open pdf file in asp.net using c# : Add text to pdf without acrobat control application platform web page html winforms web browser 1991%20Proceedings12-part534

PERCEPTIONS OF RURAL SMALL BUSINESS OWNERS AND MANAGERS TOWARD CHILD CARE 
ASSISTANCE* 
Joe Ballenger, Stephen F. Austin State University Geralyn McClure Franklin, Stephen F. Austin State University  
* The authors wish to acknowledge the assistance of field workers Joe Black, Jodie DeWitt, and Michelle Henry.  
ABSTRACT  
Child care assistance for employees may be one of the most serious issues facing employers in the 1990s. But, many 
employers have yet to deal with this issue. For small employers, ignoring the issue may be detrimental to future 
development and survival. This paper will present the results of a survey of rural small business owners and managers. 
It will also examine various forms of child care assistance, paying particular attention to viable options available for 
small employers. Finally, a child care assistance strategy for small employers will be outlined.  
INTRODUCTION  
Day care was once considered a private, family decision. This has changed. Day care is now an issue of major concern 
to employers and employees. This concern is especially important for small business owners and managers.  
Small businesses play a vital role in the economy. Small employers will continue to create new jobs in the coming 
years. Given the shrinking work force, small employers will find it more difficult to recruit workers to fill these new 
jobs. Therefore, it will be necessary for small employers to be more creative in offering compensation and benefits in 
order to attract and retain qualified employees. The availability of child care assistance may mean the difference 
between losing or retaining productive employees.  
The pressure on small employers to provide child care assistance comes from changing demographics. According to the 
United States Department of Labor's Child Care, A Workforce Issue (15), a number of changes have occurred and 
others are expected in the work force. Today, more than 70 percent of the women between ages 25 and 34 are in the 
labor force. Only 35 percent were employed in 1950. By the year 2000, 61.5 percent of all women will be in the work 
force. In addition, two-thirds of the new entrants into the labor force between 1986 and 2000 will be women. In terms 
of sheer numbers, women will have more influence than ever before, and many will be working in small businesses.  
Since more and more women are entering the work force, day care has become a major employment issue. Women, 
however, are not the only employees to whom child care assistance is directed. Child care has become a necessity for 
men as well as women, for white-collar and blue-collar workers alike, and for top level managers as well  
as employees just entering the work force.  
Should employers provide assistance for child care? Those employers responding "yes" to this question believe that 
getting involved in child care helps increase recruiting, retention rates, productivity, morale, quality, and public image. 
At the same time, they indicated that child care initiatives decrease accident rates, absenteeism, tardiness, and turnover 
(2; 5; 6; 11). On the other side, those employers who say "no" tend to express concern over lack of demand, expense, 
liability, lack of knowledge, and equity (2).  
CHILD CARE ASSISTANCE OPTIONS  
Many employers feel that caring about children requires caring for children in onsite child care facilities (4). An onsite 
facility is only one alternative. According to the literature (2; 4; 5; 6; 7; 11; 16), the four most common options include: 
information and referral services, flexible human resource policies, financial assistance, and direct assistance.  
Information and Referral Services  
Some employers opt for Information and Referral Services, commonly called I & R. This occurs when the employer 
provides information to its employees about day care providers, including in-home providers and day care centers (4; 9; 
11). A comprehensive I & R service involves either an in-house consultant or an outside, contract referral agency 
Add text to pdf without acrobat - insert text into PDF content in C#.net, ASP.NET, MVC, Ajax, WinForms, WPF
XDoc.PDF for .NET, providing C# demo code for inserting text to PDF file
how to add a text box in a pdf file; how to add text fields to a pdf document
Add text to pdf without acrobat - VB.NET PDF insert text library: insert text into PDF content in vb.net, ASP.NET, MVC, Ajax, WinForms, WPF
Providing Demo Code for Adding and Inserting Text to PDF File Page in VB.NET Program
adding text to pdf in acrobat; add text to pdf document online
working closely with care givers in the area. Providing newsletters and workshops for parents enables them to better 
understand the system and the services available.  
The bulk of organizations that offer I & R appear to do so because it is one of the cheapest ways to assist employees 
(9). Some companies have received added cost savings by pooling their resources to form an I & R consortium.  
