open pdf file in asp.net using c# : How to add text to a pdf file in reader application Library utility azure .net html visual studio 1991%20Proceedings22-part545

SMALL BUSINESS FAILURES: A FRAMEWORK FOR ANALYSIS  
Troy A. Festervand, Middle Tennessee State University Jack E. Forrest, Middle Tennessee State University  
ABSTRACT  
This article examines the myriad factors often cited as contributing to small business failure. Based upon a review of 
the literature addressing small business failures, three general problematic areas are identified: finance, management, 
and marketing. Within each of these three problematic areas, numerous specific difficulties are identified and 
examined. Building upon this three area framework, a diagnostic checklist is presented which may be used by a small 
business to identify existing, as well as potential difficulties.  
INTRODUCTION  
Small businesses are vital to a strong economy. As evidence, consider that in 1980 small businesses represented 9.4 of 
the 9.8 million total businesses in the United States. Further, small businesses annually account for approximately 40% 
of the U.S. gross national product (5) and 60% of the nation's work force (10).  
Despite their importance, many small businesses fail each year (3). According to the Commerce Department, of every 
ten small businesses that are opened, seven will survive their first year, three will survive after three years, and only 
two will remain after five years (7). Given the desirability of improving basic understanding of and response to the 
problems faced by small businesses, the purposes of the present effort are the following:  
1. Review the small business failure literature. 2. Identify the most problematic causes of failure. 3. Develop a self-
assessment questionnaire or checklist.  
LITERATURE REVIEW  
The causes of small business failure have been extensively documented. While a review of the literature yields an array 
of pitfalls, it is both desirable and possible to reduce and group these problematic areas by function. Such a 
categorization is presented in Table 1. The results of this procedure indicate that finance related difficulties appear most 
frequently as reasons for small business failure, closely followed by managerial problems. While important, marketing 
related difficulties are less apparent.  
Finance  
Finance related issues appear to be the number one cause of small business failure with three specific sub-problems 
frequently contributing to small business failure.  
An estimated 80% of all new business fails due to under capitalization (17). The inability to secure adequate long term 
financing and/or the high cost of such must be regarded as a serious problem. Furthermore, small firms typically 
require more frequent refinancing and are more highly leveraged, thus exacerbating the problem (4).  
O'Neil and Duker (14) report small business firms that fail have an excessive debt. As a result, debt management is a 
time consuming and expensive task. Financial institutions charge a higher rate to the small enterprise (i.e., 2-3 points) 
to compensate for the greater risk (6).. O'Neil and Duker (14) suggest that small business owners spend considerable 
effort in debt planning and developing working relationships with financial institutions (3).  
Cash flow problems also proliferate. Since cash flow represents the life blood of the organization, prolonged 
inadequacy of such flow lowers a firm's performance and/or leads to its demise (8). The cash flow problem often 
appears to be managerially based (8; 20); management simply does not realize the critical nature of cash flow.  
Because management often tends to underestimate start-up and operating costs (19), cash flow becomes a problem even 
before the firm opens its doors. Williams (20) suggests first achieving financial stability by developing a financial plan, 
even if these skills must be acquired commercially. This includes pre-planning overall debt structure, operating capital 
and accounts receivable, as the latter area tends to be problematic for small business (11).  
.  
How to add text to a pdf file in reader - insert text into PDF content in C#.net, ASP.NET, MVC, Ajax, WinForms, WPF
XDoc.PDF for .NET, providing C# demo code for inserting text to PDF file
add text to pdf document online; how to add text to pdf file with reader
How to add text to a pdf file in reader - VB.NET PDF insert text library: insert text into PDF content in vb.net, ASP.NET, MVC, Ajax, WinForms, WPF
Providing Demo Code for Adding and Inserting Text to PDF File Page in VB.NET Program
adding text pdf files; add editable text box to pdf
The ability to control costs contributes to small business failure. Excessive spending inevitably leads to financial 
problems, especially during periods of high inflation (9). Contributing to the cost control problem is management's 
fiscal irresponsibility. Management either does not exercise prudent control or ignores fiscal reality. The optimal 
strategy to follow in this situation may be "simply to spend smarter." This includes tightening up on routine 
expenditures and collection procedures while critically examining costs, purchase options, and accounting procedures 
(11).  
Management  
Managerial problems rank as the second leading cause of small business failure. Three specific managerial concerns 
described below appear to contribute heavily to small business failure.  
