open pdf file in using c# : How to add text to a pdf file in preview Library control API .net web page sharepoint 1991%20Proceedings1-part531

Application Review: Once an application is complete, having all the required documentation, it will be forwarded to 
FSC by the applicant. FSC, will carry out the credit review, all checks (credit checks, Department of Investigation, suits 
and judgment/ lien searches, certificates of incorporation/ certificate of good standing) and submit the loan for approval 
to the FSC Loan Review Committee.  
Disbursements: Funds will be disbursed directly to the borrower or to the vendor if the loan is for machinery, 
equipment or fixtures. The borrower will not be required to make a payment for the purchased goods prior to receiving 
the loan.  
General Administration: Loan billing and monitoring will be performed by FSC. FSC personnel will visit each client 
upon completion of a project to ensure that goods were purchased or work completed as per the approved loan 
application. Repayments will be administered by the FSC comptroller and borrowers will be contacted if payments are 
not made in time. Late payments will have a 14 day grace period, after which they will incur a 2% late payment fee. If 
repayments are still not forthcoming, FSC will conduct a work-out procedure to assist the business in making the 
The proposed Micro Loan Program has a number of very positive features in its favor. First, the objective of the 
Program is very timely and indeed needed. Minority and women owned businesses as well as businesses in 
economically distressed areas do not have access to capital as readily as other businesses. Second, focusing on loans of 
$5,000 to $50,000, a demand that is not adequately filled by the private sector is being addressed. Third, the Program is 
structured so that it facilitates assistance to potential borrowers rather than establishing excessive paperwork hurdles. 
By combining the talents of two experienced organizations, the FSC with its lending and administrative expertise along 
with SBDCs recognized provision of technical assistance, the focus will always be on the applicant.  
While there are many benefits to the proposed Micro Loan Program, there also exist some concerns. For example, as 
the size of anticipated loans are envisioned to be smaller, will the requirements for a detailed business plan or for the 
amount of collateral be rigid? It is anticipated that such requirements will be flexible. With regard to a business plan, 
the essential elements will be included but the degree of support necessary will be less than usually submitted. 
Concerning collateral, personal guarantees will be required in all cases but due to the nature of the businesses (retail or 
services) involved a less rigid standard will have to be developed. However, the Program is not intended to be a give 
away of funds and that is why a major emphasis is placed on providing technical assistance. Another concern involves 
the FSC Loan Review Committee. As this committee meets once a month, timing becomes critical. Consideration is 
being given to a special Micro Loan Review Committee which could be a subcommittee of the full committee and 
possibly meet more frequently to expedite the review process.  
In providing technical assistance a number of concerns also exist. In discussions and in the Letter of Understanding, the 
SBDCs' position is that assistance provided is for the client and any communication to FSC regarding an individual 
business venture/loan application should be through the client (who can call upon SBDC staff to assist with a response 
when necessary). At the same time, the SBDC is not obligated to render or share an opinion on the feasibility of a 
venture or a client's ability to repay any loans proposed. Additionally, the SBDC does not "audit" previously devised 
financial documents and tax returns that may become part of any loan applications. A final concern regarding the 
providing of technical assistance by SBDC is the possibility that the potential number of referrals could be 
overwhelming. As this is a new program, the-number of applicants is undetermined. The Letter of Understanding 
allows for notification if sufficient staff time is not available for properly servicing Micro Loan Program referrals.  
S.B.I. Opportunity  
As the Micro Loan Program is heavily dependent on technical assistance, an opportunity exists for Small Business 
Institutes (SBI) to be involved. While in many cases, due to time constraints, it may be difficult for student teams to 
assist in the preparation of the application, there might be instances where this service could be provided either 
independently or in conjunction with another service provider, such as the SBDC. However, the SBI could definitely be 
of service in providing post disbursement technical assistance. Again, this could be done either independently or in 
conjunction with another service provider. Working with a minority small business owner, who has just received a 
loan, with regard to a management problem could prove to be a very mutually rewarding experience for the client, the 
students, and the funding agency.  
