open pdf file in asp.net using c# : Adding text fields to pdf Library software API .net windows asp.net sharepoint 1991%20Proceedings25-part548

EVALUATING AN SBI'S REAL CONTRIBUTION TO SMALL 
BUSINESS ASSISTANCE A CASE STUDY  
Harriet Buckman Stephenson, Seattle University Elizabeth L. Konarski, Seattle University David Phillips, Phillips and 
Associates  
ABSTRACT  
An Accredited School of Business in the Pacific Northwest sought to assess what impact the SBI program had by 
conducting an extensive review of its Small Business Institute program.  
The university had been a participant in the SBA sponsored program since the program's inception. To identify the 
impact of the SBI experience to participating firms, a survey of those companies who participated between 1978 and 
1989 was undertaken. Client perceptions, the most frequently utilized means of evaluating the effect of student 
consulting, were basically positive. Sales had increased for many of the owners and a percentage of that increase was 
attributed to student consulting. In half of the cases in which students undertook feasibility studies, the owners actually 
started the businesses. While some companies reported an increase in the number of employees between the initial 
consulting and the present, other companies reported a decrease. Perhaps the greatest added value is derived from the 
educational component of the client experience for the business owner. Programs that contribute to enhancing the 
learning and self training of small business owners provide a needed competitive edge. The SBI appears to be such a 
program.  
INTRODUCTION  
The 1980's hosted a resurgence of new entrepreneurs. Eighty percent of all new jobs created in the United States during 
this period were generated in the small business sector, yet this tremendous growth was accompanied by an increasing 
number of business failures (12; 9; 13) costing billions of dollars in investment capital. This indeed was an expensive 
way for entrepreneurs to get a business education (15). Is it possible to cut down on business failures? Could the causes 
of business failure be isolated? Could the success factors be isolated and those then transmitted to or learned by the 
business owners? What makes a small business successful? If those factors are identifiable, what impact does the 
SBA's SBI program have on a business owner and the business, success? This case study in an AACSB Accredited 
University of 10 years of an SBI program explores just what the nature of the SBI consulting impact may be.  
The task of identifying success factors has not been completed. While Garsombke & Garsombke (11) discussed the 
influence of technological change on small-medium size firm performance, Roitman & Emshoff (23) listed the 
inadequacy of the financial and human  
resources needed to implement product ideas and market strategies as major barriers to the entrepreneurial firm's 
success. Bracker & Pearson (1) identified firm size, type of product, industry maturity, and the age of the firm as 
significant to the student teams: this achieves two purposes (1) increases the team credibility and (2) brings industry-
specific expertise to the group (i.e. increase the student's technical competency).  
Furthermore, it is evident that students must develop stronger consulting skills such as: active listening and feedback; 
sensitivity to client needs; meeting more frequently with clients; develop greater professionalism (make sure work is 
thorough, complete, relatively free of errors, etc.); learn decision-making and problem solving techniques; learn how to 
sell themselves and their ideas.  
OBSERVATIONS AND SUMMARY  
From the client self-reports to the survey, it appears that some owners had concerns about the technical competence and 
consulting skills of the SBI students. Client perceptions hinged upon the consultant's ability to earn and sustain client 
confidence based upon the consultant's professional competence. And, earning and keeping client trust (and, therefore, 
a positive evaluation) involved everything from continual demonstration of industry related expertise to listening 
between the lines, to providing a conduit for networking, to scouting resources, while keeping open lines of 
communication with clients.  
Adding text fields to pdf - insert text into PDF content in C#.net, ASP.NET, MVC, Ajax, WinForms, WPF
XDoc.PDF for .NET, providing C# demo code for inserting text to PDF file
adding a text field to a pdf; adding text fields to pdf acrobat
Adding text fields to pdf - VB.NET PDF insert text library: insert text into PDF content in vb.net, ASP.NET, MVC, Ajax, WinForms, WPF
Providing Demo Code for Adding and Inserting Text to PDF File Page in VB.NET Program
how to add text to a pdf in acrobat; acrobat add text to pdf
Occasionally, clients will complain about a consultant's ineffectiveness in direct relation to the technical competence of 
the consultant. Such defensive behavior manifests itself in complaints that the consultant's approach is too narrow, 
uninformed, academic, impractical, or inappropriate in the situation (19). Some of the negative client self-reports from 
the SBI survey seem to match this phenomena. Such complaints included:  
"They need to grope for reality ... come down to earth and [experience] things from a person in [my] shoes."  
