sponsor 
agency  to  identify  other  programs  that  we  can  participate 
in.  We  are  also  actively  pursuing  connections  to  create  a 
strategy for recruiting in Puerto Rico for teachers. The entire 
Human Resources team has worked together to create a plan 
which builds upon the processes to assist participants during 
relocation, onboarding and assimilation.
•  Development of a comprehensive “Grow Your Own” teacher 
strategy  including  an  Education  and  Training  Signature 
Academy,  and  implementation  of  our  approved  Alternate 
Route to Licensure program is in progress.
•  Collaboration  with  PGS/TIF  department  to  implement  a 
teacher  leader  and  Implementation  Specialist  hiring  pool 
process which is aligned to the hiring processes we use for 
other school leadership positions and which provides a clear 
and consistent path for aspiring teacher leaders in support of 
the District’s goals around implementation of a career lattice.
•  Collaboration with Equity and Diversity Department to ensure 
fairness and equity in the Talent Acquisition strategy. Specific 
areas of focus include expansion of recruiting sources and 
tools to ensure appeal to a diverse audience and evaluation 
of hiring processes and outcome data.
C# HTML5 PDF Viewer SDK to view PDF document online in C#.NET
files, C# view PDF online, C# convert PDF to tiff, C# read PDF, C# convert PDF to text, C# extract PDF pages, C# comment annotate PDF, C# delete PDF pages, C#
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Washoe County School District
Financial Section | Page 123
EXECUTIVE LEADERSHIP:  CHIEF HUMAN RESOURCES OFFICER
Current Status of Initiative 2.1.1 - Substitute Services
Substitute  teachers  are  a  critical  component  of  the  Talent 
Acquisition  strategy  as they help  ensure  uninterrupted learning 
for our students and support the district’s need for flexibility and 
responsiveness to internal and external changes which may occur. 
The  Talent  Acquisition  substitute  teacher  strategy  is  focused 
on  building  and  maintaining  a  sufficient  pipeline  of  high-quality 
substitute  teachers;  on increasing the average number of  days 
worked per substitute teacher and driving down costs to hire; on 
building the capacity and quality of our substitute teachers; and on 
leveraging our substitute teacher pool as a part of our “Grow Your 
Own” strategy to increase the size of our certified workforce. 
Key  metrics  used  to  evaluate  the  effectiveness  of  plans 
implemented  to support this  goal  include decreases  in  unfilled 
absences, reduced costs to hire, and increases in average days 
worked per substitute. Activities that support these goals include:
•  Leveraging the recruiting source list (previously mentioned) 
to  source  substitute  teachers  and  establishing  a  regular 
schedule on which these sources will be “refreshed”.
•  Development  of  a  new  substitute  teacher  utilization  and 
compensation  strategy  is  in  progress.  Key  components 
include:
•  Evaluation  of  prior  year’s  substitute  utilization  data  to 
understand trends by school, by grade/subject, by day of 
the week, by time of the year, by reason, etc.
•  Meet with key stakeholders to validate assumptions and 
recommendations  based  on  data  analysis  and  obtain 
feedback on what is/isn’t working and best practices at 
the school level.
•  Prepare a compensation analysis and recommendations.
•  Prepare  recommendations  for  policy  and  procedure 
changes  on  the  hiring,  utilization  and  retention  of 
substitute teachers.
•  Identify and implement internal continuous improvement 
process changes which will allow us to more effectively 
utilize our software system and substitute teachers.
Barriers to Full Implementation of Initiative 2.1.1
There  is  a continual  decline in  the  total number of  candidates, 
especially diverse candidates, graduating from teacher preparation 
programs both at local universities and colleges and nationwide. 
This  decrease  underscores  the  importance  of  out-of-district 
recruiting efforts, “Grow Your Own” strategies, and the need for 
comprehensive retention strategies.
Measurements used to gauge implementation and success
1. Increase diversity of all employees
Total  number  of  diversity  employees  divided  by  total  number 
employees. Student data provided by the Office of Accountability.
Explanation: 
Measuring  this  indicator  allows  the  district  to 
further analyze its actions on 
re
sourcesallocation of funds, and 
recruiting practices that are focused on increasing the diversity of 
the district’s staff to closely mirror the district’s student population. 
This measure is aligned with the Strategic Plan, 
Envision WCSD 
2020.
