open pdf file in asp.net using c# : Adding text to a pdf software Library dll windows asp.net html web forms 1991%20Proceedings17-part539

distinguish between on-the-job and off-the-job drug use. Indeed, the Court's statement that there are compelling 
interests in having a "physically fit" employee with "unimpeachable integrity and judgment" infers that drug abstinence 
is an ongoing duty imposed on certain workers and thus not protected from the intrusion of drug testing.  
In the Skinner case, moreover, the Court stated that drug use, regardless of when it may have occurred, is important 
information and therefore relevant. As an illustration, the Court stated that "[E]ven if urine test results disclosed 
nothing more specific than the recent use of controlled substances by a covered employee, this information would 
provide the basis for further investigative work designed to determine whether the employee used drugs at the relevant 
times."(9, p. 1421)  
MEASUREMENT: A STANDARD FOR DETERMINING THE REASONABLENESS OF DRUG TESTING 
COMPELLING GOVERNMENT INTERESTS VS. THE EMPLOYEE'S PRIVACY EXPECTATIONS  
Arguably the most important implication of the two cases was the emergence of a new standard for determining the 
reasonableness of drug testing. As mentioned, the Fourth Amendment's prohibition of unreasonable searches and 
seizures by the government or its agents of their employees in the public sector has often been the most critical legal 
hurdle to overcome in a drug testing program. The new standard, discussed below, may now legalize many types of 
drug testing programs which formerly would have been legally risky.  
In general, a search is reasonable and therefore legal if a warrant is issued upon proving the existence of probable 
cause. However, as explained in the Von Raab case, "neither a warrant nor probable cause, nor, indeed, any measure of 
individualized suspicion, is an indispensable component of reasonableness in every  
circumstance."(6, p. 1390) Consequently, the Court stated that "where a Fourth Amendment instrusion serves special 
governmental needs, beyond the normal need for law enforcement, it is necessary to balance the individual's privacy 
expectations against the Government's interests to determine whether it is impractical to require a warrant or some level 
of individualized suspicion in the particular context."(6, p. 1390) Thus, to apply this test on a case-by-case basis, it is 
necessary to articulate the special governmental needs or compelling interests and then weigh these needs against the 
employee's privacy expectations. If the governmental interests outweigh the privacy expectations then a search, even 
without a warrant or individualized suspicion, would be deemed reasonable and legal.  
MEASUREMENT: IMPLICATIONS OF SKINNER AND VON RAAB TO THE SMALL BUSINESS OWNER  
In light of the discussion of these cases and their implications, what might all this mean to the small business owner? 
One very important inquiry is what businesses like the railroads under the FRA, will be considered agents of the 
government. Private businesses, such as airlines, trucking and others that are more pervasively regulated businesses, fit 
into the category of agents of the government under the Skinner analysis, especially in light of regulations issued by the 
Department of Transportation. Moreover, whatever private sector businesses which are deemed to be agents, the 
relevant federal laws will preempt conflicting state laws as well as labor agreements and arbitrations. For those which 
are less reguated, it remains to be hammered out in the courts their status as agents with important implications either 
way. If a business is not an agent of the government, a worker would have to rely on traditional common law actions in 
tort, such as invasion of privacy(1) or defamation or possibly state statutory(12) or constitutional protections(2) to fight 
an employer's drug testing policy he/she feels is illegal.  
Secondly, if a business is considered to be an agent of the government, it no longer has to ponder what were once 
considered impediments to drug testing. Thus, proving that there is a drug problem as a prerequisite to a testing 
program, wrestling with the reliability of the testing procedure, and determining if the positive results have a direct 
impairment effect or "nexus" on the worksite, are no longer important issues.  