"As it applied to [XYZ], the student program was too much a textbook exercise, the content of which was prepared 
more for the effect on the instructor than for its applicability to the business."  
"They had very theoretical advice that didn't really apply to our business."  
It is difficult to tell whether some of the negative feedback was motivated by an objective desire to improve the SBI 
program (clients were potentially overall satisfied), from clients whose real needs may or may not have been met, or 
from the "addicted" small business owner unable/unwilling to hear the advice of outsiders and do what was truly 
necessary to save the business.  
From the previous discussion, it is evident that consulting is a very complex process that demands close integration 
between technical and relational expertise.  
This study went back more than a year or two to solicit input. Most research inquires upon completion or six months to 
a year after the consultation experience. Measuring short-term impact versus long-term needs to be explored further. If 
an owner goes out of business is that a failure?  
This evaluation study of a decade of SBI consulting at one major SBI school has demonstrated that while measurement 
of the contribution of the program is a complex task, there is clearly perceived added value to the business owners. As 
Max Douglas and Steve Lamb (7) found in their national survey:  
"With minor program refinement and faculty-student-client cooperation, the SBI will continue to play a key role in the 
field of experiential education." We would suggest that the SBI plays a key role in the field of education for students 
and the business owner/entrepreneur by contributing directly to the owners internal capacity to manage the business in 
the future. Rather than a one-time problem focused consultation, the SBI experience contributes to management 
awareness for the long term providing a highly desirable competitive edge. The role of university students as learners 
and business owners as co-learners in the education/learning process is a valuable contribution too long overlooked. It 
is collaborative learning at its best.  
Research must continue to identify and quantify success factors, methods of measurement of accomplishment, and 
ways of establishing causal relationships between consulting and benefits. And certainly, if adding value is to be the 
measure, more interaction between student and client during the consulting process and clarified expectations and 
perceptions up front should go a long way to increasing perceived value of the experience for both owners and students. 
Moreover, the value of building internal capacity for making better business decisions among present and future 
business owners must be acknowledged.  
REFERENCES  
(1)Bracker, J. and J. Pearson, "The impact of consultants on small firm strategic planning, " Journal of Small Business 
Management, July, 1985, pp. 23-30.  
(2)Brockhaus, R.H. and P.S. Horwitz, "The psychology of entrepreneur." In D.L. Sexton and R.W. Smilor (Eds.). The 
Art and science of Entrepreneurship (Cambridge, MA: Ballinger Publishing Company, 1986).  
(3)Burr, P., L. and G.T. Solomon, "The SBI Program: Four years down the academic road. " Journal of Small Business, 
April, 1977, pp. 1-8.  
(4)Carsrud, A., C. Gaglio, and K. Olm, "Entrepreneurs mentors, networks, and successful new venture development: 
An exploratory study, " American Journal of Small Business, Fall, 1987, pp. 13-18. 
18. 
VB.NET PDF Text Box Edit Library: add, delete, update PDF text box
Add Password to PDF; VB.NET Form: extract value from fields; VB.NET PDF - Add Text Box to PDF Page in VB Provide VB.NET Users with Solution of Adding Text Box to
add text to pdf file; add text pdf professional
C# PDF Text Box Edit Library: add, delete, update PDF text box in
Provide .NET SDK library for adding text box to PDF document in .NET WinForms application. Adding text box is another way to add text to PDF page.
adding text to pdf file; add text pdf file
(5)Chrisman, J., R. Nelson, F. Hoy, and R. Robinson, "The impact of SBDC consulting activities," Journal of Small 
Business Management, July, 1985, pp. 1-12.  
(6)Cragg, P. and M. King, "Organizational characteristics and small firms' performance revisited, " Entrepreneurship 
Theory and Practice, Winter, 1988, pp. 49-64.  
(7)Douglas, M. E. and S.W. Lamb, "Student counselor satisfaction with the SBI Program: A national survey," Small 
Business Institute Directors, Association National Proceedings, 1986, pp. 391401.  
(8)The Dun & Bradstreet Business Failure Record, (New York: Dun & Bradstreet, 1988, pp. 1819).  
(9)Franklin, S. and J. Goodwin, "Problems of small business and sources of assistance: A survey." Journal of Small 
Business Management, April, 1983, pp. 5-12.  