Opening a small business requires the desire to be in business and the possession or ability to posses a given amount of 
practical skills. Unfortunately, many new owners seem to discount the value of business knowledge and/or experience. 
Without prior experience, training or education, the new owner is normally ill-equipped to manage a business (20).  
A logical skills solution is for the prospective owner to gain experience by working for someone else in a similar 
business. This allows the would-be enterpriser to learn something about practices and operations before setting up 
shop. Other alternatives include low or no-cost counseling provided by SCORE, ACE, SBDC, SBI, and others as well 
as the development of managerial expertise via self-study or some type of programed learning (13).  
Planning is critical for the small business (12) to insure profitable operation (14). The absence of planning may leave a 
business operating on a day-today basis, reducing its ability to utilize resources. Long range planning should allow the 
firm to anticipate and prepare for the future better. However, unclear, inadequate or nonexistent long range planning on 
the part of most small businesses is usually the rule rather than the exception (3).  
According to Peterson and Lill (15), the keys to small business success are the development of managerial expertise 
and adherence to a master plan. They concluded that unprofitable firms lacked goals and clearly defined policies and 
objectives whereas successful firms tended to posses such direction. It is critical for a small business to prepare and 
adhere to a comprehensive business plan consisting of financial, managerial, and marketing components. 
Unfortunately, many owners and managers are not willing or do not have the time and/or expertise to create such a tool, 
even though assistance in preparing planning instruments is usually available at little or no cost.  
Growth planning also tends to be problematic. Unplanned growth can transform a successful operation into an 
unsuccessful venture (18). By not having properly considered and planned for expansion, an organization is caught 
unprepared (financially and managerially), often leaving the firm with a critically tight cash flow (8).  
Human resource management problems contribute to small business failures. A lack of qualified personnel often leaves 
a firm ill prepared to deal with a business' demands. Apparently, personnel costs are perceived by small business 
managers as being prohibitive even though the benefits offset the cost of implementing a human resource program (16). 
Family members often become members of the small business firm. However, family members are assigned to 
positions where they do not perform effectively and represent an additional fixed cost (2). Therefore, recruiting, hiring, 
and retaining qualified personnel is essential for small business success (3).  
Marketing  
Marketing related problems also pose a serious threat to the small business. While not as conspicuous as financial 
problems, failure to address marketing issues will lead to business difficulties or failure. Three specific areas of 
difficulty have been identified.  
The product line offered should occupy a position of central importance. However, this often is not the case. The failure 
to cultivate and offer an attractive product line is a prime problem facing the small firm. A business may be started 
without adequate thought given to product line consistency. This creates demand problems for the product and related 
services as well as the demand for related products (1). 
C# PDF insert image Library: insert images into PDF in C#.net, ASP
position and save existing PDF file or output a new PDF file. Insert images into PDF form field. How to insert and add image, picture, digital photo, scanned
adding text to pdf reader; how to add text to pdf document
VB.NET PDF Text Extract Library: extract text content from PDF
this advanced PDF Add-On, developers are able to extract target text content from source PDF document and save extracted text to other file formats through VB
how to add text to a pdf file in preview; add text block to pdf
Another product line difficulty is the failure to review product performance and mix periodically (15). Successful firms 
regularly evaluate and prune their product lines, eliminating lower performing products (14). This allows them to 
utilize their resources more effectively via the timely addition of new products (3).  
Few organizations operate in a competitive vacuum. Therefore, failure to consider and/or plan a new firm's competitive 
position may result in major problems. Management often fails to recognize with whom it is competing or simply 
proceeds on the assumption that it has no competition, or competitiveness is less intense than actually exists (3).  
The importance of competitive strategy cannot be overstated. The small business owner is advised to conduct a 
competitive audit, frequently, if not perpetually, to determine consumer perceptions of his/her business viv-a-vis 
competition.  
Product and/or competition problems may result from inadequate market information. Because many small business 
owners often stake their future on their business' success, market information is critical. Indeed, market information 
may be more important to the small firm because of its smaller resource base (11).  
Franklin and Franklin (7) recommended the periodic conduct of a market analysis. This analysis should supply 
information pertaining to a firm's target market which is useful in the evaluation of competition, product line, and 
customers (3). In addition to primary research, simply listening to customers and observing marketplace activities may 
prove to be invaluable sources of information.  