Thirdly, to legally justify any type of drug testing approach (i.e. tests which are random, mandatory, announced or after 
an accident etc.) it will be necessary to prove that there are compelling governmental interests and then to demonstrate 
why they outweigh the employee's privacy expectations. These interests include integrity, public safety and protecting 
sensitive information. Whether more interests will appear in the future, of course, remains to be seen. In any case, these 
interests must be weighed  
against an employee's expectations of privacy. Furthermore, those employees with jobs which incorporate any of these 
interests, will be deemed to have considerably diminished privacy expectations. However, the connection or "nexus" 
us" 
Adding text to a pdf - insert text into PDF content in C#.net, ASP.NET, MVC, Ajax, WinForms, WPF
XDoc.PDF for .NET, providing C# demo code for inserting text to PDF file
add text to pdf reader; how to add text field to pdf form
Adding text to a pdf - VB.NET PDF insert text library: insert text into PDF content in vb.net, ASP.NET, MVC, Ajax, WinForms, WPF
Providing Demo Code for Adding and Inserting Text to PDF File Page in VB.NET Program
adding text to pdf file; how to add text fields to a pdf
between the employee's job and the interest(s) must be direct and therefore not so broad as to include other employees 
with only an indirect or incidental connection to the interest.  
The bottom line, assuming a private business is an agent of the government, is that business can potentially justify even 
a random, mandatory drug testing now. The business would first have to articulate characteristics in its workplace such 
as public safety to warrant such a procedure since it is unlikely that integrity or protection of top secret information in 
the context of the Von Raab case would be present in many private businesses. Again, businesses such as the airlines 
and trucking would fit neatly into this category. Pilots and truckers would also have diminished privacy expectations 
due to the direct implications their drug use could have on public safety.  
CONCLUSION  
The testing of employees for drug use is becoming pervasive in both the public and private sectors. Two recent 
Supreme Court decisions, Skinner and Von Raab may help clarify the parameters of drug testing, particularly in the 
public sector, but possibly in areas of the private sector as well. In either case, as more lower court decisions continue 
to illuminate employers on what they can and cannot do, employers can concentrate their efforts and resources on 
eliminating the well documented effects of drug use in the workplace and less on concerns on whether they are treading 
on the legal rights of their employees. Employees, on the other hand, must grapple with the realization that the 
legislative, executive and judicial branches at all levels of government are aggressively pursuing a public policy aimed 
at purging drugs from the workplace. The eventual outcome may be a sacrificing of privacy rights, especially for 
workers in certain industries.  
REFERENCES  
(1) Aalberts, Robert J., "Drug Testing Walking a Legal Tightrope," Business Magazine, Jan., Feb., March, 1988, pp. 
52-56.  
(2) Bible, Jon, "Screening Workers for Drugs: The constituional Implications of Urine Testing in Public Employment," 
American Business Law Journal, Vol. 24, 1986, pp. 321-338.  
(3) Camara v. Municipal Court, 387 U.S. 523 (1967).  
(4) Castro, Janice, "Battling the Enemy Within," Time, March 17, 1986, pp. 53-56.  
(5) Drug Testing Regulations Published November 21, 1988, by the Department of Transportation, Special 
Supplement, Bureau of National Affairs, Inc., Nov. 23, 1988, pp. S-3 to S- 169.  
(6) National Treasury Employees Union v. Von Raab, 109 S. Ct. 1384 (1989).  
(7) Sand, Robert H., "Drugs in the Workplace: The Supreme Court, Congress, and the Federal Agencies Declare War," 
Employee Relations Law Journal, Summer 1989, pp. 125-130.  
(8) Schwartz, John, "Using Spies to Win a War," Nov. 6, 1989, pp. 57-62.  
(9) Skinner v. Railway Labor Executives Association, 109 S. Ct. 1402 (1989).  
(10) Stanley, Richard A., "Drug Testing in the Workplace Creates New Judicial Doctrine," National Law Journal, Oct. 
16, 1989', pp. 15-17.  
(11) United States v. Martinez-Fuerte, 428 U.S. 543 (1967).  
(12) UTAH CODE ANN. 34-38-1 (1988).  
(13) 53 Federal Register 11985-11986 (1988).  
).  
VB.NET PDF Text Box Edit Library: add, delete, update PDF text box
Provide VB.NET Users with Solution of Adding Text Box to PDF Page in VB.NET Project. Adding text box is another way to add text to PDF page.
adding text to a pdf in preview; add text box to pdf file
C# PDF Text Box Edit Library: add, delete, update PDF text box in
Provide .NET SDK library for adding text box to PDF document in .NET WinForms application. Adding text box is another way to add text to PDF page.
add text field to pdf acrobat; add text to pdf file
COMPENSATION POLICIES FOR FRANCHISING BUSINESS 
Robert T. Justis, Louisiana State University Peng S. Chan, California State University - Fullerton Ben L. Kedia, 
Memphis State University  
ABSTRACT  
Many changes have taken place in franchising organizations during the last quarter century including the compensation 
practices for franchisors and franchisees. This article investigates the compensation systems which are generally used 
in franchising organizations. This paper covers the reward and incentive policies which may be used by franchisees and 
franchisors for different level managers in promoting and motivating their employees.  
