open pdf file in using c# : Adding text to a pdf in preview software Library dll windows wpf web forms 1991%20Proceedings3-part550

William L. Boyd, Western Carolina University Gary A. Williams, Western Carolina University  
The environment of small business has changed dramatically over the last decade. Stronger competition, higher levels 
of business failure, greater government regulation, etc., have all added to the difficulty of survival. A major component 
of survival and success is a good operating budget. This paper builds a basic model for the preparation of an operating 
budget for small business using the concept of MIS. The resources for this information revolve around possible 
computer power on hand or available. The model incorporates procedures which provide tools and encourage the small 
business owner/operator to make hard intelligent decisions. The ultimate goal is ensuring their survival and prosperity.  
How has the decision-making environment for small business owners and managers changed over the past decade? 
Among a host of other considerations -- greater competition, higher levels of business failure, greater government 
regulation, etc.--perhaps the change with the greatest impact has been the environment for decision making.  
The environment for decision making has come to include in the past decade resources such as the microcomputer and 
all the power it gives to the decision maker. Because of the continuing decline in the cost of hardware and software, 
even the smallest business now has, or soon will have, access to the power the small computer can provide. This means 
that information for decision making, for so long difficult and expensive (if not impossible) to obtain for the small 
business owner/manager, can be available to those who wish to use it.  
Through the power of microcomputer-oriented management information system software, alternative scenarios can 
easily be defined and alternative potential outcomes evaluated. Furthermore, with the microcomputer as a component 
of an ongoing management information system for the small business, it is possible to take operating data which 
already exists in the organization's database and convert it easily into useful information for decision making in, for 
example, budget preparation.  
One of the most critical and poorly managed activities in small business continues to be preparation and administration 
of the operating budget. No single tool could be more helpful in making tough decisions concerning resource allocation 
than the operating budget, provided it is prepared in a systematic and rational manner. The purpose of this paper is to 
build a basic model for  
the preparation of an operating budget for small business using the information resources and computer power 
available. Incorporated in this model are tools and procedures which encourage owner/operators to make the hard and 
intelligent decisions needed to ensure the survival of their businesses.  
The primary goal of the model is to use the management information available to small business owner/managers in a 
systematic manner to keep them informed about the current status of the organization, to make appropriate operating 
and strategic decisions, and to understand the implications of these decisions. It incorporates information from the 
operating and transaction levels of the small business into the budget-making process and makes that information the 
basis for the strategic budget planning that must occur. In one sense, this might be considered to be a bottom-up 
budgeting process; in reality, it also involves input from managers throughout the organization as well as the 
The model employs several of the techniques used in a zero-based budgeting approach. A.E. Buck stated in the early 
1930's that a good budget process is one which goes through formulation, determination, and execution.[2] This 
concept is still true today, whether we call the process incremental budgeting, planning programming and budgeting, or 
zero-base budgeting. A properly designed budget becomes a component of the company's management information 
system since it serves not only as a resource allocation tool but also as a tool for making informed decisions. 
Adding text to a pdf in preview - insert text into PDF content in, ASP.NET, MVC, Ajax, WinForms, WPF
XDoc.PDF for .NET, providing C# demo code for inserting text to PDF file
adding a text field to a pdf; how to add text box to pdf document
Adding text to a pdf in preview - VB.NET PDF insert text library: insert text into PDF content in, ASP.NET, MVC, Ajax, WinForms, WPF
Providing Demo Code for Adding and Inserting Text to PDF File Page in VB.NET Program
add text pdf acrobat professional; adding text to pdf reader
The model presented here fulfills the goals of such a system. It also incorporates the lower-level management and staff 
of the company into the budget making process and requires participation and input on all levels so that budgeting 
decisions for the organization take into consideration the activities the organization judges critical for its success.  
Most small business owner/operators have organized their businesses in a fairly traditional way. The organization 
typically includes the owner and/or president at the top of the company chart with the subordinate areas of the company 
being divided by function, process, or activity. The depth or breadth of the organization depends on the size of the 
company and the philosophy of top management. Since few businesses will be structured exactly alike, the model is 
designed with flexibility so it can be adapted to almost any organizational structure. The basic model for the 
development of an MIS-oriented operating budget is presented in Figure 1.  