How to add text to a pdf file in preview - insert text into PDF content in, ASP.NET, MVC, Ajax, WinForms, WPF
XDoc.PDF for .NET, providing C# demo code for inserting text to PDF file
how to enter text in pdf form; how to add text to a pdf in reader
How to add text to a pdf file in preview - VB.NET PDF insert text library: insert text into PDF content in, ASP.NET, MVC, Ajax, WinForms, WPF
Providing Demo Code for Adding and Inserting Text to PDF File Page in VB.NET Program
adding text to pdf; add text in pdf file online
The Micro Loan Program as proposed by the Financial Services Corporation of New York City targeting minority and 
women owned businesses is indeed an idea whose time has come.With its emphasis on providing technical assistance 
to applicants both in preparing the application and in post disbursement, a higher degree of success can be expected. 
The implications for management assistance are positive but concerns do exist with regard to technicalities such as 
client perspective, rendering of opinions,and client overload. However, these are more procedural than substantive 
items. The joint collaboration of the FSC and the SBDC in this instance increase the likelihood of a successful 
resolution. As similar programs develop, an opportunity exists for SBI involvement.  
(1) "Micro Loan - Draft Proposal", Financial Services Corporation of New York City, July 25, 1990.  
(2) "Dinkins Plans Justice Loans", Newsday, August 8, 1990.  
(3) "Letter of Understanding" (Revised Draft) , Financial Services Corporation of New York City and the New York 
State Small Business Development Centers, September, 1990. 
C# WinForms Viewer: Load, View, Convert, Annotate and Edit PDF
Add text to PDF document in preview. • Add text box to PDF file in preview. • Draw PDF markups. PDF Protection. • Sign PDF document with signature.
how to add text to a pdf in preview; add text pdf
C# WinForms Viewer: Load, View, Convert, Annotate and Edit
Convert CSV file to PDF (.pdf). Add, remove and save annotations to CSV file. Protection. Miscellaneous. • Select text on OpenOffice.
how to add text box in pdf file; adding text to a pdf document
Paul Dunn, Leo R. Cheatham, and Carole Cheatham, Northeast Louisiana University  
In spite of the fact that small businesses produce more than $1.5 trillion in sales each year and have created most of the 
34 million new jobs in the United States since 1970, indications are that they are receiving less than their share of 
attention and less than good advice from their bankers. A 1989 survey by the Small Business Development Center at 
Northeast Louisiana University provides evidence that both small business owners and bankers are deficient in their 
knowledge of basic business finance strategies, particularly during the start-up stage of business. On some questions in 
the survey the bankers scored lower than the small business people, making their advice as finance professionals 
somewhat suspect.  
As a result of the study, the following recommendations are made: (1) banks should establish a working relationship 
between bank officers and small business owner/managers, (2) large banks should establish a small business 
department, (3) both bankers and small business owners should become aware of university resources to assist small 
business, and (4) bankers should familiarize themselves with small business problems.  
In spite of the fact that small businesses produce more than $1.5 trillion in sales each year and have created most of the 
34 million new jobs in the United States since 1970 [4], indications are that they are receiving less than their share of 
attention and less than good advice from their bankers. Fabian Linden, executive director of research at the Conference 
Board in New York says, "What you are discovering is that banks, like any other business, treat big customers better 
than they treat small customers. If you're a big, brand-name company, the banks roll out the red carpet, but small 
businessmen likely receive less cordial treatment" [11].  
A 1989 poll by American Banker indicated that larger businesses are more likely to be contacted regularly by their 
banker--two-thirds of midsize companies were contacted regularly whereas only half the small companies were 
contacted. Moreover, the midsize companies were contacted more frequently [9]. Other than phone calls, the favorite 
method of communication with small businesses was review of their financial statements. Only one of the 292 small 
companies surveyed had received personal visits from its banker [3].  