INTRODUCTION  
In today's rapidly changing world, over one-third of retail sales in the United States are handled through franchising 
outlets. Over 20% of our gross national product is attributed to franchising operations. Franchising has become the 
fastest growing method of doing business in the world today. Franchisors and franchisees both depend upon highly 
motivated and dedicated employees to help run and operate their business practices. The compensation policies which 
are used in a franchise organization need to be solely tailored for that franchise organization. Traditional compensation 
systems which are found in well-established or bureaucratic organizations often hamper the desired performance levels 
in franchising organizations. One example, the seniority- based compensation systems, while being very useful and 
beneficial for manufacturing firms, often are detrimental or send a poor message to employees in franchising 
organizations. In this article we review the compensation policies which can be used to encourage and develop proper 
attitudes and behaviors of franchising employees.  
Characteristics of a Franchising Organization  
There are specific characteristics which differentiate franchising organizations from other traditional organizations. The 
main differential is found in the partnership which exists between the franchisor (headquarters corporation) and 
franchisee (local store). The franchisor is looking for growth through enlarged number of units being opened and larger 
sales volumes per unit. The franchisor is interested in selling franchises and developing company-owned stores on as 
rapid a basis as possible. The franchisee, on the other hand, is looking to utilize an established system to establish their 
own business units. The franchisee wants large sales and improved profits.  
Franchisees act as entrepreneurs in that they are individuals who establish a new business for the purpose of developing 
profit and growth. This entrepreneurial trait is characterized by the innovative behavior of the franchisee. Franchisees 
have a tendency to use strategic management practices as they search for growth and profit opportunities.  
Key Employees  
The key employees of both the headquarter organization and the franchising organization are concerned with 
profitability, innovation, creativity, cooperation, and a desire to have a highly successful franchise outlet. The 
compensation policies established for these employees should be developed by the franchisor or the franchisee to 
properly inform these employees that their behaviors are responsible for the success and profits of the organization. 
Proper attitudes and behavior should be properly rewarded.  
There are two different groups of individuals in franchise operations which need specific reward strategies based on 
their performance. These two groups include: (1) the headquarter organization staff responsible for the operations and 
sales of franchise units and (2) the managers and assistant managers of the individual (franchisee) stores.  
ORGANIZATION LIFE CYCLE  
The organization life cycle is an important concept which allows us to relate the compensation policies (including 
incentive programs) to the business strategy and practices of the franchising organization. The organization life cycle as 
adopted by a franchising organization consists of four organizational stages including: (1) start-up, (2) growth, (3) 
mature, and (4) decline. The organization life cycle can illustrate the developmental stages of a franchising organization 
ization 
VB.NET PDF Text Add Library: add, delete, edit PDF text in vb.net
VB.NET PDF - Annotate Text on PDF Page in VB.NET. Professional VB.NET Solution for Adding Text Annotation to PDF Page in VB.NET. Add
how to add text to a pdf file in preview; adding text fields to pdf acrobat
VB.NET PDF Page Insert Library: insert pages into PDF file in vb.
Support adding PDF page number. Offer PDF page break inserting function. DLLs for Adding Page into PDF Document in VB.NET Class. Add necessary references:
add text pdf file acrobat; add text to pdf without acrobat
with the sales revenues and size of the organization (see Figure 1).  
The organizational life cycle matrix shown in Figure 1 relates the organizational characteristics with the different 
compensation packages and incentive programs for both the headquarters organization staff and the franchisee staff.  
Start-up Stage. The growth rates for most beginning franchising organizations is often very slow during the start-up 
phase. This slow start-up is generally coupled with a small number of units actually sold and opened during the first 
few years of operation. The central focus of the franchising business is generally aimed at developing financing for the 
organization and controlling costs. It is during this stage of business that risk is very high and it is difficult to attract 
employees and provide them with sufficient pay and incentives to encourage them to join the franchise operation.  