Step One  
The first step in the process is to determine the functional areas of the small business. Some examples of possible 
functional areas include marketing, production, administration, and finance. This functional breakdown should 
probably follow the organizational structure or the formal lines of communication in the firm.  
This step seems at first to be a simple one; in reality, it could be the most difficult. If the organization chart is outdated 
or otherwise incorrect, the managers and budget preparers will need to spend time in introspection and evaluation to 
determine the various functions and how they are related. Furthermore, many small businesses don't have well-defined 
hierarchies; at the least, the reporting relationships may not be documented.  
Figure 1  
1. Determine functional areas in the organization 2. Set up activities within each functional area and evaluate the 
alternatives 3. Design and prepare alternative decision packages 4. Submit decision packages up through the 
management hierarchy 5. Rank all requested expenditures 6. Prepare from ranked priorities the "FINAL BUDGET 
In this case, a well-defined management information system can help the managers define the de facto organizational 
structure, since it is likely that the MIS is organized in such a way as to represent the structure of the organization as it 
actually exists.  
Step Two  
Once the functional areas are determined, the next step is to divide each area into cost categories. For example the 
functional area of production could be divided into the categories of materials cost, labor cost, fixed overhead cost, and 
variable overhead cost. Once again, a well-designed MIS will provide the budgeter with appropriate categories as well 
as the requisite data to develop the budget since the MIS should have been designed to provide feedback about the 
critical categories within each functional area. In some situations it may be necessary to further subdivide each category 
into sub-groups; labor costs might be broken into activities such as machine operators, maintenance personnel, and 
management, for instance.  
Alternatively, the company could also be divided into departments or product lines and then be subdivided into 
activities within each department or product line. If the MIS has been designed to include the standards for a cost 
accounting system, this task should be fairly simple; once again, the segregation of activities--as well as historical data 
about their respective costs--will have been designed into the MIS.  
The defined activities within each identified functional area or department should be fairly uniform across the 
functional areas or departments. The need to be able to compare and rank activities dictates this need for uniformity. 
The managers of all functional areas should use the same criteria, where possible, for measures of cost and performance 
so that, when step three is begun, comparable activity packages can be developed. Total uniformity is not a complete 
C# PDF insert image Library: insert images into PDF in, ASP
viewer component supports inserting image to PDF in preview without adobe this technical problem, we provide this C#.NET PDF image adding control, XDoc
how to add text to a pdf document; adding text to pdf online
C# PDF Page Insert Library: insert pages into PDF file in
applications. Support adding and inserting one or multiple pages to existing PDF document. Forms. Ability to add PDF page number in preview. Offer
how to enter text in pdf file; how to add text to pdf document
necessity but comparability whenever possible is a requirement of the model.  
Following the identification of the activity areas the managers are then ready to perform step three.  
Step Three  
Each activity should have a decision package designed and prepared for it. This package should define the activity in 
question, list the functions and goals of the activity, and list cost components for funding. Where possible, it should 
also list the benefits to be derived, show criteria for measuring performance, and list alternative courses of action.  
The need for the decision package to be concise and at the same time to contain extensive amounts of data will cause 
problems in design. The packages should also have some degree of uniformity throughout the entire organization, and 
this will further complicate its design. A great deal of time and input from all levels within the company will be 
required to determine what type of instrument will best suit each individual company. Sample decision packages may 
be found from several sources, some of which are listed at the close of this paper.  
Each activity should have a minimum of three decision packages prepared for it. One should be at a significantly 
reduced level of spending, one near the current level, and one at an optimum or desired level. Each package should 
discuss the implications of adopting that particular proposal. Quantitative and subjective methods should be used to 
show ramifications of increases or decreases in the current budgeted amounts. Once again, the MIS can be a big help 
since decision support models, particularly those developed with spreadsheet software will enable managers to use 
"what if" analysis to evaluate the implications of funding decisions.  