Worse than the lack of communication is the lack of understanding of small business problems. In the American 
Banker poll 80 percent of the small businesses surveyed ranked knowledge of their business as important or extremely 
important. However, in their eyes most banks ranked only average in their knowledge of their business. Seven percent 
said their banker's knowledge was below average and 9 percent said it was poor [7]. Joel Newman, co-owner of Micro 
Metrics Inc., a Paterson, New Jersey, electronics subassembler comments on a related small business concern:  
I'm particularly annoyed with the quality of employee that banks have now. What banks have now is a collection of 
yuppies who aren't interested in the long term. They know they'll be promoted or go to another industry. They view us 
old customers as prospective problems the other guy left behind [11, p.14].  
Commercial banks are the primary providers of financial services for small businesses; they are used about three times 
as frequently as the second-ranked providers which are finance companies. Commercial banks tend to maintain their 
dominance in the small business area by virtue of the fact that companies prefer a local bank and they tend to stay with 
a bank relationship for a long period of time. In spite of this dominance, John Forde believes banks do not do enough 
for their small business customers, particularly in the area of financial guidance [3, pp.6-7]. Some bankers feel it is not 
their place to help companies prepare financial statements or business plans. One northeastern banker says, "You can 
give enough help to let them get a loan, but if you give too much, you may be managing the business and become 
legally liable" [3, p.7].  
VB.NET PDF File Compress Library: Compress reduce PDF size in vb.
Also a preview component enables compressing and decompressing in preview in ASP.NET class. Also able to uncompress PDF file in VB.NET programs.
how to insert a text box in pdf; add text pdf acrobat
How to C#: Preview Document Content Using XDoc.Word
With the SDK, you can preview the document content according to the preview thumbnail by the ways as following. C# DLLs for Word File Preview. Add references:
adding text to pdf in acrobat; add text box in pdf
John Galles, executive vice president of National Small Business United, comments, "In the small business community, 
owners do not identify bankers as a primary source of assistance when they need it. They are now turning to their 
accountant or attorney, or trade organization. It's unfortunate" [7, p.21].  
It appears that there is a significant misunderstanding by bankers of small business needs in spite of the fact that the 
banker may be the only financial professional with whom the entrepreneur has contact. Poor advice from this 
professional may contribute to business failures, particularly when businesses are at the vulnerable start-up stage. A 
1989 study by the Small Business Development Center at Northeast Louisiana University was designed to determine 
the level of financial management expertise by people operating small businesses and the corresponding level of 
expertise by their bankers.  
In order to accomplish the survey a sequential probability sample was drawn from a Dun and Bradstreet list of small 
businesses. Dun and Bradstreet personnel were instructed to draw the sample from firms with less than 500 employees 
at the primary place of business of single and multiple location businesses. Professionals were specifically excluded. 
Thus, the sample included only retail, service, wholesale, and manufacturing enterprises. A total of 4,000 companies 
were provided by the initial list. A sequential probability sample of 200 was selected from this list of 4,000. A bank in 
the same city as the business was then chosen.  
A questionnaire consisting of a series of positive and negative assertions about financing actions was mailed to the 
sample of small businesses and banks. The instructions on the bank questionnaires requested that a small business loan 
officer complete and return the questionnaire. Completed questionnaires were returned from 46 business and 59 bank 
loan officers. No follow up was attempted.  
Cash Management Planning During Start-Up. The results of the survey are presented in the appendix. The first group 
of assertions was designed to determine the views of small business owners/managers and bankers about cash 
management planning during the start-up phase of the business. Cash budgeting should begin before a new business 
opens its doors. Adequate cash reserves are a critical survival factor during the start-up phase of a small business. 