(10)Fry, F.L., "The determinants of successful SBI projects from the academic perspective," Small Business Institute 
Directors, Association National Proceedings, 1985, pp. 32-37.  
(11)Garsombke, T. and D. Garsombke, "Strategic implications facing small business manufacturers: The linkage 
between robotization, computerization, automation, and performance," Journal of Small Business management, 
October, 1989, pp. 34-44.  
(12)Hofer, C. and W. Sandberg, "Improving new venture performance: Some guidelines for success," American 
Journal of Small Business, summer, 1987, pp. 11-25.  
(13)Ibrahim, A. and J. Goodwin, "Perceived causes of success in small business," American Journal of Small Business, 
Fall, 1986, pp. 41-50.  
(14)Kiesner, W.F., "A study of SBI client satisfaction levels." Small Business Institute Directors Association National 
Proceedings, 1987, pp. 271-276.  
(15)Lament, L. M., "What entrepreneurs learn from experience," Journal of Small Business Management, 10, 1972, p. 
36.  
(16)MacMillan, I. C., R. Siegel, and S. Narasimka, "Criteria used by venture capitalists to evaluate new venture 
proposals," Journal of Business Venturing , Vol. 1. Mo. 11 1985, pp. 119-128.  
(17)Matthews, C., "Small business consultation: Issues for the SBI case experience," Small Business Institute 
Directors' Association National Proceedings, 1990, pp. 55-61.  
(18)Nahavandi, A. and S. Chesteen, "The impact of consulting on small business: A further examination, " 
Entrepreneurship Theory & Practice, Fall, 1988, pp. 29-40.  
(19)O'Connor, E. L. and J.C. Rogers, "An examination of the attitudes of clients and students in the SBI case situation," 
Small Business Institute Directors, Association National Proceedings, 1988, pp. 311-315.  
(20)Peterson, R., "Small business management assistance: Needs and sources," American Journal of Small Business, 
Vol. 9. No. 2, Fall, 1984, pp. 35-45.  
(21)The Pitfalls of Managing a Small Business, (New York: Dun & Bradstreet, 1977, p. 3).  
(22)Rocha, J. and R. Khan, "Impact of counseling on small business performance," American Journal of Small 
Business, Vol- 9, No. 1, Summer, 1984, pp. 34-43.  
(23)Roitman, D., J. Emshoff, and R. Robinson, "College-based managerial and technical assistance for small business," 
Journal of Small Business Management, October, 1984, pp. 53-61. 
VB.NET PDF Page Insert Library: insert pages into PDF file in vb.
Support adding PDF page number. Offer PDF page break inserting function. DLLs for Adding Page into PDF Document in VB.NET Class. Add necessary references:
adding text to a pdf file; adding text to pdf
VB.NET PDF Text Add Library: add, delete, edit PDF text in vb.net
Password to PDF; VB.NET Form: extract value from fields; VB.NET PDF - Annotate Text on PDF Page in Professional VB.NET Solution for Adding Text Annotation to PDF
how to insert a text box in pdf; add text box in pdf document
(24)Sampsell, M. "An evaluation of one SBI program by the small business owners," Small Business Institute 
Directors' Association National Proceedings, 1984, pp. 102-108.  
(25)Sapienza, H. J., K. G. Smith, and M. Gannon, "Using subjective evaluations of organizational performance in.small 
business research, " American Journal of Small Business, Winter, 1988, pp. 45-53.  
(26)Weaver, K. M. and G. Solomon, "A review of the Small Business Institute Evaluation Project for the period 1981-
1984,11 Small Business Institute Directors' Association National Proceedings, 1985, pp. 67-74.  
(27)Weinstein, A., "Students as marketing consultants: A methodological framework and client evaluation of the Small 
Business Institute," Small Business Institute Directors' Association Proceedings, 1990, pp. 122-128.  