The key to the success of the model is that all expenditures must be justified in each decision package. These packages 
should be prepared by the department head or supervisor of the activity and forwarded to the next higher administrator 
with one of the three packages selected as the recommended level of operation. For example the maintenance 
department head will forward his packages to the next higher administrator who might be the production supervisor.  
Step Four  
The second level managers will then combine all activities under their jurisdiction and prepare a list of these packages 
along with their recommendations for approval and disapproval. Continuing the previous example, the production 
supervisor will discuss his decisions with his subordinate department heads and ask for their input and 
recommendations for ranking the packages of that function or activity. He then will prepare a master list and forward 
his recommended decision packages, along with those not recommended, to the next higher level in the company. In 
the typical small business, this process may be repeated only twice, since the organization chart is likely to be shallow.  
However, this process should continue through each layer of management until the top level is reached. The same 
process of consulting and preparing a recommended list for approval is used. The final lists are then forwarded to a 
company-wide ranking committee for their consideration. Whatever the company size, the iterations are repeated until 
the process reaches the ranking committee.  
Step Five  
The ranking process is very important since funds are always limited and capital must be rationed. Each project or 
decision package will have supporters and staff members who consider it to be of primary importance. The committee 
of top level administrators will discuss the strategic priorities of the  
company and then determine which requested activities should have the funding priority. In the typical small business, 
this committee may consist of only the owner/manager and one or two principal subordinates. The ranked list of budget 
items should then be funded until available funds are depleted. Having the packages developed in a spreadsheet will 
make this process easier, since the major task is to combine and reorder the input from the approved packages. By 
using a rational ranking process, the administration is encouraged to make difficult but necessary decisions that support 
the goals that have been defined for the organization. Each decision is made with the overall company operation and 
strategic plan in mind and with full information of alternative and competing budget requests. Once again, the MIS can 
play a helpful role in allowing the decision makers to relate the goals and strategic plans of the organization to the 
to the 
C# Create PDF Library SDK to convert PDF from other file formats
C#.NET using this PDF document creating toolkit, if you need to add some text and draw Besides, using this PDF document metadata adding control, you
adding text field to pdf; how to add text to a pdf file in acrobat
C# TIFF: TIFF Editor SDK to Read & Manipulate TIFF File Using C#.
Easy to generate image thumbnail or preview for Tiff 1. Support embedding, removing, adding and updating ICCProfile. 2. Render text to text, PDF, or Word file.
add text pdf professional; how to insert text in pdf using preview
supporting activities. If the process is performed rationally, the result will be that all activities critical to the success of 
the organization will be funded.  
Step Six  
The last step in the budget process is to prepare the final budget document. Using the previously completed ranked list, 
the budget preparers can fairly quickly develop the final budget in a spreadsheet. If the MIS of the company is 
complete enough to provide output required in previous steps of the model, the data has already been made available. 
Simply reorganizing this already-available information is all that is required.  
If the ranked list completed in step five includes all the activities deemed critical to the mission of the firm, the 
budgeting process is complete.  
In developing an operating budget using this model, various components of an operations and decision-support-
oriented management information system are used. The following paragraphs summarize these contributions.  
In Step One, identifying the functional areas of the small business, a well-designed computerized operations 
information system (transactions processing system) can provide insight into the primary organizational structure of the 
firm, even if the structure is not formalized. In fact, since the structure of the OIS must almost by necessity mimic the 
true organizational design of the firm, it may be the most logical place to look.  
In Step Two, functionalizing by cost category, the well-designed OIS can once again provide needed insight into the 
process of defining activities as well as supporting the model with the necessary historical data from the firm. The 
addition of a spreadsheet application such as Lotus 1-2-30 or Quattro can then help to organize the data for later 
In Step Three, the spreadsheet developed in step two can be used to design the activity package. With an integrated 
MIS which includes word processing software, the design of the "standard" decision package can be made easy. Also, 
it is possible to provide a model of the designed package to all the users of the budgeting model in order to have 
uniformity. The packages developed by the individuals responsible for functions or activities can then be integrated 
into one document as later steps are performed.  