Businesses can survive for a long time with no profit, but such firms die the first time there is no cash to meet current 
obligations. Large start-up outflows will quickly absorb all cash provided by initial equity if realistic cash flow 
forecasts have not been prepared and steps taken to identify the timing and amounts of debt financing that will be 
needed [14]. There is usually no question of whether or not debt financing will be necessary. The only questions to be 
answered are "when" and "how much."  
Statement A said, "In start-up situations, using owner's money for purchasing buildings and land would be better than 
using the money for working capital." The "correct" response to this statement would be to disagree. Alternative 
sources of financing to meet working capital needs are more limited than those for needs such as fixed asset financing. 
Buildings and land can provide collateral for real estate loans which would generally have a lower interest rate than an 
unsecured loan [5]. Furthermore, leasing of buildings and land may be possible which requires no commitment of long 
term funds [6].  
Approximately two-thirds of the small business people and 73 percent of the bankers gave the correct "disagree" 
However, it must be noted that 12 percent of the bankers gave an incorrect response, and 15 percent had no opinion. 
The 12 percent with the "agree" response would be giving inappropriate advice to their small business clients. The 
other 15 percent could be giving unwise advice or perhaps no advice at all.  
Statement B said, "During start-up, owner's money should be reserved as much as possible to cover operating needs to 
cash flow break even." The "correct" response to Statement B is to agree. There will be a delay in cash inflows due to 
the fact that products must be produced (in a manufacturing business), then sold, then cash collected. In the meantime, 
cash outflows occur immediately except for those covered by trade credit and short-term borrowing. The owner must 
be sure that enough cash is available to survive until the cash inflows are realized. As discussed under Statement A, it is 
more feasible to use the owner's funds for this purpose than to borrow to for working capital needs. 
How to C#: Preview Document Content Using XDoc.PowerPoint
bitmap of the first page in the PowerPoint document file. C# DLLs: Preview PowerPoint Document. Add necessary XDoc.PowerPoint DLL libraries into your created C#
how to add a text box to a pdf; add text boxes to pdf
C# PDF insert image Library: insert images into PDF in, ASP
position and save existing PDF file or output a new PDF file. Insert images into PDF form field. How to insert and add image, picture, digital photo, scanned
add text block to pdf; add text to pdf
The small business person should turn a deaf ear to the banker's advice on this question. The small business group had 
a 91 percent correct response while the bankers had only a 78 percent correct response. Nineteen percent of the bankers 
had an incorrect response while 3 percent had no opinion. Bankers improved their response rate from 73 percent on the 
first statement. However, they were behind the small business owner/managers.  
Statement C said, "Normally, it is better to cash certificates of deposit for use in the business rather than use them as 
collateral for loans." The "correct" response was to disagree. Like Statement A, this is a specific capital conservation 
decision. Cashing certificates of deposit provides immediate cash but destroys an asset in the process. If the certificates 
are used as loan collateral, the business retains the asset and still acquires the needed financing.  
This statement seemed to elicit more uncertainty than previous statements in spite of the fact that the general cash 
conservation principle is the same. Twenty-four percent of the small business people and 25 percent of the bankers had 
no opinion. Only 41 percent of the bankers and 37 percent of the small business owners/managers gave the "correct" 
response. A third of the bankers would have presumably given inappropriate advice. In this case it appears that the 
knowledge of the bankers is only minimally above that of the small business people.  
Statement D said, "Survival cash (cash to cover operating needs to cash flow break even) should be arranged for when 
negotiating start-up financing. "The "correct" response would be to agree. The Van Auken and Carter study identified 
financial projections as the most common requirement for initial debt acquisitions among their survey firms [12]. An 
entrepreneur has a much better probability of being able to borrow survival cash if the request is part of a forecast and 
management plan presented before start-up rather than a desperation decision to borrow when there is not enough cash 
on hand to pay the bills.  
The respondents in both groups did much better on this statement. Approximately 96 percent of the small business 
group and 88 percent of the bankers correctly agreed with the statement. However, it must be noted that the small 
business people again outscored the bankers, and 12 percent of the bankers would have given bad advice or no advice. 