SUMMARY AND CONCLUSIONS  
Based upon the literature reviewed, financial problems, closely followed by management issues, should be of greatest 
concern to small businesses. Although closest to the customer, marketing problems rank third in overall failure.  
Examination of specific problems indicates that cash flow difficulties and the lack of proper or adequate planning are 
key concerns along with human resources. Cost control failures and excessive debt burden also are major concerns.  
The aforementioned problems and/or causes of small business failure are not all inclusive. The intent of this review and 
synthesis is to provide the small business person with a broad, yet specific, understanding of the difficulties that may be 
encountered. Using the proposed self-administered checklist (see Table 2), these individuals can monitor, review or 
examine each area to ascertain a firm's current or projected status. In doing so, it is hoped that effective and actionable 
plans may result.  
TABLE 1 SMALL BUSINESS FAILURE LITERATURE AND SPECIFIC PROBLEM AREAS IDENTIFIED 
PROBLEMS Marketing Finance Management p c i d c c i r p h r o n e a o n a l u d m f d s s e p a m t p o t h t x i n a e r 
p d n n l t m f c e i i i a l o r g n r n t t o n i r g e e i i w t e o s o o r n w n n o c t l e h Crites (1970) * * * * Biggs (1971) 
* * Nekvasil (1972) * * Business Week (1975) * * Carrington & Aurelio (1976) * White (1976) * * Apostolidis (1977) 
* * * * * Adelsamad & Kindling (1978) * * * * * Burr & Heckman (1979) * * * Kennedy et al. (1979) * * * * * 
Graham (1980) * * * Judd & Lee (1981) * Nation's Business (1981) * * * * * * * Norris (1981) * * * Peterson & Lill 
(1981) * CPA Journal (1982) * * * * * * * * Franklin & Franklin (1982) * * * Management Review (1982) * * * 
Moyer (1982) * Franklin & Goodwin (1983) * * * Peterson et al. (1983) * * * SBA Report (1983) * * Dickinson et al. 
(1984) * * * * Rock (1984) * * Ambrose & Hafer (1985) * * * * * Rocha & Kahn (1985) * * Birley (1986) * Henz 
(1986) * * * * O'Neil & Duker (1986) * * * Schilit (1986) * * * * * * McLean (1987) * * Bruno & Leidecker (1988) * 
* * * * Covin & Selvin (1989) *  
*Indicates this problem was identified in the literature referenced as a cause of and/or contributor to small business 
failure.  
TABLE 2 IS THIS SMALL BUSINESS QUALIFIED FOR SUCCESS OR FAILURE?  
Evaluation Category Weak Moderate Strong  
I. FINANCE 1.Long term debt as a percent of sales: <2% 2% - 5% >5% 
VB.NET PDF Password Library: add, remove, edit PDF file password
This VB.NET example shows how to add PDF file password with access permission setting. passwordSetting.IsAssemble = True ' Add password to PDF file.
how to add text to a pdf file in reader; how to add text box in pdf file
C# PDF Text Extract Library: extract text content from PDF file in
How to C#: Extract Text Content from PDF File. Add necessary references: RasterEdge.Imaging.Basic.dll. RasterEdge.Imaging.Basic.Codec.dll.
how to insert pdf into email text; add text to pdf file online
2.Long term interest expense as a percent of sales: >6% 3% - 6% >3%  
3.Financial institutions officers attitudes are: questioning okay enthusiastic  
4.Cash flow: For the next twelve months, the current ratio will be: <1.0 1.0-2.9 3.0 or more  
5.Expected sales come from various sources; what percent of expected 12- month sales does management definitely 
know the actual sources? <50% 50%-70% >70%  
6.The long range financial plan includes details of how many of these sections: debt structure, operating capital, and 
accounts receivable? 1 2 3  
7.Inflation is expected to be at what level over the next twelve months? >9% 4%-9% <4%  
8.Operating expenses vary from planned budgets by: >6% 3%-6% <3%  
9.Expenditure procedures are: nonexistent general enforced  
II.MANAGEMENT  
10.Training of top managers is: nonexistent partial extensive  
11.Prior experience of top managers is: nonexistent light heavy  
12.A business plan for the firm is: nonexistent brief extensive  
13.Functional preparation for growth/expansion is: nonexistent in place implemented  
14.Qualifications of key personnel are: minimal adequate extensive  
15.A personnel selection and training program is: nonexistent in place implemented  
III MARKETING  
16.Testing of the firm's product(s) is: rare infrequent routine  
17.Pruning and upgrading the product line is: rare infrequent routine  
18.Customers are asked for advice: rarely infrequently routinely  
19.A competitive audit is conducted: rarely infrequently routinely  
20.Market and analysis for information up-dating is: rare infrequent routine  
IV. Analysis: A firm with more than two items circled under the Weak Potency level is in danger of failure; the same 
applies for more than nine items circled a the Moderate level.  