Growth Stage. The growth stage is shown during a rapid expansion. It is quite often during this time period, often from 
two to ten years, that the franchise will expand from twenty to more than a hundred stores. As stores begin to open, 
other people begin to realize the impact these stores may have and the opportunity for personal and financial success. 
The focus of the business is centered around increasing the number of stores sold and opened. The focus of the 
compensation program is around recruiting, training, and retaining key employees. The risk factor is moderating during 
the growth stage and success is on the horizon for the headquarter's franchising operation. It is important during this 
stage that key employees receive compensation for their several skills. Employees need to be recognized for their sales 
efforts as well as for handling new start-up franchises.  
Mature Stage. Generally the mature stage will occur after the franchise has been operating for six to ten years and the 
number of units have increased to over one hundred throughout the United States. Sales revenues have increased from 
mediam to large and the growth rate continues moderate to strong. The main focus of the business is generally around 
profitability and the risk factor has declined to being low. The pay and incentive side is generally focused on the 
consistency or motivation of the key employees.  
Decline Stage. If a franchising corporation begins to decline, it is primarily because the franchisees have become 
disgruntled with the franchisor due either to lack of sales or services provided from the franchisor to the franchisee 
organization. The growth rate may begin to decline and become negative and earning power of the business will also be 
declining. The risk factor is becoming high and the central focus of the business becomes survival rather than profits. 
The pay and incentive focus is often around cutbacks and lay-offs. However, it is important to retain key employees if 
the business is going to turn around and recover.  
Compensation Policies for the Headquarter's Staff  
The beginning franchising organization is generally divided into three different executive offices including: (1) 
president's office, (2) director of sales, and (3) director of operations. These three offices form the executive staff of 
most beginning franchising organizations and constitute the main creative, innovative, and driving force in the 
development of the franchising program.  
The base salary and benefits of these three key individuals is often the below the market level initially, but as the 
organization expands and develops through the growth stage, the salaries and benefits should be raised to a competitive 
market level. As the organization evolves into the mature stage, these individuals are often above the market level of 
compensation.  
Many of these key employees are initially brought on board because of incentive programs including initial stock 
options with broad participation by this very select number of people. As the organization will grow, the stock options 
would become more limited to key employees, and finally during the mature stage a stock purchase program may be 
initiated as an additional incentive for a limited stock option program to other employees. The short-term incentives are 
generally in terms of stock or cash bonuses based upon performance of the key employees.  
For key employees, the stock option may be the strongest incentive or inducement for joining the beginning franchising 
corporation. Stock options are a great attraction and incentives for a new employee. These options also have the 
tendency to hold on to top talent as they see the organization grow and develop. The most common stock options would 
include incentive stock options (ISO), non-qualified stock options (NQSO), and restricted stock. With the ISO, the 
employee receives an option to purchase stock at a specific price at the time the option is granted (generally the book 
value or market value) and would have up to ten years to exercise such option. With the ISO, no tax is paid when the 
the 
VB.NET PDF Library SDK to view, edit, convert, process PDF file
Support adding protection features to PDF file by adding password, digital signatures and redaction feature. Various of PDF text and images processing features
how to add text box to pdf; add text to pdf
C# PDF Annotate Library: Draw, edit PDF annotation, markups in C#.
Provide users with examples for adding text box to PDF and edit font size and color in text box field in C#.NET program. C#.NET: Draw Markups on PDF File.
how to add text to a pdf document; how to add text to a pdf document using acrobat
grant is exercised: however, the gains on selling the stock will receive capital gains treatment.  
The non-qualified stock option, while similar to the ISO, does require the employee to pay taxes when the option is 
exercised as well as when the stock is sold. The restricted stock option generally remained with the company for a fixed 
period of time, usually three to seven years. Stock options have become more and more valuable in attracting 
employees both initially and during the growth stage. As the company grows, the eligibility for stock options becomes 
more restricted with only the key executives and specially targeted employees being able to participate during the 
growth and mature stages of the business. The director of sales and sales staff may often receive commission of $500-
$2000 for each franchise sold. This commission incentive is generally based on 3-15% of the initial franchise fee. Cash 
bonus systems may also be developed for the operations manager and his staff, generally based upon the sales increase 
of franchise and company-owned stores for which they have direct responsibility.  