In Step Four, once again appropriate modeling software, such as forecasting, decision trees and simulation as well as 
inexpensive statistical package, such as PCStatistics can be used to quantitatively evaluate scenarios and to determine 
potential outcomes given one or another funding level. In addition, depending on the software packages available, it 
may also be possible to evaluate potential risk to the firm when reduced levels of spending are recommended.  
In Step Five of the model, the analysis of the different funding scenarios created in steps three and four will help 
determine the assigned ranks. The evaluations that have been made by the decision support models will assist the 
ranking committee to evaluate impact of different funding levels and activities on the firm.  
Finally, the budget document can be prepared using both the spreadsheet analyses described above and word 
processing software and model used for the activity package.  
The process of developing an operating budget can, thus, be made much simpler through the use of data, software, and 
models that the small business already has available.  
The process presented here will require a good deal of additional effort, training and possible retooling, during the first 
year of implementation. However, the increased information generated, the participation and input from all levels of the 
company, and the systematic evaluation of alternatives should make the process worth that effort. In subsequent years 
of application, the process should be more easily applied and could be further refined to meet the unique needs of a 
particular firm.  
VB.NET PDF insert image library: insert images into PDF in
smart and mature PDF image adding component of As String = Program.RootPath + "\\" 1.pdf" Dim doc New PDFDocument(inputFilePath) ' Get a text manager from
add text box in pdf document; how to insert a text box in pdf
C# PowerPoint - Insert Blank PowerPoint Page in C#.NET
This C# .NET PowerPoint document page inserting & adding component from RasterEdge is written in managed C# code and designed particularly for .NET class
adding text to pdf file; add text to pdf in acrobat
In particular, the implementation of such a plan in conjunction with a functional management information system will, 
in the long run, permit the owner/managers of small businesses to make informed and well-supported budgeting 
decisions which will be in the best interest of the company. If such a management information system includes a direct 
link with the organization's transaction processing system, historical data can easily be available for decision support 
activities such as budget preparation and used in conjunction with forecasting and planning models to develop the 
activity packages required for this process.  
From the model presented here, an interested administrator should be able to prototype a system relevant to his 
particular situation. If the recommended process is not fully adopted, perhaps the model will at least bring to light the 
glaring need for a cohesive and integrated effort in allocating the scarce resources of an organization in the decade of 
the 90's.  
(1) Broom, H. N. , Longenecker, J. G. , Moore, C.W., Small Business Management (Dallas, TX, South-Western Pub., 
(2) Buck, A. E. The Budget of Governments Today (New York, NY, MacMillan and Company, 1934).  
(3) Duffy, M.E., "ZBB, MBO, PPB and Their Effectiveness Within The Planning/ Marketing Process." Strategic 
Management Journal, Vol. 10, pp 163-173 (1989).  
(4) Leigh, W.E., and Doherty, M.E., Decision Support and Expert Systems (Dallas, TX South-Western Pub. , 1986).  
(5) Phyrr, Peter, Zero-Base Planning and Budgeting, (New York, NY John Wiley & Sons, 1970).  
(6) Stonich, Paul, Zero-Base Planning & Budgeting, (Homewood, IL, Dow JonesIrwin, 1977).  
C# Word - Insert Blank Word Page in C#.NET
This C# .NET Word document page inserting & adding component from RasterEdge is written in managed C# code and designed particularly for .NET class applications
add text pdf file acrobat; adding text to a pdf form
C# PowerPoint - How to Process PowerPoint
slides/pages in the simplest procedures, for instance, using online clear C# methods to add, insert or delete any specific PowerPoint slide, adding & burning
add text to a pdf document; adding text to a pdf document acrobat
Dennis H. Tootelian, California State University, Sacramento Dale D. Pletcher, California State University, 
The Small Business Administration has been the subject of considerable controversy during the 1980s. Supporters 
believe this federal agency is important to the survival and growth of the entrepreneurial spirit. Critics argue that the 
SBA is overly costly, bureaucratic, and ultimately provides little benefit to the American economy. The focus of this 
study was to examine the growth trends in firms with SBA guaranteed loans and owner perceptions of the value of 
those loans to their firms' survival and prosperity. Findings show that these firms significantly grew in terms of sales, 
profits, taxes paid, and numbers of full and part-time employees. Furthermore, borrowers thought their loans were 
important to their success, and were very satisfied with the lending process and loan administration.  