*The descriptors used are illustrative and may need modification for specific occasions.  
REFERENCES  
(1) Abdelsamad, Moustafa and Alexander Kindling. "Why Small Businesses Fail," Advanced Management Journal, 
(Spring 1978) pp.24-32.  
(2) Abmrose, David M. and John C. Hafer. "The Original Sins of Small Business," NBDC Report, (December 1985), 
pp.1-3.  
C# PDF File & Page Process Library SDK for C#.net, ASP.NET, MVC
Read: PDF Image Extract; VB.NET Write: Insert text into PDF; Add Image to PDF; VB.NET Protect: Add Password to VB.NET Annotate: PDF Markup & Drawing. XDoc.Word
how to enter text in a pdf document; add text box to pdf file
C# PDF Password Library: add, remove, edit PDF file password in C#
This example shows how to add PDF file password with access permission setting. passwordSetting.IsAssemble = true; // Add password to PDF file.
adding text to a pdf document; how to add text box to pdf
(3) Bruno, Albert V. and Joel K. Leidecker. "Causes of New Venture Failure: 1960s vs. 1980s," Horizons, Vol. 31, No. 
6, (November-December 1988), pp.51-56.  
(4) Burr, Pat L. and Richard Heckman. "Why So Many Businesses Flop and Some Succeed." Across the Board, 
(February 1979), pp.46-48.  
(5) Cochran, A.B. "Small Business Mortality Rates," Journal of Small Business Management, (October 1981), pp.50-
59.  
(6) Fox, George. "Looking Out for the Seven Early Warning Signs: Small Business Survival Tactics," Credit and 
Financial Management, (December 1981), pp.30-32.  
(7) Franklin, William H., Jr. and Stephan C. Franklin, Sr. "Five Mistakes Often Made by Small Businesses," Journal of 
Small Business, Management, (September 1982), pp.5-6.  
(8) Henz, Donald J. "In Search of Excellence - The Lesson for Small Businesses," SAM Advanced Management 
Journal, (Summer 1986), pp.29-35.  
(9) Judd, Richard and Chan Lee. "Financial Concerns and Business Strategies During Inflation: Perceptions by 
Owners/Managers," Journal of Small Business Management, (October 1981), pp.42-49.  
(10) Lumpkin, James R. and R. Duane Ireland. "Screening Practices of New Business Incubators: The Evaluation of 
Critical Success Factors," American Journal of Small Business, Vol. 12, No.4, (Spring 1988), pp. 59-81.  
(11) McLean, Tom. "Small Companies: Failure and Success," Accountant's Magazine, Vol. 91, (October 1987), pp. 58-
59.  
(12) Moyer, Reed. "Strategic Planning for the Small Firm," Journal of Small Business Management, (July 1982), pp. 8-
14.  
(13) Olson, Philip D. "Entrepreneurship: Process and Abilities," American Journal of Small Business, (Summer 1985), 
pp. 25-31.  
(14) O'Neil, Hugh M. and Duker, Jacob. "Survival and Failure in Small Business," Journal of Small Business 
Management, Vol. 21, No. 1, (January 1986), pp. 30-37.  
(15) Peterson, Robin and David Lill. "An Examination of Marketing Factors Related to Small Business Success," 
Journal of Business Management, (October 1981), pp.64-66.  
(16) Rocha, Joseph R., Jr. and M. Riaz Kahn. "The Human Resource Factor in Small Business Decision Making," 
American Journal of Small Business, Vol. 10, No. 2, (Fall 1985), pp.53-62.  
(17) Rock, Andrea. "The Sweet Taste of Success," Money, Vol. 13, No. 10, (October 1984), pp. 82-90.  
(18) "Why Small Businesses Fail," CPA Journal, Vol. 52, (June 1982), pp.83-87.  
(19) "Why Small Firms Fail or Succeed," Nation's Business, (March 1981), pp. 83- 86.  