Flexible Human Resource Policies  
Human resource policies that are flexible are increasing in popularity (4; 5; 10; 13). Such policies include flextime, job 
sharing, work sharing, work at home, part-time work with benefits, flexible maternity/paternity leave, and flexible sick 
leave. All or a combination of these alternatives can allow parents more freedom, more time with the family, and less 
conflict between work and family obligations.  
Financial Assistance  
Businesses are also assisting working parents by providing financial assistance. Employers may consider a "cafeteria" 
or flexible benefit plan. Under the "cafeterial" plan, the employee chooses benefits from a "menu" of options up to a 
specified amount. The employer generally pays for a core package of benefits for each  
employee, and additional benefits are available at the employee's expense (7; 16).  
The most popular financial assistance arrangement offers a "flexible spending account" that is funded by voluntary 
salary deduction (7; 16). Typically, the employee will designate a certain amount for dependent care at the beginning of 
the year. This amount is deducted from the employee's pretax wages and placed in the "flexible spending account." 
During the year, the employer pays the care provider or reimburses the employee directly. Since the amount in the 
"flexible spending account" is no longer part of the employee's salary, he/she saves by paying no income or social 
security taxes on the money. The employer saves on social security and payroll taxes. Any money left in the account at 
the end of the year is forfeited.  
The voucher system is another type of child care assistance that employers are offering. In some instances, the 
employer makes direct payments to day care providers to secure reduced rates and priority placements for employees' 
children. Otherwise, direct subsidies are paid for care of the parents' choosing (1). The voucher system can be fully or 
partially subsidized by the employer.  
Direct Assistance  
The most serious commitment that an employer can make is by building a day care center onsite or near the firm's 
operations. A number of employers have done just this (4;5; 6; 8;14). However, this is often an expensive alternative in 
terms of equipment, qualified day care personnel, liability insurance, and administrative costs.  
Employers that want to make a commitment of this sort but cannot afford to on their own often team up with others 
with similar feelings. Thus a consortium of employers may build their own day care center or contract with a day care 
provider to operate a center for the organizations involved (3).  
REVIEW OF CURRENT RESEARCH  
Several studies have been undertaken in order to determine if and how organizations are involved in child care. One of 
the most recent efforts was a 1988 survey by the Society for Human Resource Management (12). The results indicated 
that 71 percent of those organizations with less than 100 employees and 63 percent of those with 100-500 employees 
are "not currently involved in child care." Two percent of those employing less than 100 employees noted that they are 
"currently providing child care assistance," while six percent of those with 100-500 employees responded that they are 
"currently providing child care assistance." An overwhelming majority of those noting that they are "currently 
providing child care assistance" cited flexible spending accounts and flexible benefit plans, respectively, as the type of 
assistance being  
provided.  
C# PDF Converter Library SDK to convert PDF to other file formats
Allow users to convert PDF to Text (TXT) file. can manipulate & convert standard PDF documents in .NET class applications independently, without using other
adding text pdf; how to add text box to pdf
C# powerpoint - PowerPoint Conversion & Rendering in C#.NET
in .NET class applications independently, without using other external third-party dependencies like Adobe Acrobat. PowerPoint to PDF Conversion.
how to add text fields to a pdf document; add text pdf
It appears that many small employers have not yet considered child care assistance programs. But, does this hold true 
of small employers in rural America?  
The remainder of this paper will present the results of a survey pertaining to how small business owners and managers 
in rural America view child care assistance. In addition, a child care assistance strategy will be developed for small 
employers.  
SAMPLE METHODOLOGY  
The sample for this study was drawn from a rural, Southern county's Chamber of Commerce membership list, an up-to-
date enumeration of businesses by employment size. It was assumed that the Chamber of Commerce membership list 
would consist of the more progressive companies in the county. Thus, the owners and managers would be more 
sensitive and interested in the current human resource issues like child care assistance.  
This population frame consisted of 533 (N=533) members from various industries in the county. The sample size was 
52 units or approximately 10 percent of the frame. Since three of the contacted businesses refused to participate in the 
survey, a response rate of 94 percent or 49 sample units resulted (n=49).  