The Small Business Administration (SBA) was established in 1953 to aid, counsel, assist, and protect the interests of 
small-business concerns in order to preserve free competitive enterprise.(l) Over the years, this federal agency has been 
quite active in areas of guaranteeing loans to small and minority businesses, assisting firms in obtaining government 
contracts, and providing technical management assistance. For example, in 1988, the SBA guaranteed loans worth 
approximately $2.8 billion, generated procurement contracts in excess of $358 million for smaller firms, distributed or 
sold more than three million publications, and provided management training/counseling to over 500,000 individuals.
Over the years, too, the SBA has had its share of supporters and critics. Proponents believe the agency has facilitated 
the growth and survival of small business the cornerstone of the American "free enterprise" system. From its inception, 
it was argued that the creation and support of the SBA would help small business compete with big business.(3)  
Critics cite costs of administration, small business failure rates, and excessive bureaucracy as evidence that the SBA 
does not serve a useful purpose.(4) During the 1980s it was widely reported that the Reagan Administration strongly 
considered eliminating the SBA as a federal agency.  
A number of articles have been written about the SBA and its programs. Focusing on its lending program, some tended 
to be  
descriptive in nature, while others analyzed repayment issues.(5,6) Many articles also have examined SBA 
management counseling programs. (7)  
While some studies have identified deficiencies in portions of the SBA's programs, the general consensus has been that 
the agency provides a useful service. Unfortunately, a central issue raised by critics of the SBA has not been adequately 
addressed: Do firms that are recipients of SBA services contribute economically to the public good in terms of sales, 
profits, taxes paid, and employment?  
A preliminary study of recipients of SBA-guaranteed loans completed by the researchers focused on, among other 
issues, this central question. Findings from that unpublished report received considerable attention from sources such as 
The Wall Street Journal, Forbes, and local newspapers.(8) However, that data was limited by the fact that survey 
participants came from only one lender source. How representative those findings were to SBA borrowers nationwide 
could not be determined.  
The purposes of the study reported here were to assess, on a national basis, two broad issues. The first was borrower 
growth rates in sales, profits, taxes paid, and employment. From this, some evaluation could be made of the 
contributions of loan recipients to society. A major focus was directed toward appraising quantitatively the economic 
benefits derived from the SBA guaranteed loans with respect to such factors as revenue generation, wages paid, taxes 
paid, and numbers of people employed.  
The second issue was borrower perceptions of the importance of SBA loans to their firms' success, satisfaction with 
their lenders and the loan process, and the value of SBA counseling services. Factors of concern here were how 
important the SBA loan was to the firm's survival and success, whether the SBA helps borrowers who would otherwise 
be ignored, and whether it provides useful support services to businesses. Cause-effect relationships between lending 
and firm growth were impossible to determine due to the many extraneous variables that could impact success. 
Accordingly, perceptions were considered a useful surrogate measure.  
Additionally, comparisons between the growth statistics of this population and national averages for all businesses 
were made. Within the scope of this study, direct comparisons to a control" group of nonborrowers that precisely 
matched the characteristics of the borrower group was not possible. However, comparisons to the national averages 
provided some insights into overall performance measures.  
The population for the study was defined to be recipients of SBA guaranteed loans from members of the National 
Association of Government Guaranteed Lenders. These financing institutions had outstanding loans to a total of 1,071 
firms, distributed  
throughout the United States. Because of the importance of the study, it was decided to include all of these borrowers 
in the survey. The preliminary survey of one lender's borrowers contained 843 firms.  