SY 2010-11
Baselin e
SY 2011-12 SY 2012-13 SY 2013-14
Students
48.15%
51.86%
52.8%
68.28%
All Groups
12.8%
15.93%
14.31%
15.43%
Administrative
8.31%
12.0%
11.02%
12.02%
Certified
6.88%
7.83%
7.56%
8.16%
ESP
22.70%
28.12%
25.10%
26.99%
2. Decrease the number of teacher vacancies on the first day 
of school
Explanation: 
This  measure  indicates  the  effectiveness  of  the 
District’s recruiting, selection, hiring and  staffing  processes that 
ensure schools are fully staffed on the first day of the school year, 
that there is continuity in the classroom, and instructional time for 
students is maximized. This measure is aligned with the Council of 
Great City Schools, power indicator, and WCSD’s Strategic Plan, 
Envision 2020, (Obj. 2.1).
Number of all unfilled teacher positions on the first day of 
school divided by number of teacher positions on the first 
day of school (includes both filled and unfilled positions)
SY 2010-11
Baselin e
SY 2011-12
SY 2012-13
SY 2013-14
7.
42%
(36 of 
48
5)
7.
06%
(45 of 
63
7)
5.
04%
(35 of 
69
4)
5.
10%
(36 of 
70
6)
3. Decrease unfilled teacher absences
Explanation: 
Measuring  these  indicators allows  the  district  to 
further analyze its actions on resources and support to school sites 
in filling teacher absences.
Total number of teacher absences 
Divided by total number of unfilled requests
SY 2010-11
Baseline
SY 2011-12
SY 2012-13
SY 2013-14
3.34%
4.89%
4.53%
7.40%
VB.NET PDF- View PDF Online with VB.NET HTML5 PDF Viewer
PDF Online. Annotate PDF Online. Create PDF Online. Convert PDF Online. WPF PDF PDF Write. Text: Insert Text to PDF. Text: Delete Text from PDF. Text: Replace
copy and paste text from pdf to excel; delete text from pdf acrobat
C# PDF delete text Library: delete, remove text from PDF file in
C#.NET PDF SDK - Delete Text from PDF File in C#.NET. How to Use C# Programming Demo Code to Delete Text from PDF File with .NET PDF Component.
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Page 124 | Financial Section  
Fiscal Year 2015-16
EXECUTIVE LEADERSHIP:  CHIEF HUMAN RESOURCES OFFICER
Other Major Projects (not Initiative based) - Talent Acquisition
 core  principle  of  Talent  Acquisition  strategy  is  continuous 
improvement and there are several initiatives underway.
•  Substitute  Services  Billing  Project  –System  and  process 
changes will allow for the automated allocation of substitute 
teacher  charges  to  the  appropriate  funding  sources. 
Significant  benefits  of  implementation  include a  decreased 
number  of  manual  journal  entries  by  the  Business  Office; 
decreased  Substitute  Services  General  Fund  spending; 
elimination of manual tracking and reporting of grant spending 
which will result in increased efficiency for grant management, 
department and  school  clerical  staff;  increased  efficiencies 
related to substitute teacher payroll; improved and increased 
reporting capabilities around sub utilization and expenditures. 
This project creates the platform for several other continuous 
improvement initiatives.
•  Data Driven Strategy – We have developed and are working 
on  other  reporting  options  that  allow  us  to  access  more 
detailed Talent Acquisition data  in an  effort to better inform 
strategy. For example:
•  Historical   applicant  and  hiring  data   was   used  to  
create  weekly  targets  for  the  Talent Acquisition  team 
to use in monitoring progress toward meeting 2015-16 
hiring  forecast needs.
•  Historical  hiring  data  is being used to  drive  the  intern 
placement process and increase the 
likelihood that  an 
intern will be hired by the school at which they complete 
their internship. Changes to this process will also allow for 
increased efficiency for the Assistant Staffing Coordinator 
who manages the process.
•  Recruiting Source Return on Investment (ROI) – Systems 
have been implemented to ensure that we can  effectively 
capture and quantify the ROI on our recruiting sources and 
use that information to inform source strategy for subsequent 
hiring seasons.