Compensation Policies for Franchisee Units  
The franchisee generally has two major classifications of employees who receive salary and pay incentives. These 
generally include the store manager and the assistant manager(s). The salary structure for managers and assistant 
managers is generally very competitive within local markets and franchise stores should try to ascertain what the 
competitive base salary is competing stores.  
A franchisee is generally responsible for the success and profitability of the franchising unit. Therefore, the franchisee 
wants to bring on board the best managers and assistant managers available to insure the success and profitability of the 
business. The initial benefit package for managers and assistant managers is generally below the market level because 
of limited finances available in franchising. It is important that the base salaries be competitive for initial managers and 
assistant managers.  
Several first time managers of franchising operations are recruited from competitive firms and promoted from assistant 
managers to store managers. The managers and assistant managers from a specific unit are generally quite young and 
don't have a lot of experience in management or operations. The long-term incentives for these individuals are often 
provided through travel and profit-sharing programs. Travel programs have been very successful for franchise 
managers and assistant managers and should vary from year to year, while profit-sharing may often be anywhere from 
3% of the sales of the franchise unit. Figure 2 illustrates the incentive or cash bonus system which may be used for 
store managers and assistant managers in franchising outlets. The short- term incentives are often based on cash bonus 
systems. Many managers or assistant managers develop an incentive system based on sales or percent of increase of 
sales or a previous period of time. Figure 2 illustrates how a manager with a 13% increase over the previous year's 
quarter would receive a $1000 bonus with two assistant managers. This bonus could rise to $6000, assuming expected 
increases in business sales.  
Also shown are different travel incentives for store managers and assistant managers who have been able to obtain 
expected sales levels for a given period of time. There is generally a differentiation in reward structures between the 
store manager who may be going to Honolulu and the assistant store manager who is sent to Orlando, FL.  
Combining the cash bonus system with the employee profit-sharing program and travel plan provides a generous base-
salary and benefits package for the managers and assistant managers in the franchisee stores. This system should allow 
the franchisees to recruit, train, and retain the necessary key managers in a franchising operation.  
CONCLUSION  
Both franchisors and franchisees need to be able to recruit, train, and retain top quality executives to manage and run 
their respective operations. Many franchisors fail in providing appropriate compensation systems both in a short run 
and long run, and are unable to keep their key executives for a long period of time. We have identified in this article 
specific compensation policies which would help both the corporate headquarters organization as well as the individual 
franchisee units. We have reviewed the choice pay incentive systems based upon the development stage of the 
franchise life cycle.  
Key executives are the strength of the franchising system. To be able to retain these executives a fair and proper 
compensation policy needs to be developed for the key executives and the headquarters or animation as well as the 
managers and assistant managers in the individual franchise units. Both long-term and short-term incentive packages 
ges 
C# PDF insert image Library: insert images into PDF in C#.net, ASP
application? To help you solve this technical problem, we provide this C#.NET PDF image adding control, XDoc.PDF for .NET. Similar
adding text to a pdf in acrobat; add editable text box to pdf
C# PDF Page Insert Library: insert pages into PDF file in C#.net
By using reliable APIs, C# programmers are capable of adding and inserting (empty) PDF page or pages from various file formats, such as PDF, Tiff, Word, Excel
acrobat add text to pdf; adding text pdf file
need to be developed and used to insure success of the franchising units.  