Using a judgment sampling technique, the field workers chose the actual sample units by attempting to assure 
representativeness simultaneously across several industries and employment size categories. The sample is comprised 
of units from the industries as indicated in Table 1. Table 2 summarizes the firms in the sample by number of 
employees.  
The questionnaires were administered by personal interview in December of 1989. Only the owners or managers of the 
sample businesses were interviewed because it was believed that these individuals would know the most about the day 
care policies in their respective businesses.  
_________________________________________________________________ TABLE 1 SAMPLE INDUSTRIES  
Industry Number %  
Retail Services 10 21%* Restaurants 4 8% Hotels/Motels 4 8% Building Supply/ Hardware 4 8% Auto Dealers 4 8%  
Banks 3 6% Department/Discount Stores 3 6% Wholesalers 3 6% Supermarkets 2 4% Other Retailers 12 25%** 
______ _____ Total 49 100% _________________________________________________________________ Key: * 
Cleaners, Cable TV, Travel Agent, Etc. ** Flower Shop, Sign Shop, Auto Parts, Etc.  
__________________________________________________________________ TABLE 2 SAMPLE FIRMS BY 
NUMBER OF EMPLOYEES  
# of Employees Number %  
Less than 25 30 61% 26 to 50 8 16% 51 to 100 9 19% 101 to 200 2 4% _____ _____ Total 49 100% 
___________________________________________________________________  
RESEARCH FINDINGS  
Of the 49 sample businesses, 96 percent (47/49) indicated that they do not provide child care assistance for their 
employees. Only four percent (2/49) provide some sort of child care assistance. Both of these businesses have fewer 
than 25 employees. One organization provides a flexible spending account that is funded by voluntary salary deduction; 
the other has an onsite child care facility.  
Various reasons were given for not providing child care assistance. These are outlined in Table 3.  
_________________________________________________________________ TABLE 3 REASONS FOR NOT 
PROVIDING CHILD CARE ASSISTANCE  
C# Windows Viewer - Image and Document Conversion & Rendering in
image and document in .NET class applications independently, without using other external third-party dependencies like Adobe Acrobat. Convert to PDF.
adding text to a pdf in reader; adding a text field to a pdf
C# Word - Word Conversion in C#.NET
Word documents in .NET class applications independently, without using other external third-party dependencies like Adobe Acrobat. Word to PDF Conversion.
adding text to pdf online; how to insert a text box in pdf
Reason Number %  
No need 16 34% Financial reasons 10 22%  
Not enough children 6 13% Business too small 4 9% No response 3 6% No idea 2 4% Regulations 2 4% Not 
responsibility 2 4% Corporate guidelines 2 4% _____ _____  
Total 47 100% _________________________________________________________________  
The number of "no need" responses from Table 3 is rather interesting when responses to other questions are considered. 
The small business owners and managers were asked if their employees ever expressed a need for child care assistance. 
Sixty-three percent (31/49) said their employees have not expressed a need, while 35 percent (17/49) said their 
employees had expressed a need. The remaining respondent was not aware of the needs of employees. But, when asked 
if their employees actually use some kind of child care arrangement, 74 percent (36/49) responded affirmatively.  
Even though respondents cited varied drawbacks to organization-sponsored child care, 30 percent (15/49) indicated that 
child care assistance was/would be beneficial to the business. Three specific benefits were mentioned. These were: 
convenience to the employees, morale of the employees, and less absenteeism.  
Another interesting finding dealt with the respondents' knowledge of child care assistance options. At first, the 
researchers felt that the respondents would be totally unaware of the various child care assistance options, except 
possibly onsite facilities. Surprisingly, almost one-half (47 percent, 23/49) were either aware of one other option or 
seemed receptive to other options besides onsite facilities. In fact, 26.5 percent (13/49) of the owners and managers 
said they would be willing to form some type of partnership arrangement with other local businesses interested in 
providing child care assistance for their employees.  
Ultimately, the 47 small business owners and managers not currently providing child care assistance were questioned 
about their intentions in the future. Fifty-three percent (25/47) said they are "not willing to provide any child care 
assistance for their employees." But, twenty-six percent (12/47) expressed an interest in providing child care assistance 
in the future. The remaining 21 percent (10/47) were "unsure."  