Table 1  
Business Type Marketing/ Business Feasibility Financial Advertising Plans Studies Analysis  
Service 19 4 8 12 Retail 13 4 2 7 Manufacturing 12 0 2 7 Professional 8 1 1 6 Entertainment 1 0 0 1 Wholesale 1 2 0 1 
Non-Profit 2 0 0 1 Distribution 6 1 0 0 Other 1 1 1 0  
Totals 59 13 14 38  
% of Total 41% 9% 9.70% 26.40%  
Mean Total 5.36 1.18 1.27 3.45  
Business Type Strategic Business Management Planning Growth Assistance Totals  
Service 4 3 3 52 Retail 1 3 0 30 Manufacturing 0 2 1 24 Professional 0 0 0 16 Entertainment 0 1 0 3 Wholesale 1 1 1 7 
Non-Profit 0 0 0 3 Distribution 0 0 0 6 Other 0 0 0 3  
Totals 6 10 5 144  
% of Total 4.20% 6.94% 3.47%  
Mean Total 0.55 0.9 0.45  
TABLE 2 TYPES OF TRAINING REQUESTED BY OWNERS/MANAGERS  
TOTAL TRAINING TRAINING PERCENTAGE CATEGORIES REQUESTS OF TOTAL  
FINANCIAL 30 27.80% MANAGEMENT  
GENERAL 15 16.70% MANAGEMENT  
GROWTH 14 13.00% MANAGEMENT/ PLANNING  
ADVERTISING 25 23.10% SALES/ MARKETING  
HUMAN 10 9.30% RELATIONS  
COMPUTERS 1 1.00%  
OTHER... 10 9.30%  
TOTAL 108 100.20%  
VB.NET PDF Library SDK to view, edit, convert, process PDF file
Support adding protection features to PDF file by adding password, digital signatures and redaction feature. Various of PDF text and images processing features
add text to pdf without acrobat; how to add text box to pdf document
C# PDF Annotate Library: Draw, edit PDF annotation, markups in C#.
Provide users with examples for adding text box to PDF and edit font size and color in text box field in C#.NET program. C#.NET: Draw Markups on PDF File.
add text to pdf acrobat; add text boxes to pdf
USE AND CONTROL OF SBI CASE FUNDS  
Robert E. Rose, Central Missouri State University Calvin Wong, Central Missouri State University  
ABSTRACT  
A survey of 200 SBI directors yielded 124 returns which described their case load, personal experience in the SBI, and 
how they spent the income received from the Small Business Administration for completed case studies. While some 
correlation was found between types and sizes of institutions, the experience of the director and the case load of the 
school, the predictive value of these factors was negligible in determining the use of the funds.  
No universal use of the funds was found and, although several major categories of expenditure were evident, individual 
institutional differences and need seemed to dominate the way the funds were spent. Each school used its own 
priorities, emphasizing a few uses rather than spreading out the funds over many possible purposes. Travel for SBIDA 
meetings and student case expenses were the most common use but some schools placed a higher value on office 
expenses, purchase of equipment, faculty supervision of student teams, director's salary, and general fund expenses.  
Suggestions follow for use of the data and for future research.  
INTRODUCTION  
The broad diversity of SBI programs is evident to anyone attending a national meeting of SBI directors or reading 
about the unique characteristics of approaches used in case studies published in a variety of journals.  
This study was designed to see if there were commonalities between the control of monies received from the Small 
Business Administration for case studies and the way the money earned is spent because of the type of institution 
involved, the number of cases completed, or the experience of the director. A second purpose was to see if the control 
element affected the way in which the case money was used.  
THE SAMPLE  
Questionnaires were sent to 200 SBIDA members on a random basis. The information presented and conclusions 
reached in this study are based on 124 useable returns or 62% of the possible returns. This high rate of return is even 
more gratifying when it is realized that the membership list from which the sample was taken includes types of 
individuals who are not directors that would be inclined to answer the query. Administrators who attended a national 
convention as well as faculty members and graduate students who were required to join the organization in order to 
present a paper at the preceding convention are included on the membership roster without identification as to their 
status with SBIDA.  
The returns represented 43 states, all ten SBIDA regions, and a wide differential of case loads in institutions ranging 
from small liberal arts colleges to large state universities. Both public and private colleges and universities were 
represented by SBI directors whose experience spanned a continuum from newcomers to veterans of twenty years work 
with SBI programs.  
CASE LOADS  
There is certainly no uniformity in the allocation of case loads to colleges and universities, nor is there any reason for 
such an allocation. Variables are suggested under the section of the study concerning experience levels of directors 
which may explain the differences that are found.  
The range of cases reported in the sample varied from 1 to 80 with a median of 14. Some 36% of the institutions 
completed ten or less cases and 14% more than thirty cases. These large case loads were found in ten states throughout 
the country but with only SBIDA regions 4, 6, and 7 reporting three or more such heavy commitments of SBI funds. 
