open pdf file in asp.net using c# : Adding text box to pdf Library software component .net winforms wpf mvc 1991%20Proceedings7-part554

farmland.  
In 1988, foreign investors owned farm acreage in 49 states, Puerto Rico, and Quam. The only state with no reported 
foreign ownership of land was Rhode Island. Significant concentrations of foreign owned land are reported in the South 
and West, which constitute 36 and 35 percent of all reported foreign holdings of U.S. farmland, respectively [2]. 
Surprisingly, the largest amount of foreign owned U.S. farmland is in Maine, representing 10 percent of the state 
farmland and 14 percent of all foreign owned farmland in the United States. The attraction in Maine for foreign 
investors is the rich timberland of that state. Foreign interests currently control almost 1.8 million acres of this state.  
Foreign countries with the largest ownership of total U.S. acres are Canada and Mexico. These two countries have a 
substantial interest in U.S. investment ventures with 13.2 percent of the total acres owned. Other countries such as 
West Germany and the Netherlands show a strong European interest in U.S. farmland.  
While Japan ranks 9th overall with 146,604 acres owned, in 1988, Japan's interest in purchasing U. S. farmland is 
increasing. Japan has special interests in American beef and ranch properties. In October 1988, a Japanese company 
bought an 80,000 acre ranch in Montana for 13 million dollars for the purpose of producing beef for consumption in 
Japan. In January 1989, a Japanese firm named Mt. Shasta Beef, purchased a 6,000 acre ranch in Northern California 
for 2.2 million dollars. This investment was after Japan abolished their trade restrictions against importing U.S. beef 
[3]. In March 1989, filet mignon was priced at $43 per pound in Tokyo [5]. Increased Japanese investment should make
beef prices in Japan more affordable to consumers.  
Agricultural landholdings, by type of foreign owners, indicate that foreign individuals were the largest number of 
investors in U.S. farmland. This seems to conform to the premise that foreign individuals seek both the political and 
economic security of the United States in this time of global uncertainties. The next highest number of landholders 
were foreign corporations, followed by partnerships. However, foreign corporations owned the largest acreage; 
9,976,640 acres compared to 936,053 acres owned by foreign individuals. Obviously, corporations and partnerships 
have stronger financial resources. A sizable part of the land held (34.7 percent) represents a pure European interest, 
which includes a number of joint ventures. It appears that foreign interests feel more secure in entering ventures in 
conjunction with U.S. corporations when they purchased farmland. Public opinion is less likely to feel threatened in 
this way and foreign ownership is tolerated. Table 1 summarizes U.S. landholdings by type of foreign owners in 1988.  
---------------------------------------------------------------------- Table 1. U.S. Landholdings by Type of Foreign Owners 
1988  
Owner Number Parcels Acres Type (000) Individual 3,342 4,369 936 Corporation 3,035 6,501 9,977 Partnership 1,126 
1,984 1,369 Estate 12 15 3 Trust 252 307 181 Institution 3 3 1 Association 1 2 6 Other 19 34 12 Total 7,790 13,215 
12,485  
Source: Debraal, P.J. Foreign Ownership of U.S. Agricultural Land Through December 31, 1988. U.S. Department of 
Agriculture. Washington, D.C., April 1989. ---------------------------------------------------------------------  
IMPACT ON SMALL FARMERS  
The impact of continued foreign investment in U.S. farmland will be significant on the farm sector, as well as the 
American economy as a whole. It may have both positive and negative influence.  
First, foreign purchases of U.S. farmland make small farmers and other citizens uneasy. They feel a sense of economic 
invasion by foreign nationals. This is a psychological and sociological impact.  
Second, small farmers may receive benefits with increases in farm employment, and improved technological operations 
infused into the farm sector by foreign investors. Japanese investment should also be a boost for farmers who sell 
supplies and expertise to the new beef producers [5].  
Third, future world food requirements may have a significant effect on the U.S. farm economy. Forecasts of global 
food requirements indicate that there may be food shortages. Food requirements for human consumption will grow 
rapidly,, as populations increase, primarily in developing countries, and because of changes in diets where more animal 
e animal 
Adding text box to pdf - insert text into PDF content in C#.net, ASP.NET, MVC, Ajax, WinForms, WPF
XDoc.PDF for .NET, providing C# demo code for inserting text to PDF file
adding text to pdf; add text to pdf file reader
Adding text box to pdf - VB.NET PDF insert text library: insert text into PDF content in vb.net, ASP.NET, MVC, Ajax, WinForms, WPF
Providing Demo Code for Adding and Inserting Text to PDF File Page in VB.NET Program
adding text to pdf in acrobat; how to add text box to pdf
proteins are consumed. As food-import countries increase their needs, they may turn to American farmland as an 
opportunity to decrease their debt. If so, this may become an increasing threat to the American farm economy, and 
become a national security issue as well [1].  
Fourth, interest and exchange rates will have a significant impact in shaping the conditions of the American farm 
economy. Any directions of foreign investment that either increase or decrease interest rates will significantly affect 
small farmers and their ability to produce and compete in the marketplace. Farm expenses are directly related to interest 
levels. If interest rates are high, small farmers will have difficulty in making the appropriate loan for production and 
marketing. If foreign investment increases to a significant level, this may negatively effect the farm sector.  
