open pdf file in using c# : Adding text to a pdf in reader application software cloud html windows .net class 1991%20Proceedings23-part546

and successfully running the firm are bound to be as smart (and as discerning) as the average outside buyer, and maybe 
more so. With their inside knowledge of the firm, they are not likely to buy "a pig in a poke". They have seen the dark 
side of company ownership; thus founders who seek a successful turnover to family members or insiders need to SELL 
the company to them (and keep it sold), just as they would to outsiders.  
For an insider OR outsider to be seriously interested in taking over a company, several conditions need to exist:  
1. Obviously, the company should be PROFITABLE, currently or potentially... Certain buyers may have uses for a 
currently unprofitable company, but are unlikely to pay a premium for it. SBI Teams typically work to help owners 
achieve profitability; thus succession potential is enhanced by their efforts.  
2. The company should be easy to acquire and operate. It should be available on win-win terms, beneficial to both 
seller and buyer. It should present itself as an easy company to take over and to run: i.e., now running smoothly; 
documented, understandable organization and procedures; not overly dependent on one  
individual; well-qualified, skill-balanced workforce loyal to the company and not just to the previous owner; seller 
available if advice needed but not disposed to compete or interfere. (These desirable characteristics can be created or 
enhanced by SBI Team end-products such as organization charts, position descriptions, operations manuals, and human 
resource management guides).  
3. Potential new owner(s) must know the company is or will become available. Even if the founder's exact plans are 
indefinite, his/her ultimate intention to insure the firm's survival by passing it on to others should be made known. SBI 
Teams can help by insuring that succession planning is part of any business planning or strategic planning project. 
Team recommendations can be used by the client to let people know about succession planning.  
SBI Teams should help clients establish time frames for grooming, selecting, and making commitments to successors 
(2). For example, if the client plans to stay in charge until 2010, why commit to Baby Jane in 1990? Maybe Employee 
John or BIGCO will be better prospects when the time comes. In any case, why let Baby Jane become complacent - or 
Employee John become alienated by choosing prematurely? BJ and EJ are free to leave at any time, and should be 
willing to place their bets on advancement prospects in the client's company just as they would in any other company. 
The team and the client can be sure that BIGCO doesn't make twenty-year commitments, even to people on the "fast 
track". Transfer of leadership has been likened to a relay race: The receiver of the baton must be on the track and "up to 
speed." The baton must be passed BEFORE the first runner slows down; then the first runner must get out of the way 
(1). This suggests that the client can and should groom and develop BJ, EJ and other promising people for 
advancement; then as transition date draws near, tilt toward (and let others discern) the future successor by beginning a 
gradual, systematic transfer of executive functions. When the client formally announces the successor and the effective 
date, few insiders will be surprised and most will find their expectations confirmed .  
When a client chooses a successor from among two or more candidates, the losing candidates may decide to depart. 
Clients can minimize unpleasantness by being open, tactful, and helpful (e.g. by assisting with "outplacement"), and 
should have replacements in mind in case of such an occurrence. Clients may be reluctant to be "coldhearted" in 
dealing with long-time employees and/or "their own flesh and blood", but all players should be aware that family and 
business seldom mix perfectly: Rules and realities about succession should be established and understood in advance. 
In any case, it may not be wise or beneficial to allow family members or long-time employees to use the firm as a 
refuge from the  
outside world. If BJ and EJ are not qualified to take leadership responsibilities or willing to stay on as employee(s), use 
family resources to induce BJ to seek another career. If EJ elects to leave, help him to find another position. Teams can 
advise clients on ways to keep players informed and how to plan for severance pay, placement assistance, and 
replacements if needed. The client will then have done everything BIGCO would do; Maybe more. 
Adding text to a pdf in reader - insert text into PDF content in, ASP.NET, MVC, Ajax, WinForms, WPF
XDoc.PDF for .NET, providing C# demo code for inserting text to PDF file
how to insert text into a pdf file; how to add text field to pdf
Adding text to a pdf in reader - VB.NET PDF insert text library: insert text into PDF content in, ASP.NET, MVC, Ajax, WinForms, WPF
Providing Demo Code for Adding and Inserting Text to PDF File Page in VB.NET Program
adding text to pdf in preview; how to insert text box in pdf file
1. What if the founder comes down with a dread disease or is hit by a truck BEFORE ultimate succession choices are 
made (or made known)? What if a forced succession decision comes early and the founder is unable to participate in 
making the decision?  