IMPLICATIONS  
Additional research is necessary in order to uncover the amount of knowledge that rural, small business owners and 
managers have about child care options. Rural, small business owners and managers seem to have a receptiveness 
toward, and at least a limited  
understanding of, the various child care assistance options.  
CHILD CARE ASSISTANCE STRATEGY FOR SMALL EMPLOYERS  
Although the majority of the small business owners and managers surveyed indicated that they were "not willing to 
provide any child care assistance for their employees," a number expressed an interest in formulating a child care 
assistance program. Their basic comment was: How do we get started? The following strategy was developed by the 
authors in order to answer this question.  
Step One: Familiarize yourself with the child care assistance options.  
It is important that you gather information about the various child care assistance options. Specifically, you will want to 
inquire about information and referral services, flexible workplace policies, flexible spending accounts, flexible benefit 
plans, voucher systems, on/off site child care centers, and a child care consortium. Information can be obtained from 
public and university libraries, as well as the Department of Labor. The Department of Labor provides a computer-
-
based, information bank "hotline" which profiles the dependent care policies of American businesses. The "hotline" 
number is (202) 523-4486.  
Step Two: Assess employee needs.  
.  
C# Excel - Excel Conversion & Rendering in C#.NET
documents in .NET class applications independently, without using other external third-party dependencies like Adobe Acrobat. Excel to PDF Conversion.
how to enter text in pdf file; add text to pdf using preview
JPEG to PDF Converter | Convert JPEG to PDF, Convert PDF to JPEG
It can be used standalone. JPEG to PDF Converter is able to convert image files to PDF directly without the software Adobe Acrobat Reader for conversion.
add text block to pdf; how to input text in a pdf
The best way to respond to the needs of your employees is to find out the type of child care assistance that would best 
meet their needs. An employee survey would be the best vehicle for addressing these needs. Questions that need to be 
addressed are as follows. How many children are represented? What are the ages of the children? What kinds of care 
are they currently receiving? Are employees content with this care? How many employees attribute child care concerns 
to their absenteeism? How many employees attribute child care concerns to their tardiness? How many employees 
attribute child care concerns to other work-related problems? How can the organization assist employees with their 
child care needs?  
Step Three: Study your business.  
It is important that you conduct a thorough evaluation of the business. First, examine the demographics of your labor 
force. Do you have a significant number of female employees with small children? Do you have a significant number 
of male employees with small children? How many employees, male and female, are single heads of families?  
Next, determine how much production time is lost to absenteeism and turnover. How much of this absenteeism and 
turnover can be attributed to child care responsibilities of your employees? Are night shifts causing problems for 
employees with children?  
An analysis of the organization's resources is also required. Be sure and consider the projected savings of implementing 
a child care assistance program in terms of reduced absenteeism, reduced tardiness, lower turnover, increased 
productivity, improved morale, and so forth.  
Step Four: Evaluate the community.  
When evaluating the community, you should obtain responses to the following questions. Do child care facilities exist? 
Are existing facilities adequate to the need? What do the existing facilities charge per week? What are other businesses 
doing about child care assistance for their employees? Would other businesses be interested in a joint venture of some 
type?  
Step Five: Analyze the options.  
A thorough examination of the child care assistance options should be conducted. This examination should consider the 
results of the employee survey, analysis of the business, and evaluation of the community. It may be necessary to 
consult child care providers or experts during this stage.  
At this point, a cost/benefit analysis for the various options is often useful. Then, the most viable option for your 
business should be determined.  
Step Six: Develop and implement a plan.  
The plan of action should specify what the business will do to assist employees with child care and when the business 
will begin providing such assistance. Specifically, what will the business provide? What will employees have to do? 
When will the assistance begin?  
The implementation process should begin by communicating the plan to your employees. It is vital that employees 
fully understand what the child care assistance program entails. This understanding can be enhanced by appointing a 
knowledgeable employee to answer questions about the selected child care assistance program.  
Step Seven: Modify the plan.  