It seems an anomaly that 8 percent of the bankers would not like to know in advance of their clients' needs.  
Errors in Estimating Start-Up Needs. New entrepreneurs tend to be overly optimistic in their assessment of the 
prospects for their venture. Three statements in the survey were designed to reveal the extent of the awareness of the 
entrepreneurs and their bankers of this tendency.  
Statement E said, "Small business borrowers applying for start-up loans tend to underestimate costs and expenses and 
overestimate sales." The "correct" response is to agree. Overestimating sales and underestimating expenses is a very 
common problem among most small business organizers. Expenses tend to be understated because of omissions of 
several categories which may not be significant individually but which are quite large when viewed as a whole. 
Inaccurate sales estimates result from failure to correctly understand the demand for products. Approximately 50 
percent of businesses fail for lack of sales, according to Dun & Bradstreet. A new business selling a product or service 
must compete with established businesses already selling the product or service as well as those offering close 
To their credit, 100 percent of the bankers correctly agreed with Statement E. One can speculate that their experience 
has shown that overoptimism by beginners in small business is typical. The small business owners also recognized the 
tendency for the most part, with 93 percent of them agreeing with the statement.  
Statement F said, "Small business owners typically underestimate their new firm's cash requirements." The "correct" 
response was to agree with Statement F. A new firm will show accounting profits before its cash breakeven point is 
reached. Revenues from sales are recorded when sales occur, but cash from the transactions may not be received for 
two or three months. In the meantime, cash outflows are necessary to produce or purchase inventory and to meet 
operating expenses. Once the cycle is stabilized, cash inflows from sales in previous periods are used to meet cash 
outflow needs in the current period. However, the start-up phase is a dangerous period when cash outflows must be 
financed from sources other than operations. Although new business operators perceive a need for buying inventories 
and fixed assets, they typically underestimate the lag between the initial cash outflow and the resulting cash inflows 
from sales.  
Again 100 percent of the bankers recognized Statement F to be true, probably from experience. Of the small business 
respondents, 86 percent of them also recognized the statement to be true. Although small business respondents scored 
VB.NET PDF insert image library: insert images into PDF in
try with this sample VB.NET code to add an image As String = Program.RootPath + "\\" 1.pdf" Dim doc New PDFDocument(inputFilePath) ' Get a text manager from
add text field to pdf; adding text field to pdf
C# PDF File Split Library: Split, seperate PDF into multiple files
page of your defined page number which starts from 0. For example, your original PDF file contains 4 pages. C# DLLs: Split PDF Document. Add necessary references
adding text fields to a pdf; add text to pdf file online
well, they failed to do as well as the 94 percent that correctly responded to Statement E, indicating that there is more 
awareness of underestimating operating expenses and overestimating sales than underestimating cash requirements.  
Statement H said, "Small business owners, estimates of working capital needs in startup situations are usually too low." 
The "correct" response is to agree. The period of time required to convert the initial investment in inventory back to 
cash is called the cash conversion cycle [1]. This cycle consists of the number of days from the time inventory is 
initially purchased until it is sold and converted back to cash. This period includes the time when sold inventory is in 
the form of accounts receivable. Total cash investment in working capital is equal to the combined asset items of 
inventories and accounts receivable less the combined financing provided by short-term payables and accruals reflected 
on the liability side of the balance sheet. However, an increase in payables providing working capital financing also 
creates a need for larger cash balances to pay the larger bills when they are due. Even entrepreneurs who have been 
farsighted enough to plan for the cash investment in inventory often fail to plan for the investment in receivables and 
additional cash balances to cover increases in payables.  
Again, bankers as a group were well aware of the problem posed in Statement H with 100 percent of them correctly 
agreeing with the statement. Business owners' responses were the same as to the previous statement, with 87 percent 
Both bankers and small business owners did better on statements indicating an awareness of errors in estimation than 
they did on statements concerning cash needs to start a business. The tendency towards overoptimism is apparently a 
well-known phenomenon even among the owners themselves.  