Just as each of us should maintain a current will and "letter of instructions" to guide the executor (BJ gets the Jaguar; 
Junior gets the silverware), the client should maintain a current procedure, known to all players, spelling out who 
would temporarily assume what executive functions in case the client should be temporarily sidelined. In a sealed 
annex to be opened in case of permanent incapacity, the client should designate what leadership actions should be taken 
for the long run and why. The "why" section is needed because the survivors may or may not do as the owner would 
have wished; this method will at least make them aware of the reasoning which underlies the succession plan. The team 
should establish procedures for the client to update this annex frequently and for access in time of need.  
2. What if an internal successor such as BJ or EJ reconsiders at the last minute? What if a last-minute problem arises in 
connection with funding? Should the client step in to fill the gap? As one survey respondent stated, "In a service 
business, the value is the owner's ability and personality. That's not good collateral if the seller holds the paper" (3).  
The SBI Team can help the client to improve odds that potential successors will be able financially as well as willing to 
take over the firm, by recommending ways to get them financially involved in company operations early on, through 
ESOPs or other forms of financial participation. For succession and other reasons, the client should communicate with 
them OFTEN to be sure they have not lost their company orientation or developed other interests. If all measures fail, 
the client must be ready on short notice to contact BIGCO (or SMALCO, or a broker or an auctioneer). Contingency 
plans may never be needed, but can be very useful when primary plans misfire. SBI teams can help clients develop 
contingency plans and have a valuable learning experience at the same time.  
Succession planning isn't an entity in itself; Succession planning  
is strategic planning with an extra important small business dimension. While your SBI Team is helping a client to look 
for opportunities and threats, devise strategies, set goals, and do operational and functional planning, its members 
should think not merely from a company viewpoint, but with employee, family, and the client's personal interests 
consciously and firmly in mind. This approach will not guarantee smooth company succession (or success), and no SBI 
Team can do all the things outlined above in the course of a single semester, but by keeping succession factors in mind, 
the team can contribute greatly to making both things happen.  
(1)Aronoff, Craig and Ward, John, "Succession: A New Image", Nation's Business, July, 1990, p. 45.  
(2)Cohn, Mike, "Showing Commitment", Nation's Business, March, 1990, p. 75.  
(3)Hubbard, Charles and Scow, Roger, "Succession in the Small Business - The Firm's Future and Management's 
Fears", Proceedings, SBIDA 1990, pp. 147-151.  
(4)Le Van, Gerald, "How to Handle Varied Problems of Planning for a Family Business", The Practical Accountant, 
August, 1988, pp. 79-90.  
(5)Nelton, Sharon, "Family Business: A Hot Market", Nation's Business, September, 1988, pp.22-25.  
(6)Nelton, Sharon, "Passing on the dream", Nation's Business, December, 1987. pp. 56-58.  
(7)Pattan, John, "Succession Planning, 2: Management Selection", Personnel, November 1986, pp. 24-34.  
(8)Peay, Roger and Dyer, W. Gibb, "Power Orientations of Entrepreneurs and Succession Planning", Journal of Small 
C# PDF Annotate Library: Draw, edit PDF annotation, markups in C#.
C# source code for adding or removing annotation from PDF Support to take notes on adobe PDF file without Support to add text, text box, text field and crop
add text to pdf; how to add text to pdf file
VB.NET PDF Text Box Edit Library: add, delete, update PDF text box
Barcoding. XImage.Barcode Reader. XImage.Barcode Generator. Others. Provide VB.NET Users with Solution of Adding Text Box to PDF Page in VB.NET Project.
how to add text to pdf; how to insert text in pdf file
Business Management, January 1989, pp. 47-52.  
(9)Rhodes, David, "Succession Planning - Overweight and Underperforming, The Journal of Business Strategy, 
November/December 1988, pp. 62-64.  
(10)Sanson, Michael, "When It's All In The Family - Who Will Be Boss?", Restaurant Management, October 1988, pp. 