(20) William, Keith. "Slow Torture in Small Business," Management Today, (August 1987), pp.64-65. 
.64-65. 
VB.NET PDF File Compress Library: Compress reduce PDF size in vb.
Also able to uncompress PDF file in VB.NET programs. Offer flexible and royalty-free developing library license for VB.NET programmers to compress PDF file.
how to add text to a pdf document; adding text pdf file
VB.NET PDF insert image library: insert images into PDF in vb.net
try with this sample VB.NET code to add an image As String = Program.RootPath + "\\" 1.pdf" Dim doc New PDFDocument(inputFilePath) ' Get a text manager from
how to enter text in pdf file; how to enter text into a pdf form
GIS FOR SMALL BUSINESSES  
Barbara Fuller, Winthrop College Darrell Parker, Winthrop College  
ABSTRACT  
Small business owners have many uses for demographic data but often do not have the background or resources to 
obtain and utilize this type of information. It is the purpose of this paper to address the uses of business demographics 
that are appropriate for analysis through a Geographic Information System (GIS). GIS products that address small 
business problems and opportunities have the advantage of being easy to interpret by the business owner. Thus, even if 
the owner must purchase the GIS study, he will be able to use the information without the assistance of external 
consultants.  
THE GIS PERSPECTIVE  
Small business owners account for a significant portion of the economic activity in the country. Therefore the success 
or failure of each business will affect not only the individuals running them but also the economic condition of the city, 
the state, and the country of which they are a part. This paper focuses on using business demography together with 
computerized geographic information system (GIS) technology as a tool for analyzing consumer behavior in the small 
business environment.  
The key to helping entrepreneurs is in demonstrating to them that demographic data can be obtained relatively 
inexpensively or at no cost, that it can be manipulated without a high priced consultant and that the information is 
useful and important in making business decisions. Combining the business demographics with the technology of the 
computerized GIS technology can be used to solve many of the entrepreneur's problems and to identify potential areas 
of opportunities not presently being utilized by small businesses.  
Pol (3) indicates that small business owners operate their stores substantially different from larger stores. The 
entrepreneur operates his or her business with different goals such as " ... control of action, evidence of ownership, 
community recognition, personal challenge, and leadership" (3, p. 232). His mode of operation is often considered 
irrational to larger businesses who operate with one goal in mind, profit.  
The fact is that small businesses often tend to ignore business practices that are common place or normal operating 
procedures in larger institutions. These procedures or practices are ignored because many of the entrepreneurs lack the 
knowledge skill and/or desire to incorporate them. Typical small business problems include: 1) making business 
decisions on incomplete and often imprecise information, 2) a lack of expertise in many areas of business, 3) a lack of 
regional and local information rather than national statistics and trends, 4) a lack of familiarity with the value of 
demography in their business, 5) a lack of knowledge or interest in historical sales trends or sales forecasting, and 6) a 
tendency not to engage in strategic planning based on marketing research because of limited financial resources and 
more pressing day-to-day problems (3).  
However, by not addressing the above issues the entrepreneurs are unable to answer many questions facing them on 
sales forecasting, business decline or growth, store image, location, customer profiles, availability of new markets, 
labor force supply, or demand issues (3). These questions can be addressed using business demography and GIS 
technology with relative simplicity. The geographic information system has been compared to a visual computerized 
spreadsheet (1). Thus the same information seen in the spreadsheet is presented in a geographic format that is easier to 
read and visualize, therefore it can be absorbed more quickly and used effectively in making business decisions by 
individuals who have not been trained to analyze data.  
Pol (3) indicates that small business problems and opportunities can be classified into five categories each of which can 
be addressed using a demographic perspective. These categories are: consumer profiles, site selection, identification of 
market area(s), demand and sales forecasts, and market share estimation. In this paper site selection and identification 
of market area(s) are combined because they have many commonalities and rely heavily upon each other in data 
analysis. Each of the now four categories will be looked at in relation to business demography and utilization of GIS 
technology to help small businesses answer important questions. 
ns. 