Professional Growth Systems (PGS) / Teacher Incentive 
Fund
Description of Responsibilities
The  Department  of  Professional  Growth  Systems/TIF  is 
responsibilities for:
•  Evaluation  tools  for  the  performance  frameworks  for 
administrative, certified, and educational support personnel
•  Human Capital Management Systems (HCMS)
•  Professional Development
•  Peer Assistance and Review (PAR)
•  Alignment to Nevada Revised Statutes
•  Teacher Incentive Fund
•  Career Lattice
•  Pay for Performance
Strategic Initiatives within 
Envision WCSD 2020
(information 
compiled March 2015) - Professional Growth Systems
Initiative  2.3.1:  Motivate  and  retain  highly  effective  personnel 
through professional growth systems for all employees
Current Status of Initiative
The  Professional  Growth  Systems/TIF  goals  and  plans  will 
continue to develop and be implemented over the course of five 
years.
•  2011-12 through 2014-15 - TIF3 Grant
•  Career lattice pilot of master and mentor teacher positions 
at the nine (9) TIF3 sites
•  Pay for Performance incentive for nine (9) TIF3 sites
•  2013-14: Go live with new evaluation tool for teachers
•  2013-14 through 2016-17 - TIF4 Grant
•  Career lattice pilot of master and mentor teacher positions 
at the nine (9) TIF4 sites
•  Pay for Performance incentive for nine (9) TIF4 sites
•  2014-15
•  Launch Human Capital Management System (HCMS) for 
teachers and school-based administrators Pilot Nevada 
Educator’s Performance Framework (NEPF) for school-
based  administrators  Development  of  Professional 
Learning  Management  System  (PLMS)  for  teachers 
(professional development)
•  2015-16
•  Launch HCMS for professional-technical employees and 
central office personnel
•  Go live with school-based administrators new evaluation 
tool (NEPF)
•  Implement PLMS for teachers to have online resources, 
support and professional development
•  2016-17
•  Launch HCMS for educational support professionals
•  Develop PLMS for administrators
•  2017-18
•  Develop  PLMS  for  professional-technical  employees, 
central office staff and educational support personnel
•  2018-19
•  Continue the development of PLMS for all groups
•  2019-20
•  Implement PLMS for all employee groups
Barriers to  Full  Implementation of  Initiative 2.3.1 -  Professional 
Growth Systems
If  the  Nevada  Revised  Statutes  are  not  modified  to  include 
flexibility in the use of the NEPF evaluation framework tools, we 
will have to move to the NEPF tools. Without this flexibility, our 
current professional growth system will be impacted.
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Washoe County School District
Financial Section | Page 125
EXECUTIVE LEADERSHIP:  CHIEF HUMAN RESOURCES OFFICER
Measurements used to gauge implementation and success of Initiative 2.3.1 - Professional Growth Systems
1. Increase percentage of highly effective employees
SY 2012-13 SY 2013-14 SY 2014-15
2020
Goal
Administrative
48%
(78/162)
45%
(72/159)
TBD
Certified
45%
(1721/3810)
44%
(1661/3733)
TBD
2. Increase  percentage of  staff satisfied  with use of  HCMS 
system
SY 2014-15
2020
Goal
Administrative
TBD
Certified
TBD
3.  Increase  percentage  of  staff  successfully  exiting  PAR 
system
SY 2013-14
SY 2014-15
2020
Goal
Administrative
TBD
Certified
100%
(1 participant 
in pilot year)
TBD 
(TBD of 111 
participants)
4. Increase number of effective and highly effective principals 
in schools
SY 2012-13
SY 2013-14
2020
Goal
Highly Effective
48%
(78/162)
45%
(72/159)
Effective
50%
(81/162)
53%
(85/159)
5. Increase number of highly effective principals in 1-star and 
2-star schools:
SY 2013-14
2020
Goal
Highly Effective
6
Effective
18
Minimally 
Effective
2
Risk Management, RC065
Description of Responsibilities
The Risk Management Department administers the District's programs for health insurance, wellness, workers' compensation, safe and 
healthy working environment, and property and liability insurance coverage for all schools and work sites.