C# PDF Text Box Edit Library: add, delete, update PDF text box in
Provide .NET SDK library for adding text box to PDF document in .NET WinForms application. Adding text box is another way to add text to PDF page.
adding text to pdf in acrobat; how to add text fields to pdf
VB.NET PDF Page Insert Library: insert pages into PDF file in vb.
Support adding PDF page number. Offer PDF page break inserting function. DLLs for Adding Page into PDF Document in VB.NET Class. Add necessary references:
add text boxes to pdf; add text to pdf document in preview
A.B. Ibrahim, Ph.D., Concordia University  
There are many sophisticated concepts of strategy formulation offered in the strategy literature. However, the large 
majority hold little promise for small firms. This research is devoted to exploring the concept of strategy in small 
business. In particular, this research intends to, first suggest a model of strategy formulation in small entrepreneurial 
firms, second discuss different strategic directions relevant to small business that has been described in the strategy 
literature and finally offer some guidelines on how to develop a strategy for the small business.  
The Concept of Strategy  
Hofer and Schendel (1) define strategy as a pattern of objectives, purposes or goals defining what type of business you 
are in, or should be in. Michael Porter (2) distinguishes between two types of strategy: competitive and corporate 
strategy. Competitive or business strategy refers to the distinctive competence of the firm. Corporate strategy on the 
other hand refers to the firm's mission and what business the firm should be in.  
Strategy Formulation in Small Entrepreneurial Firms  
There are a number of factors which shape the formulation of strategy in the small business. The firm's external 
environment, including economic trends, industry structure and competition is important in deciding what course of 
action the organization should pursue. The internal capacity of the organization is an equally important factor in 
shaping the strategic decision, including the small firm's resources, skills, strengths and weaknesses. In general, its 
distinctive competence.  
However, the internal and external capabilities of the organization are not the only ingredients in the small business 
strategic decision making process. Entrepreneurs and small business managers are heavily influenced by what they 
personally want to achieve. In other words, the internal and external capabilities of the small firm is filtered by the 
entrepreneur's perception as well as his personality, values and expectations. The following model (see Figure 1) 
describes the strategy formulation process in small business. As can be shown in the figure, the strategic decision is a 
choice of the entrepreneur or the manager of the small firm. Therefore one way to study strategy formulation in small 
business is to study the entrepreneur, his personality, values and motivation (3).  
Henry Mintzberg (4) tracked strategy formulation of a retail chain over a period of 60 years. He found that strategy in 
the entrepreneurial mode tended to be more intuitive, based on the entrepreneur's judgment, wisdom and vision.  
Strategic Directions for Small Business  
There are a number of strategic directions in the strategy literature that could be of greater help to entrepreneurs and 
small business managers. Let us discuss each briefly.  
Porter Generic Strategy. Michael Porter (5) identified three types of generic strategies that can be pursued by almost 
any organization. These strategies help the organization achieve, build, defend and sustain its competitive advantage. A 
firm builds competitive. advantage by such different means as cost leadership, superior product and technology, quality 
and reliability of service. Studies have shown that small firms must build competitive advantages to compete 
effectively in the market place. For example, C.R. Stoner (6) studied areas of distinctive competence for small firms, 
and the extent to which they form a competitive advantage. The common areas of distinctive competence identified in 
the study include experience and knowledge, uniqueness of product or service, better than average service, location, 
low cost and price, quality of product, variety of products, friendly atmosphere, reputation and unique method of 
The first generic strategy identified by Porter (7) is focus (niche) strategy. This involves concentrating on a specific 
VB.NET PDF Library SDK to view, edit, convert, process PDF file
Support adding protection features to PDF file by adding password, digital signatures and redaction feature. Various of PDF text and images processing features
how to enter text into a pdf; adding text to pdf in reader
VB.NET PDF Text Add Library: add, delete, edit PDF text in
Barcoding. XImage.Barcode Reader. XImage.Barcode Generator. Others. Professional VB.NET Solution for Adding Text Annotation to PDF Page in VB.NET.
how to add text fields in a pdf; add text fields to pdf
market, group of customers, product or service. The firm pursuing a focus strategy creates a competitive advantage in a 
narrow and well defined niche to avoid head-on collision with large competitors. A study by D. Watkin (8) has shown 
that focus strategy is very effective for small firms.  