At times, it may be necessary to make changes in the plan of action. Be sure and keep open communication with your 
employees so that you can track needed changes. Encourage employees to present any problems they may have as well 
as possible solutions. In other words, flexibility is the key.  
Step Eight: Evaluate the plan.  
.  
TIFF to PDF Converter | Convert TIFF to PDF, Convert PDF to TIFF
to convert multi-page PDF files to multi-page TIFF files without losing any Fast conversion speed for TIFF-PDF Conversion; Able to preserve text and PDF
adding text to pdf document; add text to pdf online
GIF to PDF Converter | Convert GIF to PDF, Convert PDF to GIF
and convert PDF files to GIF images with high quality. It can be functioned as an integrated component without the use of external applications & Adobe Acrobat
how to insert text into a pdf; how to add text fields in a pdf
A cost/benefit analysis of any business decision is inevitable. In order to conduct a proper cost/benefit analysis, be sure 
and set realistic goals. For instance, how is the child care assistance program to impact absenteeism? Tardiness? 
Turnover? Morale? Etc.?  
CONCLUSION  
Child care assistance for employees is no favor; it is an investment. An examination of the financial costs involved is 
inevitable. But, equally important is the other side of the question: What is the cost for not providing assistance? The 
effectiveness of the choice is not determined by the amount of money spent, but rather by how well thought out and 
planned the response is to the employees' needs.  
Small employers have a choice. They can take initiative by developing individual innovative solutions that capitalize 
on emerging demographics, or they can ignore and thereby lose their opportunity to shape programs that work cost 
effectively for everyone--parents, children, and their businesses.  
REFERENCES  
(1) "Assistance with Child Care Expenses, Employee Benefit Plan Review, May 1990, pp. 21-22.  
(2) Auerback, Judith D., In the Business of Child Care,, (New York, NY: Praeger Publishers, 1988).  
(3) Berney, Karen, "Child Care by Consortium," Nation's Business, May 1988, p. 23.  
(4) Clay, Joan Marie, "The Child Care Issue: Benefits Required by a Changing Workforce, " Employee Benefits 
Journal, September 1989, pp. 32-34.  
(5) Huth, Stephen A, "Corporations Provide Variety of Child Care Options," Employee Benefit Plan Review, 
September 1989, pp. 49-51.  
(6) Levine, Richard, "Childcare: Inching Up the Corporate Agenda, "Management Review, January 1989, pp. 43-45.  
(7) "Need for Child Care," Supervision, August 1988, pp. 10-11  
(8) Overman, Stephenie, "Plant Workers, Families Find Not All Time Created Equal," HRMagazine. August 1990, p. 3 
8.  
(9) Overman, Stephenie, "Wizards Program Work-Family Solutions," HRMaizazine, August 1990, pp. 40-41.  
(10) Overman, Stephenie, "Workers, Families Cope with Retail's Irregular Schedules," HRMagazine, August 1990, p. 
44.  
(11) Ritter, Anne, "Dependent Care Proves Profitable," Personnel, March 1990, pp. 12-16.  
(12) Society for Human Resource Management, 1988 Child Care Survey Report of the Society for Human Resource 
Management, (Alexandria, VA: SHRM, 1988).  
(13) Thornburg, Linda, "Government Responds to Changing Work Force," HRMagazine, August 1990, pp. 42-43.  
(14) Thornburg, Linda, "On-Site Child Care Works for Health-Care Industry," HRMagazine, August 1990, p. 39.  
(15) United States Department of Labor, Child Care, A Workforce Issue: ReRort of the Secretary's Task Force, 
(Washington, D.C.: U. S. Government Printing Office, 1988).  
(16) "Xerox Develops Dependent Care Program," Employee Benefit Plan Review, September 1989, pp. 72-75. 
. 72-75. 
PUBLIC ACCOMMODATIONS FOR THE DISABLED: IMPLICATIONS OF THE AMERICANS WITH 
DISABILITIES ACT FOR SMALL BUSINESSES 
Geralyn McClure Franklin, Stephen F. Austin State University Robert K. Robinson, University of Mississippi  
ABSTRACT  
This paper examines the public accommodations provisions of the Americans with Disabilities Act (ADA) of 1990. 