Because loan recipients were geographically dispersed, and due to the length of the questionnaire, a mail survey was 
considered the most appropriate method for data collection. The questionnaire for this survey was the same as that used 
in the preliminary study. Two forms were developed to accommodate firms that had more recent and more long-
standing loans. Firms that had SBA guaranteed loans prior to 1986 loan survey group was asked to provide selected 
financial information over a two year span, while those that had post-1986 loans were asked to provide financial 
information for a one year span. Both forms of the questionnaire were alike in all other respects.  
Respondents were asked questions pertaining to the characteristics of their businesses, including type of business (e.g. 
retail, service), form of ownership (e.g. sole proprietorship, partnership), length of time in business, and whether it was 
woman and/or minority owned. They also were asked questions about their SBA guaranteed loans: the primary purpose 
of the loan (e.g. business start-up, growth/expansion), the amount, when it had been approved, satisfaction with the 
loan application process and its administration, and the use of SBA support programs (e.g. SCORE counseling).  
To assess the economic impact of the SBA program, questions were included pertaining to dollar sales, expenses, 
profits, taxes, and the number of full and part-time employees for different time periods to evaluate the growth in those 
variables. Finally, there were questions regarding borrower perception of the importance of the SBA loan program in 
generating sales, profitability, and overall success of the business.  
From a mailing to 1,071 borrowers, a total of 350 usable questionnaires were returned, providing a response rate of 
32.7%. Chi-square and difference of means tests were then conducted to see if the respondents and responses to this 
survey were different from those of the preliminary study. Since no differences were found, and the questionnaires 
were exactly the same, the responses from the two studies were merged. This provided a total of 605 responses.  
Respondent Characteristics  
As shown in Table 1, the single largest group of responding firms were retail businesses (34.0%). Professional services 
and general services comprised 27.1% and 16.9% of the sample respectively. The single most common form of 
ownership was corporate (46.8%), with sole proprietorships being the second largest 30.5%. About 71% of the 
responding firms had been in business for five or more years. Business ownership was nearly  
equally divided between males (50.6%) and females (49.4%), and 21.0% of the responding firms were at least partly 
minority owned.  
Loan Characteristics  
As shown in Table 2, 70.0% of the respondents had prior experience seeking loans of various types. With respect to 
their SBA loans, the single largest group (30.1%) had them for five or more years, and 52.7% had loans for at least four 
The main purposes of the loans were for real estate purchases (35.4%) and business start-up (23.7%). The amounts of 
the loans ranged from under $50,000 to over $450,000, with the largest group (37.1%) being loans from $100,000 to 
$250,000. For the majority of respondents (50.2%), the SBA loan accounted for 75% or more of their total debt, and 
only 14.4% indicated that their loans accounted for less than 25% of their total debt.  
Economic Performance Indicators  
Growths in sales, profit, labor expenses, taxes paid, and number of employees are shown in Table 3. Average annual 
growth rates for pre- and post-1986 loan recipients were computed for each economic category.  
As is evident, all of these economic variables showed positive growth rates. While sales rose 14.9%, profits grew at a 
much more rapid pace (28.2%). Federal taxes paid also increase faster than sales, although state taxes paid rose more 
With respect to employment, the number of full-time employees grew at an annual rate of 16.8%. The very large 
increase in part-time employment was due to a few firms that increased their employment radically during the time 
period studied. Even when these were eliminated, growth in part-time personnel was approximately 18.0% per year.  
Borrower Perceptions Of The Importance Of Their SBA Loans  
Respondent perceptions of the extent to which their SBA loans helped them generate sales and profits and contributed 
to their overall success are shown in Table 4. The majority (59.4%) felt that their loans were either somewhat or very 
important to their firms' abilities to generate sales. Only 16.0% felt it was of no importance. Similarly, 61.4% felt the 
loan helped generate profit, while 13.1% thought it was of no importance.  
As an overall measure, 61.2% of the respondents indicated that their loans were somewhat to very important to their 
success. Only 11.6% stated that the loan was not at all important. The value of this is supported by the fact that nearly 
30% of the respondents felt that they would not have been able to go into business if it had not been for the SBA loan 
guarantee program.  