C# PDF File Split Library: Split, seperate PDF into multiple files
page of your defined page number which starts from 0. For example, your original PDF file contains 4 pages. C# DLLs: Split PDF Document. Add necessary references
add text pdf reader; adding text pdf
VB.NET PDF File Merge Library: Merge, append PDF files in vb.net
by directly tagging the second PDF file to the target one, this PDF file merge function VB.NET Project: DLLs for Merging PDF Documents. Add necessary references
how to add a text box to a pdf; adding text to pdf document
Consumer Profiles  
Small business owners starting a new firm or ones that have been in operation for a while are interested in the 
characteristics of the people who buy from them now and people who might potentially buy from them in the future. 
They want to know why people purchase or do not purchase goods and services.  
There are several ways to get demographic data needed to identify customer profiles. Currently demographic and 
expenditure information is collected and published by the government and other private agencies. These sources 
provide information about population size, number of households, income distribution, educational levels, age 
distribution, etc. They include the Census of Population and Housing, the Economic Census, the Census of Retail 
Trade, Survey of Buying Power, Editor and Publisher Marketing Guide, and Bureau of Labor Statistics.  
There are many ways this secondary data as well as internal company information can be used by small business 
owners. If internal data is available it can be used to profile current customers. Information from credit card holders, 
checks, customer lists, and buying behavior can be analyzed and plotted on a GIS system. This will tell retailers where 
customers are geographically. For example, one can divide customers into good, better, and best categories and provide 
special privileges for the best. Customers can be identified by any demographic variable (such as income above 
$25,000) and special media messages designed to meet their needs.  
If internal data are not available, then customer spotting techniques can be used such as license plate surveys to find 
household locations by block, city, county, and state of individuals shopping at a particular store or shopping area. This 
information can then be used to construct a base of customers. The demographic data associated with the block, census 
track, or zip code of the customer can then be used to profile the customer. This is not as accurate as having an internal 
data base, but it does supply small retailers with information that is useful and that can be collected with little time, 
effort, money and with no internal record keeping.  
A more ambitious retailer could survey customers asking them demographic, psychographic, and attitudinal questions 
which later can be combined with purchase behavior. This would help the small business man to clarify who his strong 
customers were and understand the attitudes of these individuals. The survey information can easily be combined with 
current demographic data using GIS technology to: 1) identify areas that would offer market potential in the sense that 
they match the customer characteristics but are presently untapped, 2) anticipate changes in the market that may affect 
the customer base, 3) identify the best prospects to be placed on a direct mailing list, and 4) tailor selling messages to 
the best prospects needs and lifestyle.  
All of the above application can be mapped using GIS technology. Coverages with different characteristics can be 
made to match the needs of the business. Decisions makers can see in color and/or symbols any particular characteristic 
or combination of characteristics. This visual geographic representation makes it easier to analyze problem areas and 
market opportunities. Each can be easily identified and dealt with in a timely manner.  
In the example above, different customers good, better, and best can be plotted in different colors for easy 
identification. High vs low income customers can be plotted using color and symbols. This makes analysis easy. 
Criteria that may have been hidden in a table or difficult to see may suddenly be sending off signals loud and clear. The 
data is presented in a meaningful visual way that leads to efficient and sophisticated analysis without the aid of a 
business consultant. The analysis is no longer a mystery, but instead a clear picture is drawn upon which decisions can 
be made. What may have been a missed marketing opportunities can easily be highlighted on a map. The target market 
objectives of the business can be presented visually to employees at any level of the company and be easily and clearly 
understood.  
Identification of market area(s)/Site Selection  
These two areas are considered together since one must first locate the strongest market area before deciding on the 
best site within these markets. Many small businesses are particularly interested in site selection because of the feelings 
associated with the old adage that the three most important things to remember in opening a small business are 
location, location, and location. Some criteria that are not demographic in nature are important in site selection such as 
cost factors. However, demographic information is essential in deciding the optimal site for a small business and the 
GIS system can help in this analysis.  
.  
The definition of a trading area is based on customer origin mapping that shows the store's ability to attract customers. 
Ghosh (2) indicates that data for this mapping can be gathered by three survey methods: 1) customer interviews, 2) 
customer records, or 3) license plates. By which ever method collected, the data is then plotted on a map to visually see 
the customer distribution. Customer origin maps can be used for may types of analysis. Ghosh (2) outlines five 
applications: 1) delineating trade areas into primary, secondary, and fringe areas, 2) discovering customer 
characteristics to better meet customer needs, 3) targeting advertising and promotion through the appropriate media 
using the proper campaign, 4) gauging competition by identifying overlaps in trading areas and oversaturated markets, 
and 5) planning expansion so as not to cannibalize existing stores.  