Specific details regarding compliance with the Act are provided. In addition, certain ambiguities of the ADA are 
discussed.  
INTRODUCTION  
The Americans with Disabilities Act (ADA) of 1990 (2) is undoubtedly the most significant law in terms of potential 
impact on business since the passage of the Occupational Safety and Health Act of 1970. Enacted on July 26, 1990, the 
ADA protects the disabled (or handicapped) individual from discrimination in employment (Title I), public services 
and transportation (Title ii), public accommodations (Title iii), and  
telecommunications (Title IV). Title V contains miscellaneous provisions detailing exemptions, attorney's fees, 
coverage of Congress, and amendments to the Vocational Rehabilitation Act of 1973.  
Before the enactment of the ADA, the primary federal law addressing discrimination against the disabled was the 
Vocational Rehabilitation Act (VRA) of 1973 (4). However, the VRA only covers federal agencies, recipients of 
federal financial assistance, and federal contractors. The ADA will impose obligations that are similar in nature to those 
imposed by the VRA upon many more private employers and businesses, as well as state and local governments.  
PROVISIONS OF THE ADA  
Under the ADA, an individual with a disability is one who "has a physical or mental impairment that substantially 
limits  
one or more major life activities, has a record of such an impairment, or who is regarded as having such an 
impairment" (2, Section 3). A major life activity includes functions such as caring for oneself, walking, seeing, hearing, 
speaking, and working.  
Title I  
Under Title I, all businesses with 15 or more employees will be required to disregard disabilities (or handicaps) when 
making employment decisions and to make special accommodations for disabled employees at their own expense, 
unless cost is too burdensome. The ADA, like other major civil rights legislation, includes a variety of sanctions for 
violators, including those engaged in job discrimination. It follows current civil rights law by allowing victims of 
employment discrimination to seek back pay, reinstatement, and attorney's fees.  
The Equal Employment Opportunity Commission (EEOC), the agency responsible for processing and investigating 
employment charges, has 12 months in which to promulgate regulations implementing the employment provisions. 
Enforcement of employment provisions will begin on July 26, 1992.  
Title III  
Although the employment provisions are of concern to both large and small businesses, the ADA's most significant 
impact on small businesses is likely to emerge from its Title III, Public Accommodations and Services Operated by 
Private Entities. According to John Cerretani, Senior corporate counsel/vice president of Comerica, a Detroit, Michigan 
bank holding company, this section of the ADA does nothing more than "try to meet the expectations of a group of 
customers" (1). He continues by saying that "the debate is over, business must comply" (1) with the ADA  
by making their facilities usable and accessible. 
The public accommodations provisions of the ADA apply specifically to all businesses defined as "public 
accommodations. " This term is an extremely inclusive definition and brings more small businesses under the Act's 
coverage than those required to meet the ADA's employment discrimination provisions. As an example of some of the 
business enterprises which would be defined as "public accommodations," the following list is provided: bakeries, 
banks, bars, beauty shops, bowling alleys, clothing stores, day care centers, dry cleaning establishments, funeral homes, 
gas stations, grocery stores, hardware stores, health spas, hotels, professional offices (i.e., medical, dental, legal, etc.), 
restaurants, shopping centers, theaters, and travel agencies. It should be noted that this list is by no means exhaustive. 
Furthermore, the proscription against discriminating in public accommodation is based on the type of business 
establishment rather than the size of the business establishment; and this applies to virtually all small businesses (not 
just those with 15 or more employees).  
Having generally established what firms are affected by the ADA, it is only natural that the individual effects be 
examined. Under the Act, it is emphatically stated that "No individual shall be discriminated against on the basis of 
disability in the full and equal enjoyment of the goods, services, facilities, privileges, advantages, or accommodations 
of any place of public accommodation by any person who owns, leases (or leases to), or operates a place of public 
accommodation" (2, Section 302(a)). This very nebulous legal proscription includes not only policies, practices, and 
procedures which deny the disabled access to a public accommodation, but physical barriers as well.  
Though a business's policies or procedures can cause it to incur certain legal liabilities if it is found to deny access (i.e., 
injunctions or a fine not exceeding $50,000 for first offenses or $100,000 for second offenses), these can, nonetheless, 
be readily changed once the owner/manager is made aware of them.  