These heaviest users were, as might be expected, from larger central and regional state universities and a few large 
private institutions. Only one state college reported a large case load and none of the smaller colleges and universities 
received 30 cases or more.  
C# PDF insert image Library: insert images into PDF in C#.net, ASP
application? To help you solve this technical problem, we provide this C#.NET PDF image adding control, XDoc.PDF for .NET. Similar
add text to pdf file; adding text to pdf form
C# PDF Page Insert Library: insert pages into PDF file in C#.net
By using reliable APIs, C# programmers are capable of adding and inserting (empty) PDF page or pages from various file formats, such as PDF, Tiff, Word, Excel
how to add text to a pdf document using reader; add text pdf
Conversely, the smallest loads tended to be found in the smaller institutions although several exceptions of large 
universities with small loads were noted. The small loads (of five or less cases) were found in all regions and 27 
different states.  
It was not surprising to find a direct relationship between institutional size and case loads nor the community size from 
which the cases can be drawn. The institutions with five or less cases had a median student enrollment of only 2,775 
and a median community size of 28,000. By comparison, the large case load schools had an average student enrollment 
of 11,600 and were located in cities with a median population of 174,000.  
The experience level of the SBI Director seems to have a direct correlation with the number of cases awarded. In the 
high case load group, the majority of the directors had over ten years experience and none less than four years 
experience. No director in those institutions with 5 or less cases had worked with the SBI for more than three years.  
The type of university or college also seemed to bear little relevance to case size, i.e., whether a central state university, 
a regional state university, a large private university, or even a state college did not seem to affect the case loads. The 
small - private schools and colleges were different only in the fact that none of them had a large case load.  
SPENDING CONTROL  
There also seems to be little relationship between the experience level of directors and the control of case funds 
received from the Small Business Administration. The funds of the majority of the programs (77%) are controlled by 
either the director alone or with the director sharing the control with a department chairman or dean. Academic 
administrators have absolute control of some 18% of the programs and 5% of the schools have some predetermined use 
of the money dedicated to departmental, school, or college general funds. The one noticeable difference was that the 
large central state universities and large private universities had less director control or input into spending patterns 
than the regional universities and smaller schools. Since it is apparent that most SBI directors have absolute or at least 
partial control of the SBI money, other factors rather than experience are likely responsible for the control factor. It 
may well be that the strength of individual personalities, the breadth rather than length of experience, and the strength 
of the preceding director in those many schools with short tenured directors, dictates how SBI funds will be spent. 
Since such factors were not considered in this study, however, their impact cannot be determined.  
While there was some slight tendency for academic administrators to control the use of funds in schools with medium 
sized case loads, no statistical importance is attributed to that information.  
EXPERIENCE LEVEL OF DIRECTORS  
The experience of directors varies from zero to twenty years with a mean of 10.4 years. Seventy one percent, however, 
have ten or less years and over 12% have two or less years, indicating a relatively high turnover of SBI leadership.  
Table 1 shows the relationship of experience to the number of cases handled on an annual basis.  
The data shown in the table indicates a positive correlation between the experience level of the director and the number 
of cases assigned and/or completed by the institution. The narrow spread, however, indicates that the correlation has 
little predictive value and is undoubtedly influenced by other factors as well as that experience. Such factors could 
include:  
(a) the dedication and commitment of the director and administrators of the program  
(b) the personality of the director and his or her influence with the regional office of the SBA  
(c) the size of the service area of the college or university with the attendant needs of the business community and 
potential number of cases available  
(d) the size of the institution and the potential number of student counselors available  
(e) whether or not the credit for the SBI course meets graduation requirements or is a free elective may affect the 
the 
number of student counselors available  
(f) how well developed and how long the program has been in place can both impress the SBA and business 
community  
Turnover of faculty, administrative support or lack thereof, background of the directors, salary adjustments and/or load 
adjustments are examples of factors which could affect the relative short term tenure of SBI directors.  
EXPENDITURE ANALYSIS  
Analysis of the data related to spending patterns of the funds received from the SBA can be studied in two ways as to 
what functions receive the largest portions of least some of their funding for such purposes. A slightly different view is 
noted when expenditures are classified as a portion of all reporting schools in the following table.  
CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS  
The range of how case monies are expended does not fit a pattern but denotes a high level of local priorities and needs 
as far as individual institutions are concerned. Over half the respondents to the survey allocated about a quarter of their 
case income to each of the categories of student expenses, SBIDA travel and office expenses for the director or 
program. In terms of aggregate expense allocation of all schools, SBIDA travel accounted for the most money used 
with student case expenses close behind.  
Expected solid correlation of spending and control with such variables as director experience, type of institution, 
geographical distribution, or number of cases contracted did not materialize or were of less than a significant level of 
magnitude. Other variables not considered may well be better predictors and should be investigated by future studies.  
It is suggested that schools allocating no SBA monies for the most used categories carefully reexamine their priorities 
and intended use of the funds. A prime example would be those schools that do not send their directors to regional or 
national meetings for the supposed reason of lack of travel funds. Overworked directors might take note of the schools 
that set aside funds to pay other faculty that help supervise the student counseling teams.  
Schools that spend all their funds might well consider a reserve for future contingencies. Since SBI funds are not 
usually kept in general fund accounts, they can be held over for the next year while other budgeted accounts may well 
disappear at the end of the fiscal year.  
Each school that does not have input from the SBI director on the use of the funds generated by the program should re-
arrange their system to at least allow for such input.  
The SBA might well gather data on expenditures of funds for use in appropriation requests - i.e. , that not only do small 
businesses profit from SBI consulting but that the case funds are being used efficiently by higher education institutions 
in their training of future business managers.  
Finally, it is suggested that another study be conducted that would determine how the Federal monies should be spent 
rather than how they are presently used.  
TABLE I  
DIRECTOR EXPERIENCE - INSTITUTIONAL CASE LOAD  
Years of 1 - 5 6-10 11-15 16-20 21-30 Over 30 Total Experience cases cases cases cases cases cases  
0 - 5 6 17 6 10 7 3 49 6 - 10 3 12 9 4 5 6 39 11 - 15 2 5 5 5 6 6 29 16 - 20 0 0 1 2 2 2 7  
Total 11 34 21 21 20 17 124  
TABLE 2  
TOTAL EXPENDITURES BY FUNCTION CLASSIFICATION Expenditure Ave. % SBIDA Meeting Travel 18.0 
Student Case Expenditures 17.2 Non-SBI General Fund 12.1 Director/Office Expense 11.8 Other Faculty Supervision 
9.9 Director's Salary 7.8 SBI Equipment Purchase 7.4 Department/School Equipment 6.2 Reserves 2.7 Research/Travel 
2.2 Awards and Banquets 0.7 Other 4.0 TOTAL 100.0 
SBI CLIENTS AND STUDENT CONSULTANTS: A COMPARISON OF 
ETHICAL POSITIONS  
Harriet Stephenson, Seattle University Sharon Galbraith, Seattle University  
ABSTRACT  
This is a preliminary report on part of a major cross disciplinary ethics project. In this paper, ethical and value positions 
of Small Business Institute clients of one university are compared with those of senior undergraduate business SBI 
consultants. In general, little difference was found in ethical stands between the students and small business owners, 
although particular situations may foster differences. Implications are discussed for enhancing the effectiveness of the 
consulting relationship.  
INTRODUCTION  
Over 6,000 small business owners are being exposed to at least 15,000 students a year through Small Business 
Institutes. Are students and SBI clients "ethically compatible"? Do the two groups share the same ethics and values 
regarding what is right and wrong behavior in the business arena?  
There is a lack of information about the ethical values of SBI clients compared with those of student consultants, and 
this study is an attempt to fill that void. We are questioning whether there are differences in the ethical position 
undergraduate consultants and SBI clients perceive others have. Also, are there differences in the ethical positions 
between consultants and SBI clients themselves? We are concerned about these issues because if there are difference, 
these differences may impact the effectiveness of the consulting process.  
The turmoil of the business environment during the seventies and eighties was a nurturing environment for business 
schools to add ethics to the curriculum. As a result, most accredited business schools have either added an ethics 
component to the curriculum through ethics courses and/or incorporated ethics into each of the functional areas (2), 
although the assessment of the impact of ethics education for business students is mixed (3; 5; 6; 11; 13; 14; 16).  