Figure 1 Relationship between stages in the life cycle, organization characteristics and compensation strategy for 
franchising firms. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 
Organization Characteristics Start Up Growth Nature Decline ---------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------- Corporations: Years 0-3 variable, 2-10 10 plus variable Size (no. of units) 1-20 
21-100 101 plus variable Sales Revenue very small small to medium medium to large declining Growth Rate slow 
rapid moderate negative Pay & Incentives attract employees recruiting, retention consistency, layoffs, Focus 
innovation, training motivation cutbacks motivation Risk Profile high moderate low high  
Headquarters Staff:  
Base Salary below market level market level at or above at or above market level market level Long-Term Incentives 
(broad participation) (limited partici- stock purchase, not offered pation) cash bonus Short-Term Incentives stock or 
cash bonus cash bonus profit sharing not offered  
Franchise, Company-Owned Staff:  
Base Salary market level at or above at or above below market level market level market level  
Long-Term Incentives travel, profit travel, profit travel, profit cash bonus sharing sharing sharing Short-Term 
Incentives cash bonus cash bonus cash bonus cash bonus  
Figure 2 INCENTIVES FOR COMPANY - OWNED STORES  
Increase in quarterly sales over previous years' quarterly sales  
Percent Increase Total Store Bonus Mgr. Asst. Mgr. Asst. Mgr. 0 - 2.0% No bonus 0 0 0 2.01 - 4.0% 400 200 100 100 
4.01 - 6.0% 800 400 200 200 6.01 - 9.0% 1200 600 300 300 9.01 - 12.0% 1600 800 400 400 12.01 - 15.0% 2000 1000 
500 500 15.01 - 18.0% 2400 1200 600 600 18.01 - 21.0% 2800 1400 700 700 21.01 - up 3200 1600 800 800  
STORE MANAGERS: Any company-owned store manager with annual sales of $500,000 or more for any continuous 
twelve month period between now and Dec 31, 1991 will receive a 7 day, 6 night expense paid trip to Hawaii for two.  
ASSISTANT STORE MANAGERS: Any company-owned assistant store manager with annual sales of $500,000 or 
more for any continuous twelve month period between now and Dec 31, 1991 will receive a 5 day, 4 night expense 
paid trip to Orlando, Florida for two.  
INCREASING THE PARTICIPATION OF MINORITY OWNED SMALL BUSINESSES 
Nathaniel Barber, Winthrop College Darrell Parker, Winthrop College  
ABSTRACT  
The problems of the minority business community represent an important challenge in the promotion of small business 
enterprises. This paper presents a coordinated approach for identifying and incorporating minority owned small 
businesses within the business community. The development program includes the establishment of a minority business 
incubator, needs assessment through a Chamber of Commerce Minority Business Task Force, and the initiation of a 
Minority Business Loan Pool.  
INTRODUCTION  
Minority owned small businesses often face problems that effectively leave them out of the mainstream of the business 
community. Greene (2) discusses some of the problems associated with small businesses and reviews the literature on 
minority business problems. Butler, Neves, and Sanyal (1) focus on the capital problems of small businesses, review 
this literature and provide a study on innovation within the minority community to overcome these financial problems. 
This paper builds on the literature addressing the problems of the minority owned small business by explicitly focusing 
on the participation of minority owned businesses and proactive strategies to identify and incorporate these businesses 
within the mainstream business community.  
The most apparent example of the relative isolation of the minority business community can be seen by attending a 
local Chamber of Commerce meeting. The minority business community is typically not well represented in this type 
of organization.  
Another example of isolation that contributes to the failure of small businesses involves the banking relationships of 
minority owned small businesses. Without an established banking relationship it is more difficult to obtain the financial 
help needed.  
In the most extreme case, the isolation of minority owned small businesses forces them into the underground economy. 
In this extreme, the business owners do not have traditional advertising, checking accounts, or official business 
relationships.  
The Winthrop College Small Business Development Center in concert with the Rock Hill area Chamber of Commerce 
and local lending institutions have engaged in a multifaceted effort to identify minority owned businesses address their 
problems and bring them into the mainstream business community.  
The minority community efforts include the establishment of a minority small business incubator program using 
funding from the Economic Development Administration. In addition, minority owned businesses were surveyed 
through the work of a minority business task force of the Chamber of Commerce. One survey instrument explicitly 
addressed financial needs within the minority business community. This survey was done in cooperation with local 
lending institutions to serve as a guide for the type of lending pool needed to support the needs of the minority 
community.  
PROBLEMS OF MINORITY SMALL BUSINESSES  
The Region of South Carolina that includes York County and the City of Rock Hill has not been a fertile economic 
spawning ground for prosperous minority owned small business enterprises. Therefore minorities are not well 
represented in business organizations in the region. For example, minorities do not participate in Chamber of 
Commerce activities -- thus, depriving the Chamber of important resources and depriving the minority community of a 
voice and active participation in economic decision making.  
However, there are many more minority owned businesses than the records indicate. Most of these are solid, 
"underground" businesses that have been operated for years without a business license, a business telephone, or, in 
many cases, even a business name. Workers in these enterprises do not enjoy fringe benefits such as insurance, 
nce, 
workman's compensation, unemployment insurance, or membership in the social security program. Consequently, they 
have little long term security.  