The second generic strategy described by Porter (9) is cost leadership. This strategy implies that the firm intends to be a 
low-cost producer. Thus this strategy stresses cost efficiency which can be achieved by economies of scale, experience 
curve and capacity utilization. Indeed cost efficiency is a strong competitive advantage if the small firm is able to 
sustain it over a long period of time. This requires an indepth study of the small firm's cost structure as well as an 
efficient cost control system. In a recent study, E. Hughes (10) found that the use of process technologies 
(improvement. in the manufacturing process rather than research on new product development) is of little risk for small 
companies and results in reducing cost and thus building a strong competitive advantage.  
The third generic strategy is differentiation which involves offering a unique product or service that allows the small 
firm to charge a premium price. A small business can differentiate its product or service by such means as improving 
product design, features, appearance, reliability, durability, quality, faster or free maintenance and repair service and 
warranty. A study by Cooper, Gary and Woo (11) found that differentiation strategy is as effective as a niche type 
strategy in small firms. This was confirmed by Sandberg and Hofer (12) who reported that differentiation type strategy 
could be more effective than focus type strategy.  
Miles and Snow Typology. Miles and Snow's (13) classic research identified three types of strategy that may be 
effective for a small business to pursue. These are the defender, the prospector and the analyzer.  
The defender type involves developing a narrow product/market niche and erects barriers (i.e., competitive advantages) 
to protect it. In this type, the firm does not do any environmental scanning in search of windows of opportunities. The 
owner/manager exercises a tight control over the firm and a high degree of cost efficiency.  
Unlike the defender type, the prospector is constantly scanning the environment for new opportunities, be it a new 
product or service or a new market. In order to be able to scan the environment, prospectors are highly flexible in every 
aspect of operation. Indeed R&D activities are extremely important.  
Finally, the analyzer type is a combination of a defender and a prospector. That is, while part of the organization is 
defending its niche, the other part is scanning for new opportunities.  
A study by Davig (14) reported that small firms pursuing either defender or prospector types achieve better 
performance compared with analyzer types. Rugman and Verbeke (15) found that prospector-type strategy is the most 
pursued strategy followed by the defender type. The authors concluded that Miles and Snow's strategies are more 
appropriate for small business that Porter's generic-type strategies.  
Stages of Growth. The small firm may also pursue a strategy based on industry stage of growth (growth, maturity, 
decline). Chaganti (16) found growth stage industries to be more attractive for small firms simply because the learning 
curve presents an opportunity for the small firm to build a competitive advantage. Chaganti (17) also reported that 
differentiation-type strategy is more effective for the small firm during decline stage of industries.  
Developing- a Strategic Direction for the Small Business  
The following is a step-by-step approach to developing an effective strategy for the small business.  
Step 1 - Setting Your Objectives. The first step is to define clearly your objectives or what you want to achieve. That 
sounds almost patronizing, however a large number of entrepreneurs and small business managers do not have a clear 
idea of what they want to achieve. For some entrepreneurs, it is maximizing their profit and/or a large market share. For 
others, it is building long-term security, a legacy for their families, or even acting out a fantasy. Indeed this step may 
take some soul searching, but in the process can whittle many fuzzy and unachievable objectives.  
Step 2 - Defining Your Mission. The second step in developing a strategic direction is to define what kind of business 
you should be in. Drucker (18) noted that the key question for small business is who they are or what their mission in 
the business is.  
C# PDF insert image Library: insert images into PDF in, ASP
supports inserting image to PDF in preview without adobe PDF reader installed. technical problem, we provide this C#.NET PDF image adding control, XDoc
add text in pdf file online; adding text to a pdf in reader
C# PDF Page Insert Library: insert pages into PDF file in
By using reliable APIs, C# programmers are capable of adding and inserting (empty) PDF page or pages from various file formats, such as PDF, Tiff, Word, Excel
how to add text to a pdf file in acrobat; add text box in pdf
Step 3 - Assessing Your Capabilities: The Situation Audit. This step involves assessing the firm's real capacity to carry 
out the intended mission successfully. The situation audit allows the entrepreneur or manager to assess the internal and 
external capabilities of the small business. The internal assessment includes assessing the firm's strengths and 
weaknesses in different functional areas such as marketing, production, accounting and general management. The 
external assessment includes scanning the environment for windows of opportunities or areas of threats.  