GENERAL FUND BUDGET FOR RESPONSIBILITY CENTER 065 - Risk Management
2013-14 
Actuals
2014-15
Budget
2015-16 
Amended Final Budget
Change from
2014-15 to 2015-16
MAJOR CATEGORY
FTEs
AMOUNT
FTEs
AMOUNT
FTEs
AMOUNT 
AMOUNT
PERCENT
Salaries
0.50
40,798
0.00
0
0.00
0
0
0.0%
Benefits
30,475
0
0
0
0.0%
Purchased Services
2,410,265
2,442,591
1,942,591
-500,000
-20.5%
Supplies
664
17,242
17,242
0
0.0%
Property
0
864
864
0
0.0%
Other
0
1,200
1,200
0
0.0%
TOTAL GENERAL FUND 
0.50
2,482,201
0.00
2,461,897
0.00
1,961,897
-500,000
-20.3%
Page 126 | Financial Section  
Fiscal Year 2015-16
EXECUTIVE LEADERSHIP:  CHIEF HUMAN RESOURCES OFFICER
Strategic Initiatives within 
Envision WCSD 2020
(information compiled March 2015) - Risk Management
The Department of Risk Management plays a supporting role for multiple strategic plan objectives and initiatives, most notably:
Objective 2.1:  Attract, recruit, and hire highly effective personnel 
Objective 4.1:  Ensure that operational systems, central services, 
and finances are integrated and aligned to best support the needs 
of students, teachers, staff, schools, and departments. 
Current Status of Objectives
•  Through the interaction  with  the  District’s Health,  Wellness 
and Safety partners, WCSD  has met or exceeded regional 
trends in providing competitive and affordable health coverage 
for all benefited employees.
•  Health insurance premiums have not increased in the past 
five (5) years.
•  Provide  a  comprehensive  wellness  program  to  assist 
employees in maintaining and/or improving their health; also 
decreasing absenteeism in the work place.
•  Assist in providing a safe and healthy work environment in an 
effort to reduce lost work days.
•  Reduced  workers’  compensation  costs  as  a  result  of  an 
aggressive return to work program.
•  With the implementation of a new provider, utilization of the 
Employee Assistance Program (EAP) has increased from 6% 
to 21%.
•  WCSD’s  health  plan,  through  its  benefit  structure,  and  its 
alignment  with  the  retiree  Employee  Group  Waiver  Plans 
(EGWP) has managed to keep costs below regional trends. 
WCSD’s trend is 3.56% and regional trend is between  6% 
and 9%.
•  With  aggressive  marketing  through  WCSD’s  broker,  Wells 
Fargo, the District has  been  able  to maintain  property and 
liability premiums at a flat rate over the last two (2) years. This 
is despite the fact that earthquake coverage for the Washoe 
County area more than doubled in the last 2-3 years.
•  Due  to  proper  fund  management,  the  Health  Insurance 
Program has been able to generate a savings to the General 
Fund of $27,000,000 because of premium holidays over the 
last six (6) years.
Barriers to Full Implementation
•  Increases in national healthcare costs makes it an ongoing 
challenge  to  maintain health  care  premiums  at the  current 
benefit level.
•  Empowerment  and  acceptance  of  members  to  strive 
for  a  progressive  culture  of  wellness  and  safety  through 
the  utilization  of  the  District’s  on-line  health  and  safety 
management tools.
•  The possibility of changes to the Affordable Health Care Act 
creates uncertainty in WCSD’s future healthcare costs.
Measurements used to gauge implementation and success
1.  Maintain health care costs at or below local and national 
percentages.
SY 2013-14
SY 2014-15
2020
Goal
6.7% cost increase from 
previous year (regional 
trend 7% to 9%)
7% estimated cost
increase from previous year
TBD
2.  Management of property and liability claims: Response 
within 5 days.
SY 2013-14
SY 2014-15
2020
Goal
97%
Est. 98%
TBD
3.  Worker’s  Compensation:    Lost  workdays  per  1,000 
employees less than local and national figures
SY 2013-14
SY 2014-15
2020
Goal
1.8 days
1.2 days
TBD
4.  Increase district-wide safety training completion.
SY 2013-14
SY 2014-15
2020
Goal
58.80%
60%
TBD
Other Major Projects (not Initiative based)
•  Implementation of a new Wellness Vendor, in partnership with 
Hometown Health’s Healthy Tracks.
•  Negotiations  with  both  hospital  networks,  St.  Mary’s  and 
Renown, on new hospital contracts to be effective January, 
1, 2016.
•  The Wellness Coordinator is  involved in  formulation  of the 
Student Wellness Advisory Committee.
Washoe County School District
Financial Section | Page 127
Chief Operations Officer, RC084
Description of Responsibilities
The Chief Operations Officer is responsible for the organization's 
operational  management  and  leadership,  including  Information 
Technology,  Capital  Projects,  Facilities  Management, 
Transportation,  Nutrition  Services,  Mail  Services,  and  the  Print 
Shop.