Identifying Permanent vs. Temporary Needs. Two statements were used to determine if managers and bankers were 
aware of the need for different types of financing for permanent working capital needs compared to the types suitable 
for financing of temporary working capital. Inventory was used as the representative working capital asset item in the 
statements since it is usually easier to segment into the two categories requiring different financing.  
Statement I said, "In start-up situations, basic inventory investment should be financed using long term sources of 
funds." The "correct" response was to agree. The rule of thumb on all assets is to finance permanent needs with long 
term debt or equity and to resort to less reliable, high risk, short-term debt to finance only temporary needs [15].  
Nearly all of the initial investment in inventory represents a permanent financing requirement. Even though inventory 
will be sold, cash received must be "plowed back" to purchase replacement inventory. The cash will not be available 
for other purposes except for the profit produced due to selling prices exceeding operating costs and costs of goods 
Small business managers exhibited a great deal of uncertainty about basic inventory investment with responses about 
evenly divided among strongly agree or agree, strongly disagree or disagree, and no opinion. Bankers were somewhat 
more positive, but positively wrong--56 percent incorrectly disagreed while only 36 percent agreed.  
Statement J said, "Seasonal inventory for peak periods should be financed using trade credit or other short term source 
of funds. The "correct" response to Statement J was to agree. Financing seasonal working capital needs with short term 
funds is an acceptable and common practice. These needs are temporary, and the liquidation of the seasonal portion of 
inventories provides the cash flow to repay the debt obligation.  
Bankers apparently understand the short term side of inventory financing better than the long term side. More than 98 
percent correctly agreed with Statement J. Small business owners were not as certain as the bankers with only 80 
percent correctly agreeing with the statement that seasonal inventory needs should be financed with short term credit. 
However, the small business group scored much better on Statement J than they did on the long term side of the 
equation in Statement I.  
Again, as in the statements concerning initial cash management in the first section, there seemed to be some confusion 
among both groups about sources of financing for long and short term assets.  
VB.NET PDF File Split Library: Split, seperate PDF into multiple
page PDF document file to one-page PDF files or they can separate source PDF file to smaller VB.NET PDF Splitting & Disassembling DLLs. Add necessary references
add text boxes to pdf document; add text to pdf acrobat
In the initial group of four statements concerning cash management during the startup phase of the business, neither 
bankers nor small business people did particularly well. However, it must be noted that the small business people 
outscored the bankers on two of the questions. A 1989 survey by American Banker indicated that 40 percent of 
companies want advice from their banker about loan structures during the first two years of business operation [10]. 
The findings of the Northeast Louisiana University (NLU) study indicate that the responses that they get may be less 
than helpful.  
The bright spot in the NLU study is that both bankers and small business recognize that estimates of sales and expenses 
as well as cash and working capital needs may be overoptimistic. Bankers scored an "A+" on this group of questions 
when 100 percent gave the correct response to all three. However, the small business group also recognized the 
tendency and scored very well themselves.  
The last two questions dealt with use of long and short term funds to finance permanent and temporary needs. Bankers 
scored well on the short term question, but the majority were incorrect on the long term question. The small business 
group did fairly well on the short term question and did better than the bankers on the long term question.  
In spite of the fact that "inquiring [small business] minds want to know," it appears that bankers fail to provide 
knowledgeable financial expertise to their small business clients in many cases. The indication from this survey is that 
bankers themselves need to familiarize themselves with strategies that are useful for small business, particularly those 
in the start-up stage. Four recommendations seem appropriate:  
(1) Banks should establish a working relationship between bank officers and small business owner/managers. Small 
business thrives on the personal touch, and bankers benefit from a more intimate knowledge of their problems. Most 
small companies bank with a local branch [9, p. 37]. Three-fourths of small businesses have a bank officer assigned to 
their account [9, p. 37]. However, contacts may be mininal and may be confined largely to examination of monthly or 
quarterly financial statements. Phone calls and especially visits to the business provide information that financial 
statements cannot capture. Besides having contact with the primary loan officer, small business people need to know 
other officers of the bank. If the loan officer leaves the bank, the manager does not need to start from scratch with a 
new person [13].  