Each of these applications include combining business demographics with GIS technology to answer complex 
questions in a simplistic easy to digest visual format. Trading areas can be designed by a radius out from the store 
based on a variety of criteria: 1) primary, secondary, and fringe trade area definitions, 2) milage distances set in 1/2 
mile, 1 mile, 1 1/2 miles, 2 miles, etc., and 3) actual drive time or distance to the store following the road patterns 
calculated and plotted on the screen through a network routing package. This last option would take into account the 
natural and man-made barriers that would effect time and distance factors and thus influence patronage.  
Using GIS technology, trade areas can be designated by different colors. Customers can be designated by different 
symbols depending on various characteristics. For example, the primary trade area could be blue, secondary yellow, 
and fringe red with circular symbols representing those people with incomes under $25,000 and square symbols 
representing those people with incomes of $25,000 and over. The map would then visually indicate the composition of 
each area by income level thus helping the store owner see the composition of his/her customer trade area. Other 
variables can be substituted for income such as age, education, or expenditure patterns. In addition, these characteristics 
can be combined on the map for a more detailed analysis of the data.  
The competitive environment is a major area of interest to small retailers. The map overlays of the trading area of one 
store with competitive stores' trading areas show areas of intensive competition in the marketplace. At times stores may 
have trade area overlaps from more than one competitor indicating that relocation or aggressive promotion may be 
necessary to compete in this area.  
GIS mapping is particularly useful for expansion decisions. The trading areas of new stores can be superimposed on the 
same map to evaluate overlapping areas. Large overlapping areas indicate the location is an inappropriate site for 
consideration of a new store. Potential new store sites can also be overlaid with competitors. Large overlap of 
competitors with each other or with a proposed new store location may indicated that the area is overstored already and 
another site would be preferable.  
When choosing a store location the characteristics of various trading areas need to be evaluated and compared. With 
GIS mapping population density, household size and population changes can be combined on one map to help make a 
decision on the most appropriate site in this particular situation. This method can visually take into account not only the 
factors listed above but also show the size and shape of a number of trading areas at one time. Using these maps small 
business owners can easily target the markets that offer the highest concentration of their best prospects.  
Demand and Sales Forecasting  
Forecasting is an area that is generally overlooked by small business retailers. It is considered to be to complicated and 
costly to engage in for practical purposes. However, some rather simplistic forecasting can be accomplished through 
linking incidence rates to consumer projections (3). For example, divide sales from the Census of Retail Trade for a 
particular product, such as children's apparel, by the number of households of a specific type, such as families with 
children. Now, multiply that factor by the number of households with children in a particular census tract and the result 
is the estimated sales of children's apparel in that census tract. Future sales are adjusted by projecting changes in 
households with children and adjustments in the consumer price index. Profits can be projected by subtracting out cost 
of goods an expenses. By linking projection for the market area to incidence rates, forecasts can be produced.  
Another popular simplistic forecasting method that can be used by small businesses is the analog method (2). This 
method uses a similar store in terms of size, store service, priding, merchandising policies, level of competition, and 
site characteristics that is already in operation. By using customer spotting and secondary sources of information trade 
area and market penetration information are determined for the present location. The analog then serve as the basis for 
developing sale forecasts for the new store.  
To do forecasting it is first necessary to identify the target market and trading area. This type of information is 
necessary to develop the incidence rate and market penetration. Mapping can be done to show projection information 
for the market area, incidence rate, market penetration, or the overall sales forecast.  
Areas can be identified for expansion, consolidation, or repositioning of existing facilities market by market. 
Businesses can evaluate their current product positioning and identify which consumer markets to target this year, next 
year, and five years from now. Changes in the market can be anticipated and appropriate planning can be done to meet 
the challenge of changing consumer needs.  
Market Share Estimation  
Market share estimation is another area seldom attempted by small businesses. Market share is calculated by dividing 
company sales by sales of the area (census track, county, city, state). For example, company sales may be compared to 
sales in the city. The company sales figure comes from internal company records. The city sales figure may come from 
economic censuses, Census of Retail Trade or County Business Patterns (3). In addition, small retailers will find that 
following market share figures for their business over a period of time provides good baseline information to show a 
pattern of growth or decline in the marketplace.  
Market share can be mapped not only in quantity but also by location. Over a period of time geographic shifts in 
market share can be observed.  