2015-16 POSITION SUMMARY, RC084
POSITION DESCRIPTION
FTEs
AMOUNT
Chief Operations Officer
1.00
143,414
Executive Assistant
1.00
57,940
TOTAL SALARIES
2.00
201,354
TOTAL BENEFITS
69,651
TOTAL GENERAL FUND S&B
2.00
271,005
EXECUTIVE LEADERSHIP:  CHIEF OPERATIONS OFFICER
Facilities 
Management 
(Includes Capital 
Projects)
Transportation
Print Shop
Nutrition Services
Mail Services
Information 
Technology
Chief Operations Officer
OVERALL GENERAL FUND BUDGET - Chief Operations Officer
2013-14 Actuals
2014-15 Budget
2015-16 
Amended Final Budget
Change from  
2014-15 to 2015-16
MAJOR CATEGORY
FTEs 
AMOUNT
FTEs 
AMOUNT
FTEs 
AMOUNT
AMOUNT
PERCENT
Salaries
423.83
16,693,314
439.46
16,771,541
445.46
17,422,941
651,400
3.9%
Benefits
6,833,684
7,126,662
7,366,679
240,017
3.4%
Purchased Services
8,794,965
10,780,159
10,317,275
-462,884
-4.3%
Supplies
13,172,856
14,227,311
13,964,462
-262,849
-1.8%
Property
4,153,576
852,293
691,292
-161,001
-18.9%
Other
146,528
151,230
151,230
0
0.0%
TOTAL GENERAL FUND
423.83
49,794,924
439.46
49,909,196
445.46
49,913,879
4,683
0.0%
The overall General Fund budget amount is distributed between the following budget units or Responsibility Centers:
Chief Operations Officer
Facilities Maintenance
Equipment Repair
Hazardous Waste
Housekeeping
Maintenance
Materials Distribution 
(custodial supplies)
Facilities Maintenance
Administration Building
Brown Center Building
Glenn Hare Center Building
Jt Use Tech/Alt Ed Building
Information Technology
21st Century Learning
Mail Services
Print Shop
Transportation
GENERAL FUND BUDGET FOR RESPONSIBILITY CENTER 084 - Chief Operations Officer
2013-14 
Actuals
2014-15
Budget
2015-16 
Amended Final Budget
Change from
2014-15 to 2015-16
MAJOR CATEGORY
FTEs
AMOUNT
FTEs
AMOUNT
FTEs
AMOUNT 
AMOUNT
PERCENT
Salaries
2.00
192,136
2.00
198,982
2.00
201,354
2,372
1.2%
Benefits
63,573
66,415
69,651
3,236
4.9%
Purchased Services
7,219
1,500
6,000
4,500
300.0%
Supplies
5,062
10,000
5,500
-4,500
-45.0%
Property
0
0
0
0
0.0%
Other
0
0
0
0
0.0%
TOTAL GENERAL FUND 
2.00
267,990
2.00
276,897
2.00
282,505
5,608
2.0%
Effective June 23, 2015
Page 128 | Financial Section  
Fiscal Year 2015-16
EXECUTIVE LEADERSHIP:  CHIEF OPERATIONS OFFICER
Capital Projects and Facilities Management Department, 
RC054
Description of Responsibilities
Facilities Management  provides  oversight  and management  for 
Capital Projects, Regulated Systems and Assessments (including 
environmental compliance), Maintenance, Equipment Repair, and 
Housekeeping. 