Step 4 - Selecting a Strategic Direction. Having identified your objectives, defined your mission and assessed your 
capabilities, you should be able to identify different strategies, be it a niche strategy or cost leadership. To select an 
appropriate strategy, Rumelt (19) suggested the following criteria. First, the strategy must be internally consistent. 
Second, it must provide a fit between the firm and its environment. Third, the strategy must be feasible in light of the 
firm's resources.  
Figure 2 is a strategic alternative matrix that allows you to position your firm strategically. Figure 3 is a comprehensive 
checklist for developing strategy in the small business.  
We have attempted in this research to explore the concept of strategy formulation in the small entrepreneurial firm. A 
model of strategy formulation was offered. The model focuses on the entrepreneur's perception, personality and values. 
We have also attempted to provide a literature review of different strategic directions available to small business. 
Finally some guidelines for entrepreneurs and small business managers on how to develop a strategy for small business 
were offered.  
(1) Chaganti, R., "Small Business Strategies in Different Industry Growth Environments", Journal of Small Business 
Management, 25, 3, (July 1987), pp. 52- 59.  
(2) Chaganti, R., 1987.  
(3) Cooper, A. , W. Gary and C. Woo, "Strategies of High Performing New and Small Firms: A Re-examination of the 
Niche Concept", Journal of Business Venturing, (January 1986), pp. 247-260.  
(4) Davig, W., "Business in Smaller Manufacturing Firms", Journal of Small Business Management, (January 1986), 
pp. 39-47.  
(5) Drucker, Peter F., Management: Tasks, Responsibilities, Practices, p. 100, (New York: Harper & Row, Publishers, 
(6) Hofer, C.W. and D. Schendel, Strategy Formulation: Analytical Concepts, (St. Paul, MN, West Publishing, 1978).  
(7) Hughes, E., "Responding to Changes in Process Technology: Strategies for the Small Business", Journal of Small 
Business Management, (January 1984), pp. 9-15.  
(8) Ibrahim, A.B. and J. Kelly, "Leadership Style at the Policy Level", Journal of General Management, 11, 3 (Spring 
1986), pp. 3645.  
(9) Miles, Raymond and Charles Snow, Organizational Structure and Process, (New York: McGraw Hill, 1978).  
(10) Mintzberg, Henry and James Waters, "Tracking Strategy in an Entrepreneurial Firm", Academy of Management 
Journal, 25, 3, 1982, pp. 465-499.  
(11) Porter, M., Competitive Strategy, Free Press, 1980.  
(12) Porter, M., Competitive Strategy, Free Press, 1980. 
(13) Porter, M., "From Competitive Advantage to Corporate Strategy", Harvard Business Review, (May-June 1989), 
pp. 43-59.  
(14) Porter, M.E., Competitive Strategy, Free Press, 1980.  
(15) Rugman, A., and A. Verbeke, "Does Competitive Strategy Work for Small Business?", Journal of Small Business 
and Entrepreneurship, 5, 3, (Winter 1988), pp. 45-49.  
(16) Rumelt, Richard, "Evaluation of Strategy: Theory and Models", in Dan Schendel and Charles Hofer (eds.), 
Strategic Management: A New View of Business Policy and Planning, (Boston: Little Brown, 1979).  
(17) Sandberg, W., and C. Hofer, "Improving New Venture Performance: The Role of Strategy, Industry Structure and 
the Entrepreneur", Journal of Business Venturing, (May 1987), pp. 5-28.  
(18) Stoner, C.R., "Distinctive Competence and Competitive Advantage", Journal of Small Business Management, 
(April 1987), pp. 33-39.  
(19) Watkin, D., "Toward a Competitive Advantage: A Focus Strategy for Small Retailers", Journal of Small Business 
Management, (January 1986), pp. 9-15.  