Owners of such minority businesses do not develop banking relationships. They operate on current cash flow and often 
do not purchase the equipment necessary to improve performance. For example, if heavy equipment is needed, it is 
rented on a daily basis. Over a short period of time, the minority business owners will pay the rental agent many times 
over the cost of owning and maintaining the equipment.  
Many minority underground business owners have attempted to legalize their operations but have been frustrated by 
procedural obstacles and ceased such efforts and continue to rely on traditional practices. The most often mentioned 
frustration is with the banking community. Banks require detailed financial records by businesses seeking assistance. 
They want records that  
the minority entrepreneur has not kept and cannot generate from memory. A chain of failed relations with banks has 
developed in the minority business community. These business people have come to expect and accept that they cannot 
be successful in borrowing from banks.  
A mechanism is needed to assist these existing and new minority businesses in overcoming the obstacles which prevent 
their advancement. Services such as information retrieval, business planning, basic record keeping, management 
assistance, and marketing assistance would greatly benefit the minority business community.  
In addition, an "incubator" is needed to provide such basic assistance as a telephone answering service, message 
service, bookkeeping and other accounting services, and management consulting services. Such an incubator program 
has been initiated, funded in part by a grant from the Economic Development Administration.  
MINORITY SMALL BUSINESS INCUBATOR  
The minority small business incubator was initiated with the mission to serve new minority owned business ventures in 
the three county area of York, Lancaster, and Chester Counties in South Carolina. As a result of the incubator it is 
anticipated that new minority owned business ventures in this three county area will be able to begin operation 
following sound business principles. This will be evidenced by a decline in the failure rate of minority owned small 
businesses. Prior to the initiation of the incubator program the failure rate had been estimated at 90 percent over a five 
year period.  
Further more, existing businesses in the service area, which did not begin operation properly or are having problems 
legitimizing their businesses, would be assisted with incubator services. one major focus of the incubator program is to 
encourage underground businesses to pay taxes, insurance, social security, and to fully legitimize their business.  
The end result will be an increase in the three counties tax base, more employment opportunities, and more 
participation by minority owned firms in the business community.  
The small business incubator was conceptualized as providing basic assistance through a telephone answering service, 
message service, bookkeeping and other accounting services, tax advisory services, legal advice, secretarial and other 
office services, and management assistance. Each small business client is assessed a varying fee based upon his or her 
ability to pay.  
The incubator attempts to attract its clients from underground businesses as well as new business formations. The 
incubator attempts to get these clients operating in a fully legal manner as quickly as possible. That is, they purchase a 
business license, withhold taxes and social security payments from employees' pay, file tax returns, and perform other 
functions that are required of legitimate businesses.  
The incubator also actively seeks expanded business opportunities for its clients. Larger contracts, contracts with 
government, and longer term contracts f or services could result. Increased growth, profitability, and long term survival 
is an expected outcome.  
FINANCIAL NEEDS OF MINORITY OWNED BUSINESSES 
In order to determine the needs of the minority business community, a task force of the Rock Hill Chamber of 
Commerce was formed on minority business. This task force determined that a survey was needed to assess the 
financial position of minority owned businesses. This information could be used to design an appropriate financing 
vehicle for the minority community. The survey instrument is included in Appendix A. The population for this survey 
was a list of 91 minority businesses identified through the Winthrop College Small Business Development Center and 
the Minority Business Incubator program. A sample from this list was selected and a total of 17 business owners 
responded. This response rate actually represents more than 17 businesses, since some entrepreneurs were engaged in 
more than one venture. The survey was designed to obtain information on the owner's home and business as well as 
their loan experience and needs.  
SURVEY RESULTS  
The following three points highlight the survey findings: 1. The financial needs of minority business owners are 
primarily for business loans not home loans. 2. Since minority businesses in this region are primarily in the service 
industry, any program targeted to this sector must recognize the lack of extensive collateral. 3. The role of the Small 
Business Development Center to assist in the preparation of loan applications did not meet with any serious objections. 