2015-16 POSITION SUMMARY, RC054
POSITION DESCRIPTION
FTEs
AMOUNT
Chief Capital Projects & Facilities 
Management Officer
0.20
26,084
Energy & Sustainable Program 
Manager II
1.00
61,482
Environment Compliance Officer
1.00
88,238
Facilities Management Officer
1.00
121,819
New Facility Planning Manager
0.20
18,615
Regulated Systems & Assessment 
Supervisor
0.10
10,400
Administrative Secretary
2.00
74,541
Executive Assistant
0.20
10,174
Environmental Technician III
1.00
51,347
Systems Analyst
1.00
92,420
TOTAL SALARIES
7.70
555,120
TOTAL BENEFITS
233,186
TOTAL GENERAL FUND S&B
7.70
788,306
GENERAL FUND BUDGET FOR RESPONSIBILITY CENTER 054 - Capital Projects & Facilities Management
2013-14 
Actuals
2014-15
Budget
2015-16 
Amended Final Budget
Change from
2014-15 to 2015-16
MAJOR CATEGORY
FTEs
AMOUNT
FTEs
AMOUNT
FTEs
AMOUNT 
AMOUNT
PERCENT
Salaries
7.90
518,346
7.70
544,408
7.70
555,120
10,712
2.0%
Benefits
186,718
222,187
233,186
10,999
5.0%
Purchased Services
4,593,027
5,910,717
5,831,217
-79,500
-1.3%
Supplies
9,682,031
9,028,385
9,516,954
488,569
5.4%
Property
155,056
0
0
0
0.0%
Other
60,732
118,958
118,958
0
0.0%
TOTAL GENERAL FUND 
7.90
15,195,911
7.70
15,824,655
7.70
16,255,435
430,780
2.7%
Washoe County School District
Financial Section | Page 129
EXECUTIVE LEADERSHIP:  CHIEF OPERATIONS OFFICER
Strategic Initiatives within 
Envision WCSD 2020
(information compiled March 2015) - Capital Projects and Facilities Management
Initiative  3.1.1:  Expand  the  scope  of  external  stakeholder 
communication
Current Status of Initiative 3.1.1
The  Capital  Projects  and  Facilities  Management  Department, 
working  in  conjunction  with  the  IT  and  Communications 
Departments, has been developing an online access to the current 
District wide facilities needs along with the capacities of each of 
our schools. It is anticipated that the public access to this website 
will be available by the end of March 2015.
Measurements used to gauge implementation and success
•  Track and review online survey of users
2014-15 Metrics:
Baseline data collection
2020 Metrics:
TBD
Initiative  3.4.1:  To  help  ensure  the  District  remains  actively 
engaged with all other governments, the Board will develop and 
maintain a comprehensive government liaison program
The District will reach out to federal, state, and local governments 
to place the District in a position to influence positions taken by 
those organizations when they have an impact on WCSD. We will 
also allow those same entities to comment on WCSD positions 
when we have an influence on them.
Current Status of Initiative 3.4.1
The Capital Projects Planning Division works with all three local 
jurisdictions throughout the  development process and  provides 
feedback.  This includes any consequences to our transportation, 
capital needs, or school capacities.
The Capital Projects Planning Division is currently working with the 
Truckee Meadows Regional Planning Agency towards developing 
a Facilities Master Plan based on anticipated growth.
FY 2014 Development Reviews
Sparks
Reno
Washoe County
6
10
5
Barriers to Full Implementation of Initiative 3.4.1
While  the  Planning  Division is  always  contacted  for  comments 
regarding developments within the local jurisdictions our impact 
statements are not always fully accepted as a regional problem.
Initiative  4.1.1
: Develop  significant  ideas  to create revenues or 
save expenditures
Current Status of Initiative 4.1.1
•  Currently working with Purchasing and IT to develop online 
bid distribution.
•  Energy/Sustainability  Manager  is  currently  reviewing  local, 
state,  federal,  and  grant  programs  to  ascertain  potential 
matching  funds  to  implement  various  energy/sustainable 
projects throughout the WCSD.
•  Developing a District Sustainability Action Plan.
Barriers to Full Implementation of Initiative 4.1.1
•  IT staff availability and training in programming language to 
develop online bid distribution program in house. 
•  Prioritization  of  all  projects  at  District  facilities  including 
Energy/Sustainability projects.
Initiative 5.2.2: The District, with community support, will work to 
provide and maintain safe, supportive, and secure schools
Current Status of Initiative 5.2.2
The  Capital  Projects  Planning  &  Construction  Divisions  are 
currently  in  the  process of  designing  and  bidding  the following 
approved initiatives:
•  ES Secure Perimeters
•  MS Single Point Entry
•  Door Locks
•  PA/Emergency Phone
Capital Projects and Facilities Management will also be working 
with the new Safe & Healthy Schools Commission as they review 
safety issues and provide direction on the use of the remaining 
balance of the $3.5 million allocation of rollover  bond funds for 
Safety Improvements.
Barriers to Full Implementation of Initiative 5.2.2
•  Prioritization of Safety & Security projects.
Measurements used to gauge implementation and success
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