Satisfaction With SBA Programs  
Respondent likes and dislikes concerning the SBA's loan and  
counseling programs are presented in Tables 5 and 6 respectively. What borrowers liked most about the loan program 
were the availability of funds (29.4%) and the helpful and professional manner in which they were treated (18.9% and 
17.5% respectively). What they disliked most were the interest rate structure (21.3%), paperwork (18.0%), and the loan 
requirements (16.3%).  
Despite some dislikes, 80.2% indicated that they were somewhat to very satisfied with the loan application process, and 
81.9% were satisfied with the manner in which their loans were being administered. Only 10.4% were somewhat to 
very dissatisfied with the application process, and 9.3% were dissatisfied with the loan administration. Reflecting their 
overall satisfaction, 85.0% indicated that they would choose the SBA loan program again if the need arose.  
Just under 14.0% of the respondents indicated that they have utilized support SBA programs (see Table 6). Most of 
those were counseling by the Service Corp Of Retired Executives (SCORE), Small Business Development Centers 
(SBDC), Small Business Institute Counseling (SBI), and/or pre-business workshops. Of those who utilized support 
programs, 64.8% were either somewhat or very satisfied. The majority of those who were either somewhat or very 
dissatisfied were users of the SCORE program.  
Finally, comparisons were made of the growth statistics with national averages. National average data was obtained 
from Current Business Reports published by the U.S. Department of Commerce. The comparative data is shown in 
Table 7. As is evident, when divisions are made between types of business activity, these survey firms exhibited 
considerably higher growth rates. It is important to recognize, however, that some of that difference would be due to 
the smaller base of the borrower firms. However, the differences were still considerable.  
It appears that recipients of SBA guaranteed loans have experienced significant growth in terms of sales, profits, taxes 
paid, and employment. This growth, in turn, resulted in significant increases in taxes paid and employment of full- and 
part-time employees. Accordingly, these firms are making substantial economic contributions in return for the 
government-supplied resources they are using. While businesses such as these do not individually make much of an 
impact on overall GNP output, they provide a significant contribution when considered collectively.  
While it cannot be stated with certainty that the SBA lending program was the primary cause of their economic 
performance, the great majority of respondents felt that the loans they received were important to their firms' growths 
in sales and profits. They also believed that their loans were important to the overall success their firms have had.  
With respect to criticisms concerning the administration of SBA programs, the vast majority of respondents were at 
least somewhat satisfied with the manner in which their loans were processed and administered. While the support 
programs were not used to the extent that they could be, respondents who did so were quite satisfied with them.  
Overall, from this study of recipients of guaranteed loans, there appeared to be ample evidence that SBA programs 
make genuine contributions to the economy and society. Its programs were well received and appeared to be managed 
in a satisfactory manner. No support was found for the criticisms that have been made of the SBA.  
(1) Small, Business Act of 1953, Section 3, (Washington, D.C.: United States Government Printing Office, 1953).  
(2) Small Business Administration, 1988 Annual Report, pp. 3, 61.  
(3) "The Iron Triangle Strikes Again," Fortune, (September 29, 1986), p. 148.  
(4) Richard,Behar and Christie Brown, "It's alive! It's alive!" Forbes, April 17, 1989, p. 169.  
(5) T. E. Bennett, Jr. "What If There Were No SBA," The Journal of Commercial Bank Lending, Volume 67, 1985, p. 
28. J. Fried, "Government Loan Guarantee Programs," Federal Reserve of St. Louis Review, Volume 65, 1983, p. 22.  
(6) J. F. Herrman, "An Analysis Of SBA Loan Repayment Performance: Comparisons By Industry," American Journal 
Of Small Business, Volume 9, 1985, P. 10.  
(7) J. Chrismann, R. R. Hoy, and RB. Robinson, "The Impact Of SBDC Consulting Activities,"Journal Of Small 
Business Management, (July, 1985), pp. 111. George T. Solomon and Mark K. Weaver, "Small Business Institute 
Economic Impact Evaluation," American Journal Of Small Business, (July-September, 1983, pp. 41-51).  