CONCLUSION  
This paper addresses the use of a Geographic Information System to provide relatively inexpensive studies that the 
owner can use without the assistance of outside consultants. In particular, we discuss the use of GIS products for 
analyzing consumer profiles, identification of market areas and site selection, demand and sales forecasting, and market 
share estimation. The use of demographics can assist the small business owner in understanding his business 
environment, and hence, improve profitability and performance.  
REFERENCES  
(1) Bylinsky, Gene, "Managing With Electronic Maps to Fortune, Vol. 119, No. 9, April 1989, pp. 237-254.  
(2) Ghosh, Avijit, Retail Management, (Chicago: The Dryden Press, 1990).  
(3) Pol. Louis G., Business Demography: A Guide and Reference for Business Planners and Marketers. (New York: 
Quorum Books, 1987).  
SUCCESSION IN THE SMALL BUSINESS HOW SMALL BUSINESS 
INSTITUTES CAN HELP  
Roger D. Scow, Southwest Texas State University Charles W. Hubbard, Southwest Texas State University  
ABSTRACT  
Over the years, much has been written about succession problems in small and large businesses. Less has been written 
about practical ways for small business owners to "solve" succession problems. SBI Teams and SBI Directors can play 
a vital role by helping clients in this important area. This paper offers an approach for SBIs to use in assisting clients 
with succession planning. An underlying theme of the paper is that the principles of good succession planning are the 
same whether successor ownership/leadership comes from within or outside the family, or even from outside the 
company.  
INTRODUCTION  
The succession issue is a very important one: We are often reminded that small businesses create most of the new jobs 
in our economy. But we need to also realize that the most enduring contributions to our economy are made by the 
relatively few small businesses which survive infant mortality, particularly those firms which grow over the long run, 
beyond the tenure of their original founders, and become entities in and of themselves. It is when a company "breaks 
through" the succession barrier and becomes a sustaining organizational force that its most important and lasting 
contribution to the economy is realized.  
Succession planning is integral to strategic planning in the small firm (7). Strategic planning is meaningless in most 
small companies unless succession plans are considered. Because strategic planning is a prerequisite for operational 
and functional planning, succession becomes part of the picture in any SBI planning project. For example, an SBI team 
doing a business plan- ning, facilities planning, or human resource planning case (or any other project having long-term 
implications) must inevitably concern itself with the client's long-run intentions; That is, what are the long-range plans 
for this company, and is it intended that the firm continue to exist beyond the tenure of its owner-founder?  
THE PROBLEMS OF SUCCESSION - A DICHOTOMY?  
Small, pre-breakthrough businesses face special succession problems (3). The things they "should" do are not always 
do-able, and the founder's pride and affinity for power may predispose him/her against succession planning (7). If a 
company is well-regarded and clearly viable, potential acquirers (maybe competitors) are likely to approach the founder 
with attractive offers, possibly prior to retirement time. But founder/owners of less attractive companies are faced with 
less attractive alternatives: Trying to keep the  
firm in the family (and face a new subset of problems) or initiating an attempt to divest (another subset of problems). In 
the short run, these seemingly divergent sets of problems are easier not to think about. The SBI team and the workers in 
the client firm may see the need for succession planning, yet have serious difficulty in getting the owner's attention.  
But is there-a real need for an early choice between inside and outside successors? Both inside (family or employee) 
and outside (acquisition) buyers will really be asking themselves the same question: "If I buy into this firm, 1: What's 
in it for me right now?, 2: What's in it for me later on?, 3: Is this the best place to invest my money and my time?"  
Bypassing this apparent dichotomy can greatly simplify the job of the SBI Team and may make succession planning a 
more palatable topic for the owner. Rather than be immediately concerned with one "option" or the other and wrestle 
with seemingly mutually exclusive questions like: "Will Baby Jane be interested in taking over when she grows up?", 
"Will John Employee be willing/able to buy the firm?", "Will BIGCO be interested in acquiring the company?", the 
Team and the client can concentrate immediately on ways to make the company attractive for ANYONE to take over at 
any time, be they relatives, employees or outsiders. As stated by one respondent to a 1989 survey on the status of 
succession planning, "I develop all my businesses with plans to sell after fully developed" (3).  
Another argument for a universal approach to succession planning is this: Family members truly capable of taking over 
g over 
Documents you may be interested
Documents you may be interested