(2) Large banks should establish a small business department. The American Banker poll found that 58 percent of the 
businesses that reported above average or excellent service said their bank had a small business department. However, 
only 55 percent of the respondents reported that their bank had a small business department. Their use appeared to be 
most prominent in the West and least prominent in the South [2]. Establishment of a small business department allows 
even large banks to give their small business clients the service they need and to be familiar with their problems.  
Equibank in Pittsburgh goes a step further with its Business Alliance service which offers seminars on small business 
topics: free consultation with accountants, employee benefit advisers, and other experts; and inexpensive group health 
insurance [8]. San Francisco's BankAmerica Corporation sponsors a Small Business Alliance which gives its small 
business customers special discounts on its products and services, a quarterly digest of business information, seminars, 
and a special telephone hotline [2, p.7].  
(3) Both bankers and small business owners should become aware of university resources to assist small business. 
Small Business Development Centers around the country provide a vast array of services for small businesses, 
including one-on-one counseling, continuing education seminars, and use of the Centers' information system and 
network. Services are for no charge or for a nominal fee. In addition, the Small Business Institute can provide student 
teams under the supervision of a faculty adviser to tackle a variety of problems. In cases in which a banker does not 
have time, inclination or expertise to help a small business owner, the logical place to turn is the local university.  
(4) Bankers should familiarize themselves with small business problems. The NLU survey provides ample evidence 
that bankers are unfamiliar with financial. strategies that are appropriate for small business, particularly in the start-up 
phase. The typical business school education of a banker does not prepare him or her to deal with small business. 
Accounting, finance, marketing and management courses are usually geared to large companies. Little time is spent on 
strategies for small or young business. Bankers need to put forth an effort to learn about small business through 
continuing education courses, seminars, and personal reading. Beyond that, they can learn from entrepreneurs by 
listening to their concerns and visiting their businesses. 
Small businesses which survive eventually grow into medium and large size businesses. Bankers need to realize that by 
helping small businesses they are helping themselves. Entrepreneurs who receive good advice and who are pleased 
with their relationship with their banker will continue to be good customers for years to come, benefiting both the 
entrepreneur and the bank.  
[1] Cheatham, L., P. Dunn, and C. Cheatham. "Working Capital Financing and Cash Flow in the Small Business," 
Journal of Business & Entrepreneurship (October 1989), pp. 1-12.  
[2] Forde, J. "Deeds Speak Louder than Words: Banks Must Show Commitment," American Banker Corporate Survey, 
p. 28.  
[3] Forde, J. "Do the Bankers Know Best? Not Always, Say Would-Be Creditors," American Banker Corporate Survey 
1989, p. 39.  
[4] Forde, J. "Small Business' Rapid Growth Creates Void Bankers Must Fill," American Banker Corporate 
Survey,1989, p. 6.  
[5] Hempel, G. H., A. B. Coleman, and D. G. Simonson. "Commercial Lending," Bank Management. New York: John 
Wiley & Sons., 1989, pp. 474-499.  
[6] ___________________________. "Leasing More Popular Than Ever," Small Business Report, (June 1987), p. 30.  
[7] Leander, T. "Learn About My Business, Small Companies Tell Banks," American Banker Corporate Survey, 1989, 
p. 19.  
[8] Neustadt, D. "Banks Should Lend an Ear to Clients Seeking Advice," American Banker Corporate Survey, p. 49.  
[9] Neustadt, D. "Executives Say They Respond to a Bank's Personal Touch," American Banker Corporate Survey. 