Home Ownership  
This sample of business owners were also home owners, with 15 of the 17 owning their own home. Further, one third 
of those who owned a home stated that it was currently paid for. Only two  
members of the sample expressed interest in a home or home improvement loan. The concerns of these business 
owners (and their financial needs) were directed toward their business.  
Business Assets  
The businesses surveyed have a median of 8 years experience with a range of 1 to 40. The orientation is toward service 
industries with a median net income of $25,000 and a median value of business assets in the $22,000-$25,000 range. 
(On the high end, net income and business assets ranged to $200,000 and $500,000 respectively.)  
One implication from the current level of business assets is that a relatively small loan pool could have a major impact 
on the minority business community. Excluding the largest company, other businesses reported a combined level of 
business assets less than $400,000.  
Banking Relationships  
Although 15 of the 17 businesses reported that they had applied for a loan, many reported difficulty in obtaining funds. 
Consequently, fewer than one half of the businesses in our sample reported that they had received a loan (8 of the 17). 
For those who had obtained loans, half attributed their success to their banking relationship.  
The Chamber of Commerce received the above summary of the survey results and recommended that bank 
representatives meet to discuss the financial needs of the minority community that were indicated. A primary focus of 
this meeting was the potential to establish a financing vehicle for minority businesses.  
A FINANCING VEHICLE FOR MINORITY OWNED BUSINESSES  
There are seven major commercial banks that lend in the Rock Hill area. Representatives from these banks were invited 
to a meeting with representatives from the Small Business Development Center to discuss the potential for targeting 
loans to the minority business community. The plan discussed would involve each financial institution contributing a 
specified amount to a loan pool dedicated to this use.  
The banking representatives were particularly interested in this proposal since a lending arrangement of this type could 
be considered as supporting community development as specified in the assessment factors used to evaluate their 
compliance with the Community Reinvestment Act. 
CONCLUSION  
The original proposal to initiate a minority business incubator was put forth in June of 1988. This project has now 
passed the start up phase of identifying its potential client base and is beginning to expand operations. The Chamber of 
Commerce Survey of Minority Owned Businesses was conducted by the Minority Business Task Force in late August 
of 1989.  
By late September of 1990, an agreement on the composition and nature of the financing vehicle for minority 
businesses is almost in place. A loan pool of $20,000 was decided upon. A detailed set of criteria were developed that 
expressed the qualifying loan purposes, the information needed in the loan packet, the loan criteria, and the application 
process. A breakdown of the loan criteria by type of loan is available from the authors.  
The outreach to the minority business community contains three important elements: 1. The Minority Incubator 
Program; 2. The Chamber of Commerce Minority Business Task Force; and 3. The Minority Business Loan Pool.  
Combined these three components represent a program designed to increase the presence, participation, and 
profitability of the minority business community.  
REFERENCES  
(1) Butler, Roosevelt, Neves, Joao, and Sanyal, Rajib, "Obtaining Capital For A Small Business: A Method That Leads 
To Success," Small Business Institute Director's Association Proceedings, 1990, pp.16-20.  
(2) Greene, Walter, "Changing Profiles: Minorities in Small Business," Small Business Institute Director's Association 
Proceedings, 1990, pp.203-208.  
The Frank L. Roddey Small Business Development Center  
1. Do you own a home or rent?______ 2. How old is the home?______ 3. What was the purchase price (range)?______ 
4. Who holds the mortgage?______ 5. What is the current market value?______ 6. How many dependents?______ 7. 
Number of employed in household?______ 8. What is range of other income?______ 9. How do you classify your 
business?______ 10. Is it a full or a part-time business?______ 11. How many years in business?______ 12. How 
many employees do you have?______ 13. What is net income of business?______ 14. What is the value of your 
business assets?______ 15. Have you ever applied for a bank loan?______ 16. From what bank?______ 17. Was the 
loan approved or disapproved?______ 18. In your opinion why was it approved or disapproved?______ 
______________________________________________________________ 19. How many times have you applied?
_____ 20. What kind of loan do you want? Or if you applied for a loan, what kind of loan did you apply for? 
______business ______personal ______new business ______home improvement 21. What type of collateral would 
you be willing to use? ______business assets ______home ______car ______other 22. Would you use the service of 
the Small Business Development Center in preparation of you loan application?______  
___  
Documents you may be interested
Documents you may be interested