(8) Jeanne Saddler, "SBA's Loan Guarantees Produce Revenue For U.S., Researchers Say," The Wall Street Journal, 
March 10, 1989, p. B-2. "Plan To Eliminate SBA As Agency Proposed Again, The Wall Street Journal, February 6, 
1986, p. B-1.  
Business Classification Retail 34.0% Professional Services 27.1% General Services 16.9% Manufacturing 13.2% 
Wholesale 4.4% Construction 4.4%  
Form Of Ownership Sole Proprietorship 30.5% General Partner 5.4% Limited Partner 2.4% Corporation 46.8% 
Subchapter S 14.9%  
Years In Business Less Than One 1.2% One To Four 28.1% Five To Ten 31.1% Over Ten 39.7%  
TABLE 2 LOAN CHARACTERISTICS Years Had SBA Loan One 6.6% Two 20.9% Three 19.7% Four 22.6% Five 
or More 30.1%  
Primary Purpose Of SBA Loan Real Estate 35.4% Business Start-Up 23.7% Equipment/Facility Acquisition 14.5% 
Growth/Expansion 11.7% Working Capital 6.9% Refinance Debt 5.7% Other 2.1%  
Amount Of Original Loan Under $50,000 5.5% $50,000 To $100,000 22.7% $100,001 To $250,000 37.1% $250,001 
To $450,000 21.6% Over $450,000 13.1%  
SBA Loan As Percent Of Total Debt Under 25% 14.4% 25% To 49% 17.3% 50% To 74% 18.1% 75% Or More 50.2% 
Average Annual Growth Rates Sales 14.9% Profit Before Taxes 28.2% Labor Expense 12.5% Federal Taxes Paid 
24.3% State Taxes Paid 8.3% Number Of Full Time Employees 16.8% Number Of Part Time Employees 160.8%  
Importance Of SBA Loan To Sales Growth Very Important 43.7% Somewhat Important 15.7% Neutral 17.9% Not 
Very Important 6.7% Not At All Important 16.0%  
Importance Of SBA Loan To Profit Growth Very Important 41.1% Somewhat Important 20.3% Neutral 20.0% Not 
Very Important 5.5% Not At All Important 13.1%  
Importance Of SBA Loan To Business Success Very Important 48.3% Somewhat Important 21.9% Neutral 12.6% Not 
Very Important 5.6% Not At All Important 11.6%  
What Like Most About The Program Source Of Funds 29.4% Helpful Personnel 18.9% Professional Manner/Handling 
17.5% Ease Of Borrowing 11.0% Low/Reasonable Payments 10.1% Speed Of Loan Process 5.3% Length Of Loan 
2.8% Amount Of Money Lent 0.9% Other 4.1%  
What Dislike Most About The Loan Program Interest Rate Structure 21.3% Paperwork 18.0% Loan Requirements 
16.3% Handling Of Loan Process 10.4% Collateral Requirements 10.1% Length Of Process 7.6% Impersonal 
Administration 6.5% Payment Structure 3.7% Loan Limits 2.8% Miscellaneous 3.4%  
Satisfaction With Loan Application Process Very Satisfied 61.5% Somewhat Satisfied 18.7% Neutral 9.3% Somewhat 
Dissatisfied 6.8% Very Dissatisfied 3.6%  
Satisfaction With Loan Administration Very Satisfied 60.9% Somewhat Satisfied 21.0% Neutral 8.8% Somewhat 
Dissatisfied 6.6% Very Dissatisfied 2.7%  
Use Of SBA Support Programs SBDC/SBI Counseling 28.6% SCORE Counseling 40.5% ACE Counseling 13.1% Pre-
Business Workshop 9.5% Other 8.3%  
Satisfaction With Support Programs Very Satisfied 40.9% Somewhat Satisfied 23.9% Neutral 15.9% Somewhat 
Dissatisfied 5.7% Very Dissatisfied 13.6%  
Documents you may be interested
Documents you may be interested