The aspect of the new legislation which cannot be so easily remedied focuses on the  
physical access to public accommodations and commercial facilities. Unless the owner/manager can show that it is 
structurally impracticable to make the facilities accessible to the impaired (and the ADA is particularly vague as to 
what is acceptable as such proof), he/she will be held as violating this provision and liable for its penalties.  
The place of business is expected to be accessible to the "maximum extent feasible" to individuals with a disability, 
"including those individuals who use wheelchairs" (2, Section 303(a)). This would include insuring that those confined 
to wheelchairs have an unobstructed "path of travel" in and out of the public accommodations. Further, the area should 
be altered to allow easy access to restrooms, telephones, and drinking fountains.  
When making these alterations, the Act does consider whether or not these structural modifications are "readily 
achievable. " The term "readily achievable" is more or less equivalent to the term "reasonable accommodation" in the 
VRA. Both terms allude to the feasibility of the business meeting its obligations under the Act without incurring an 
undue hardship in doing so. This is to imply that the business can achieve the alterations without much difficulty or 
expense.  
Four broad guidelines are provided for making a compliance determination. First, the nature and the costs necessitated 
with compliance must be assessed. Essentially, this involves determining what changes must be made in order to meet 
minimal compliance and the estimated expenses associated with these modifications.  
Once the costs have been estimated, the financial condition of the individual facility under investigation must be 
examined. Here, the overall financial resources of the facility involved in the action are ascertained. Other factors taken 
into consideration at this juncture are the number of persons employed at the facility and the impact that the cost of 
making the alterations will have on its continued operation. For a single facility business, the "readily achievable" 
determination would not proceed beyond this point.  
If the business has multiple locations/  
facilities (in varying degrees of compliance), then the overall financial resources of the entire operation will be 
reviewed. This would include considering the overall size of the total enterprise. Additionally, the number, type, and 
location of the individual facilities would be evaluated. Again, the organization's total work force size would be a factor 
meriting consideration.  
Finally, the investigation should examine the type of operation (or operations in the case of diversified companies) in 
s) in 
which the firm engages. Such an assessment should include the composition, structure, and functions of the work force. 
As in the previous investigations, some deference to the fiscal relationship of the specific facility in question to the 
covered business is authorized.  
Once the designated information is collected, the investigating body is to reexamine it, analyzing it as thoroughly as 
possible. The investigating body will then make a determination (on a case-by-case basis) whether structural 
modifications are readily achievable.  
Title III of the ADA incorporates remedies available under Title II of the Civil Rights Act of 1964 (3). Thus, plaintiffs 
have a private right of action and the right to seek injunctive relief from a judge. The remedies provision also gives the 
attorney general the right to bring an action in cases of pattern or practice of discrimination or in suits of general public 
importance. In such cases, a judge can assess a civil penalty of not more than $50,000 for the first violation provided 
the facts of the case warrant such a penalty. The judge may also award monetary damages to disabled individuals 
affected by the discriminatory action if the attorney general so requests.  
PROBLEMS WITH TITLE III  
The problem with these guidelines is that they are unduly vague and ambiguous. In this respect, "readily achievable" is 
very similar to the "undue hardship" assessments contained in the VRA. There is little guidance for achieving 
consensus between the affected parties. What an owner/manager  
perceives as a readily achievable modification may not necessarily be viewed as such by disabled individuals or the 
investigating body. In an attempt to increase the discretion of the investigators, the ADA fails to provide clear and 
understandable guidance to businesses as to what is expected of them in making structural modifications.  
Just as important, the ADA is not explicit in informing the business community as to what circumstances exempt a 
business from strict compliance. If the VRA's "undue hardship" is a harbinger of events to come, then businesses may 
expect a more concise definition of "readily achievable" to be slowly developed through a lengthy series of judicial 
decisions. It would, therefore, be reasonable to expect an increase in litigation until this public accommodation issue is 
more fully resolved.  