The Small Business Strategic Thinking Strategy Formulation Capabilities ÉÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍ» The Small Business º Filter º 
External Capabilities º º º ========== º º Personality º====> Strategic Decision The Small Business º Values º 
Internal Capabilities º Motivation º º Gut Feeling º ÈÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍͼ  
Attractive Less Attractive ÉÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍËÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍ» Hi º Exploit ºScan º º perfect niche ºfor other windows º 
Distinctive º ºof opportunity º Competence ÌÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÎÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍ͹ º Build º º Lo º competitive º Exit 
Adapted from A.B. Ibrahim & W. Ellis, Entrepreneurship and Small Business Management: Text, Readings and Cases, 
Dubuque, Iowa: Kendall/Hunt Publishing Company, 1990.  
What are your objectives?  
What business are you in?  
What are your own strengths and weaknesses?  
Do a situation audit analysis.  
What are your competitive advantages?  
What are the alternative strategies available to you?  
Rank your objectives from 1 to 6 (with 1 the most important, 6 the least important).  
Define your mission.  
Do a self assessment of your own strengths and weaknesses taking into consideration your lifestyle.  
Internal Analysis: Identify strengths and weaknesses in areas such as: 
Product or service (quality, techniques, scope, position, innovation, facilities, experience) Marketing (sales force, 
distribution network, customer service, knowledge of consumer needs, promotion, pricing, segments) Human 
Resources (skills, training, attitudes, compensation). Financial (growth pattern, cash-flow, ROI) Accounting (record 
system, cost system, control system)  
External Analysis: Identify opportunities and threats in areas such as:  
Competition (competitor intelligence, size UP competitors in terms of product or service quality, dealership, resources) 
Customer (needs and wants, potential gaps) Socio-political (social changes, political and economic changes).  
Based on the situation audit analysis identify your area(s) of distinctive competence (high to low), i.e.:  
Product quality Cost advantage Location Customer service  
Identify and assess different strategic directions that are available to you based on all of the above analysis. Then select 
the strategy that is most appropriate to your situation. 
Matthew C. Sonfield, Hofstra University Robert J. Barbato, Rochester Institute of Technology  
This paper focuses on the specific concept of enabling displaced workers to become self-employed through the use of 
assistance programs which combine entrepreneurial training and development with credit or equity support. Previous 
research is reviewed, existing American and European programs are surveyed, and an especially effective program in 
Washington State is analyzed in detail. From this analysis a set of assistance factors which appear to correlate with 
entrepreneurial success is presented.  
Previous research by the authors has focused on workers displaced from their jobs due to plant layoffs or closings and 
the concept of training these persons to become entrepreneurs.(1) It was recognized that entrepreneurial propensity is 
often a factor of personality traits. After administering the Miner Sentence Completion Scale - Form T to several 
groups of displaced workers who had participated in ten week entrepreneurial workshops it was concluded that these 
displaced workers tend to have lower than average entrepreneurial propensity. Thus, any efforts to enable them to 
become self-employed should recognize that some self- employment is more entrepreneurial than others, and that these 
displaced workers will have a better chance for self-employment success in non-entrepreneurial small business 
ventures, including one-person businesses operated from one's own home.  
One of the conclusions resulting from this study was a suggestion that short-term grants or loans be given to these 
displaced workers to start basic small businesses that would provide income. These small grants or loans, it was argued, 
would be in lieu of money spent on traditional entrepreneurial programs.  
At the time, this alternative seemed rather far-fetched, but subsequent research by two of the authors indicates that 
some programs of this nature do exist and may indeed be a viable alternative to the more traditional approaches to 
assisting displaced workers. This paper will analyze this concept, survey some existing programs including one that 
appears to be especially effective, and develop conclusions and recommendations with regard to the effectiveness of 
both this type of alternative and to traditional entrepreneurial development programs.  