1989, pp. 34-36.  
[10] Rosenberg, M. "Though Faithful in a Fashion, Clients May Use Several Banks," American Banker Corporate 
Survey , p. 32.  
[11] Shoultz, D. "Confidence in System Wanes Among Small-Business Execs," American Banker Corporate Survey, 
1989, p. 12.  
[12] Van Auken, H. and R. Carter. "Acquisition of Capital by Small Business," Journal of Small Business Management 
(April 1989), pp. 1-9.  
[13] Weiner, L."It Takes a Lot of Poor Service To Lose a Customer," American Banker Corporate Survey, p. 25.  
[14] Welsh, J. A. and J. F. White. The Entrepreneur's Master Planning Guide. Englewood Cliffs, N. J.: PrenticeHall, 
Inc., 1983, pp. 238-240.  
[15] Weston, J. F. and E. F. Brigham. Essentials of Managerial Finance. New York: The Dryden Press, 1987, pp. 
________________________________________________________________ Response Small Bank Business Person 
Loan Officer __________________________________________________________________  
Strongly Agree 6.5 5.1 Agree 15.2 6.8 Disagree 34.8 39.0 Strongly Disagree 32.6 33.9 No opinion 10.9 15.3 Total 
Percent 100.0 100.0 Total Respondents 46 59 
__________________________________________________________________ Response Small Bank Business 
Person Loan Officer  
Strongly Agree 43.5 18.6 Agree 47.8 59.3 Disagree 8.7 15.3 Strongly Disagree - 3.4 No opinion - 3.4 Total Percent 
100.0 100.0 Total Respondents 46 59 
__________________________________________________________________ Response Small Bank Business 
Person Loan Officer  
Strongly Agree 13.0 6.8 Agree 26.1 27.1 Disagree 23.9 33.9 Strongly Disagree 13.0 6.8 No opinion 23.9 25.4 Total 
Percent 100.0 100.0 Total Respondents 46 59 
__________________________________________________________________ Response Small Bank Business 
Person Loan Officer  
Strongly Agree 41.3 27.1 Agree 54.3 61.0 Disagree - 8.5 Strongly Disagree - - No opinion 4.3 3.4 Total Percent 99.9 
100.0 Total Respondents 46 59 __________________________________________________________________  
_________________________________________________________ Response Small Bank Business Person Loan 
Strongly Agree 41.3 59.3 Agree 52.2 40.7 Disagree 2.2 - Strongly Disagree - - No opinion 4.4 - Total Percent 100.1 
100.0 Total Respondents 46 59 _________________________________________________________  
REQUIREMENTS __________________________________________________________ Response Small Bank 
Business Person Loan Officer  
Strongly Agree 45.7 50.8 Agree 41.3 49.2 Disagree 6.5 - Strongly Disagree - - No opinion 6.5 - Total Percent 100.0 
100.0 Total Respondents 46 59 ____________________________________________________________  
________________________________________________________________ Response Small Bank Business Person 
Loan Officer  
Strongly Agree 45.7 37.3 Agree 41.3 61.0 Disagree 6.5 - Strongly Disagree - - No opinion 6.5 - Total Percent 100.0 
100.0 Total Respondents 46 59 _________________________________________________________________  
__________________________________________________________________ Response Small Bank Business 
Person Loan Officer  
Strongly Agree 4.3 1.7 Agree 29.3 33.9 Disagree 28.3 39.0 Strongly Disagree 4.3 16.9 No opinion 34.8 8.5 Total 
Percent 100.0 100.0 Total Respondents 46 59 
______________________________________________________________ Response Small Bank Business Person 
Loan Officer  
Strongly Agree 15.2 28.8 Agree 65.2 69.5 Disagree 10.9 - Strongly Disagree - - No opinion 8.7 1.7 Total Percent 100.0 
100.0 Total Respondents 46 59 __________________________________________________________________ 
Documents you may be interested
Documents you may be interested