CONCLUDING REMARKS  
The ADA has major implications for American business. Small businesses may find themselves particularly vulnerable 
when attempting to comply with the public accommodations provisions of the Act. Precipitated on the assumption that 
smaller businesses will need time to digest the Act and to comply with its new requirements, Congress has delayed the 
effective date of the public accommodations provisions a full 18 months from the date of the ADA's enactment. Thus, 
the public accommodations provisions become effective on January 26, 1992.  
REFERENCES  
(1) "ADA, Civil Rights Bill Focus of ABA Sessions," Fair Employment Practices, Part II, July 23, 1990, p. 2.  
(2) Americans with Disabilities Act of 1990, Report 101-558, 101st Congress, 2d Session, June 26, 1990.  
(3) Civil Rights Act of 1964, Title II, 42 U.S.C. at 2000-a(e).  
(4) Vocational Rehabilitation Act of 1973, 29 U.S.C. at 701 et seq. 
A "FIRST STEP" SAFETY AUDIT FOR SMALL BUSINESS 
Brian McNamara, Cal State University Bakersfield James Vigen, Cal State University Bakersfield Martin Marsh, Cal 
State University Bakersfield Howard Rudd, College of Charleston  
ABSTRACT  
The importance of health and safety programs for small businesses are at a critical point. Without a health and safety 
program, a business could lose competitive edge. This paper presents a first step safety audit which will: (1) gauge how 
well a small business is doing in terms of employee safety and health and, (2) sensitize a small business owner to the 
type of actions management must adopt to provide an effective health and safety program for their employees.  
INTRODUCTION  
In the past, it has been recognized that small businesses will not have extensive safety programs. Small start-ups do not 
have the "organizational slack" of medium and large sized competitors. This is exemplified in the employee safety 
record keeping and reporting exemptions permitted firms with fewer than 10 employees by state and federal 
governments. But, current events in the area of health and safety preclude a small business from anything other than a 
total commitment in this area. For example, in many small businesses the owners may not be aware of the hazards 
caused by chemicals commonly used in their business. Often, information con- cerning potential hazards associated 
with these chemicals is provided to large users but may not be directly communicated to a small business since they are 
considered secondary users. As stated by Bex, though it may be quite unintentional, information to small users may 
simply fall through the cracks.[l] Even without specific legislation, it is argued that businesses have an ethical 
responsibility to create and promote a health risk program.[2]  
The Growing Need For Safety In Small Business  
It is the authors' contention that most small businesses need help in identifying what they can do to improve the safety 
and health of their employees, customers, and other persons passing through the premises. In the past dawdling around 
with safety in the new venture phase may have been worth the risk. However, recent trends suggest that the cost/benefit 
threshold for attending to organizational safety may occur much earlier in the life-cycle of the successful firm. Inability 
to predict costs stemming from poor safety can be catastrophic for the small business and thus,  
employee safety is no longer in the "nice to have" category. Some emerging trends that invite early development of 
safety management programs for small businesses include:  
1. Intensification of government regulation of small business safety. In particular, new government regulations include 
the Occupational Safety and Health Administration's (OSHA) Hazard Communication Standard. This standard 
"requires every workplace in the country to identify hazardous substances on the premises, list them, and train 
employees in their use."[3]  
2. Soaring costs of liability and health care insurance. The liability crisis has been widely recognized and documented. 
Nearly every small business has been rocked by traumatic increases in the costs of liability and/or health insurance. 
According to Huneycutt and Wibker, "The cost of liability insurance has become prohibitive increasing by as much as 
l,OOO percent in one year for some firms."[4]  
3. Growing propensity for employees and customers to sue or claim disability for illnesses and injuries acquired in and 
around business facilities and premises. Many law firms specialize in such cases and offer free services if the plaintiff 
receives no compensation. Juries and judges tend to be sympathetic toward the disabled employee or customer and 
awards often go to the party with the "deepest pocket."[5]  
4. Increases in reportable injuries and illnesses in service industries. In the healthcare and motel/hotel industry, workers 
who are required to lift mattresses and/or patients, are reporting higher than average injury rates due to back injuries.
[61  
5. Vulnerability of executives to criminal charges when there is evidence of managerial negligence in on-the-job 
job 
Documents you may be interested
Documents you may be interested