Self-Employment and MicroEnterprises  
The promotion of self employment is a basic but minor component of economic development and social policy in most 
developed countries and in many less-developed nations. In conjunction with a wide variety of public assistance and 
"welfare" programs, self-employment is recognized as one means of bringing a person into the mainstream of society 
as a productive and contributing individual. A sizable portion of the American population (6.7%) is self-employed, and 
this percentage is higher for lower-income persons than for those with higher incomes.l. Furthermore, the number of 
self-employed persons in the U.S. has grown considerably in the past two 3 decades (up 45% since 1970).(3)  
Also, the significance of tiny "micro-enterprises" or very small businesses (often home based one person operations), 
which have often been characterized as insignificant in terms of their economic impact, are now being recognized for 
their to micro" rather than "macro" effects. Although such businesses have little positive impact on the local economy 
and rarely create new jobs, they do provide one person with employment and self - sufficiency at a minimal cost to 
society. And they sometimes mark the start of a path to more significant entrepreneurial activity in the future activity 
that does impact the economy and create jobs for others.(4)  
Self-employment programs exist throughout the United States and in many other nations. They are aimed at a variety of 
target groups, including existing micro-entrepreneurs, the unemployed, welfare recipients, and poor women. Although 
public and private funds dedicated to such programs are still relatively minimal in comparison to more traditional 
income maintenance and welfare programs, the attraction of such programs to those who control social policy is that 
they help people to help themselves, and that they have the potential to eventually benefit not only the individual 
recipient but the larger community as well.  
Of course, not all disadvantaged persons are appropriate recipients of such programs. A 1988 study conducted in Maine 
provides some indicative data.(5) In a random survey of ten percent of the state's welfare recipients (with a 25% 
response rate), 60 percent said they were interested in running a small business, could name one or more business ideas, 
and had a realistic understanding of the difficulties of starting one's own business. Eighty-five percent of these 
respondents cited lack of money as the major reason keeping them from becoming self-employed, while 45% cited 
their limited business knowledge and experience (most cited more than one reason). Clearly, these data indicate that a 
sizable portion of our disadvantaged population may be benefitted by self employment programs.  
Our focus, however, is specifically the displaced worker, a phenomenon which has become a significant problem in our 
society.(6) Such an individual has by definition work experience  
and should be more likely to be both interested and to benefit from such a program. Thus the study of such programs is 
even more meaningful in the context of this current research.  
Credit and Equity Support  
As discussed previously, most existing programs aimed at assisting displaced and unemployed workers to become 
entrepreneurs or small business owners through training, workshops, etc. have two major weaknesses. First, the typical 
displaced worker has a low entrepreneurial propensity and would probably perform better as an employee in a 
hierarchical environment. Second, it is the lack of capital that most frequently keeps a person from becoming self-
employed. Therefore, the addition of credit and/or equity support to existing training activities would increase the 
effectiveness of most self-employment development programs.  
That lack of capital is so frequently a barrier to self employment is especially frustrating because the amount of money 
needed to start a small business is generally quite minimal. Microenterprises and small businesses can be defined in 
capital requirements of from $500 to $100,000. U.S. census data show that half of all small business owners started 
their firms with less than $5000.(7)  
Some self-employment programs in this country do include capital support components in their total assistance 
packages, although most do not.(8) These programs usually have loan funds from which credit is supplied to qualified 
program participants. The purpose is to provide credit to new small business owners or entrepreneurs who would be 
considered too risky by the traditional credit sources, such as banks and other lending institutions. Of course, the goal is 
to enable these business owners to eventually become satisfactory in the eyes of potential lenders.  
Loans in these programs are relatively small, and often provided in steps- a series of increasing short-term amounts, 
dependent upon the repayment of the previous step. In order to spread the programs' funds available for credit purposes 
as far as possible, these funds are also used for purposes other than direct loans, such as for loan guarantees which will 
convince traditional lending institutions to provide the actual loan.  
Some existing self-employment programs have set up peer group lending programs, where small business owners 
established with the assistance of direct loans from the program are then encouraged or required to provide credit to 
other program participants. These programs substitute peer pressure for collateral and foster group support for 
entrepreneurial effort.  
The biggest problem that these programs face is, not surprisingly, a lack of funding for themselves. Loans of this  
nature are inherently very risky, and few of these lending programs are self sufficient. Even though most programs 
provide credit rather than equity assistance and thus receive their funds back in time as loan repayments, there is always 
a percentage of loans that is not repaid, and additional funding of the programs is periodically required.  
Yet equity assistance is preferable to credit assistance. Small start-up businesses generally have weak or poor cash flow 
situations for a period of time, often for more than a year. The difficulties and pressures facing a new business owner 
Documents you may be interested
Documents you may be interested