The emphasis by the AACSB on ethical coverage in the curriculum (2) raises the issue of how similar or dissimilar the 
ethical postures of the SBI consultants are to the clients with whom they work. The more dissimilar the values, the 
more difficult it may be for a consultant to communicate and/or gain credibility with the small business clients. If the 
fundamental ethical values of the student consultants and small business owners are markedly different, the two groups 
may find little in common regarding how a business should be operated and/or how to interact with various entities in 
the environment. Furthermore, the perceived or actual value differences may also account for some perceptions that 
possibly the students may not have the necessary age and maturity, technical experience, or background and 
knowledge, to do quality consulting (10; 15; 20).  
Results of prior studies that have compared the ethical standards of business students and business practitioners have 
been mixed as to similarities or differences (e.g- 4; 7; 12; 18; 19). In addition to being inconclusive, all of the cited 
studies have measured the ethics of corporate executives and not those of small business owners.  
One study pertaining to small business was a survey of subscribers conducted by Inc. The survey instrument contained 
four vignettes about small business/entrepreneurs. In general, respondents said they would act in an ethical manner, 
since it seemed to be practical to think of the long-term consequences of their actions (8).  
METHOD Sample  
The null hypothesis that we are testing is that there is no difference in ethical values between the student consultants 
and the SBI clients (SBI'S) with whom they consult. To test this hypothesis we administered a questionnaire to student 
respondents who were a census of the entire graduating class of Business students in an AACSB accredited university 
during the last quarter of their year of graduation (See Table 1).  
Questionnaires were administered in-class to 112 students. All of them had used SBI consulting cases as their learning 
methodology, and they had all had the same instructor for their SBI consulting course. The same questionnaire was sent 
to all the SBI clients that had worked with the school in the past one and a half years. Eighty eight questionnaires were 
sent and 28 usable ones were returned for a response rate of 32% for the clients.  
There is a greater proportion of males in the student population than the SBI population, ages are different with the 
students in 20 to 30 range with the clients being in 31 to 50 range. Almost all of the SBI clients had no ethics course in 
their background while over half of the student population had a specific course.  
Questionnaire  
Eight vignettes from the business ethics scale developed by Clark (9) were used. Where necessary the scenarios were 
updated to reflect current times. For each vignette the respondents were asked to assess whether the person in the 
scenario would take a certain action or not and whether they themselves would or would not take the action. Vignettes, 
or short descriptions of a person and/or situation, have been found to be a more reliable, less biased method of 
measuring human attitudes and values than abstract questions attempting to directly probe the construct of interest (1; 
9).  
Another question, also from the Clark study (9), asked respondents who they would prefer to work with: One 
individual who adheres strongly and strictly to ethical commitments ("non-compromising") or another individual who 
is sensitive and responsive to the values of coworkers ("flexible"). This question was included to determine if there is 
any difference in the preference of ethical conduct of business associates between the students and SBI's.  
A final set of questions, also from Clark (9). asked respondents for their level of approval to five ways that business 
ethics could be improved.  
Data Analysis  
Data were coded and analyzed using SPSS-X. Chi-square was used to test for statistically significant differences 
between SBI's and students on their responses to the eight vignettes and the question pertaining to the coworker. T-tests 
were used to determine if there were any statistically significant differences between the two groups on how they feel 
business ethics might be improved.  
FINDINGS  
Ethical Scenarios Questions 1-8 (See Appendix)  
When asked what the person in the scenario would do in response to the ethical dilemma they are facing, the responses 
between the SBI clients and the students are not significantly different in seven out of eight scenarios. (see Table 2.)  
The one question that elicits a response difference at a statistically significant level (P = .001) is Q5(a). The SBI clients 
felt that Boldt Manufacturing would indeed give advanced notice to its employees of the upcoming plant shutdown 
whereas the students felt the company would keep it a secret until the day of dismissal.  
The responses to question 8(a), though not significantly different, suggest that there was virtually no question in SBI's 
minds that the Vice President of the company would send Christmas gifts to the customers (96%), whereas only 80% of 
the students felt that the VP would send gifts.  
When comparing what SBI clients and students felt they themselves would do in each of the situations, again only one 
of the scenarios was able to generate a statistically significant difference in responses. (See Table 3.) In question 2(b) 
none of the SBI clients said they would supplement their income with unauthorized personal expenses whereas 17% of 
the students would (significant at .04 level). And on QB(b) a higher percentage of the students responded that they 
themselves would send gifts to the buyers if they were the company vice president than would SBI clients if they were 
the VP.  
Table 4 compares the self described action choices of only those SBI's and students who felt the person in the scenario 
would make the less ethical choice.  
Documents you may be interested
Documents you may be interested