Prices will also be a key factor in the overall economic future of the farm economy and agro-business. If price supports 
continue, there is likelihood that surplus will continue to appear. This will distort an optimum resource allocation. If 
prices are allowed to seek their own level in the free market, then resource allocation in the farm sector will achieve a 
reasonable balance, especially in the long run [6].  
Farm prices play a pivotal role in influencing foreign investment. If prices force a farmer to sell his property to pursue 
other means of making a living, foreign speculation is more likely to step in and capitalize on the farmers' loss.  
Lastly, the Federal government must modify and regulate U.S. farm policies, based on future trends which dictate 
foreign investment in U.S. farmland. American agriculture, especially small farmers, has been buffeted by instability 
from macroeconomic, global trade, and farm policies [7]. It is the responsibility of the federal government to ensure a 
high degree of stability, and monitor the economic posture of the farm sector. The steady pace of future foreign 
investment ventures may have serious consequence on the farm economy in price, interest rate, production, marketing, 
and trade.  
SUMMARY  
In this paper, we discussed the reasons for foreign investment ventures in this country, the direction of foreign 
investment, and provided an analysis of the potential impact this may have on the farm economy and small farmers. It 
is important for the federal government to continue to monitor foreign investment in U.S. agricultural land through the 
AFIDA to determine future trends and potential legislative requirements.  
Major reasons for foreign investment in U.S. farmland include (1) larger land mass in the United States, (2) relatively 
lower price of U.S. farmland per acre, compared to the price in foreign countries, (3) steady price increase of U.S. 
farmland over the past three decades, making a safe and sound investment venture, and (4) political and social stability 
in the United States, making attractive investment opportunities during a time of global unrest.  
The direction of foreign investments indicate that 1983 was a recordbreaking year when foreign investors owned one 
percent of the total U.S. farmland in a single year. After reaching the peak in 1983, foreign investment declined slightly 
and has leveled. This leveling since 1985, is primarily because that many states restricted foreign purchase of land and 
the uncertainty of global economic conditions.  
The potential impact of foreign investment on small farmers and the farm sector includes (1) a negative psychological 
and sociological impact, (2) some positive benefits to small farmers in the form of farm employment and technological 
and managerial skills resulting from foreign investment, (3) potential negative effect on the U.S. farm economy and 
national security in a time of worldwide food shortages and war, (4) potential negative influence on interest rates and 
farm prices and its consequence on small farmers, and (5) potential pressure on the federal government to monitor and 
regulate foreign investment so that stability of the farm economy may be achieved.  
REFERENCES  
[1] Christensen, Cheryl. "Food and National Security" In Economic Issues and National Security. Ed. Klaus Knorr and 
Frank N. Trager. Allen Press, Inc. Lawrence, Kansas. 1977.  
[2] Debraal. Peter J. Foreign Ownership of U.S. Agricultural Land Through December 31, 1988. U.S. Dept. of 
Agriculture, Washington, DC. April 1989.  
.  
VB.NET PDF Text Box Edit Library: add, delete, update PDF text box
Provide VB.NET Users with Solution of Adding Text Box to PDF Page in VB.NET Project. Adding text box is another way to add text to PDF page.
adding text box to pdf; how to insert text in pdf using preview
C# PDF Text Box Edit Library: add, delete, update PDF text box in
Provide .NET SDK library for adding text box to PDF document in .NET WinForms application. Adding text box is another way to add text to PDF page.
how to enter text into a pdf; add text to pdf in preview
[3] DeMont, John. "Investing-Japan Style." MACLEAN'S, November 20, 1989.  
[4] Fry, Earl H. Financial Invasion of the U.S.A., a Threat to American Society?. McGraw-Hill Book Company, New 
York 1980.  
[5] Gorman, Christine. "Roundup Time for Teriyaki Beef." TIME, March 13, 1989.  
[6] Paarlberg, Don. "Factors Affecting U.S. Production in A.D. 2000."In U.S. Agriculture in a Global Economy, 1985 
Yearbook of Agriculture. Ed. Larry B. Marton. U.S. Government Printing Office. Washington, DC. 1985.  
[7] Thompson, Robert L. "The Effect of Monetary and Fiscal Policy on Agriculture." In U.S. Agriculture in a Global 
Economy, 1985 Yearbook of Agriculture. Ed. Larry B. Marton. U.S. Government Printing Office. Washington, DC. 
1985.  
[8] Tolchin, Martin & Susan. Buying into America, How Foreign money is Changing the Face of Our Nation. Times 
Books. New York 1988.  
C# PDF Annotate Library: Draw, edit PDF annotation, markups in C#.
Provide users with examples for adding text box to PDF and edit font size and color in text box field in C#.NET program. C#.NET: Draw Markups on PDF File.
add text fields to pdf; add text pdf file
VB.NET PDF Page Insert Library: insert pages into PDF file in vb.
Support adding PDF page number. Offer PDF page break inserting function. DLLs for Adding Page into PDF Document in VB.NET Class. Add necessary references:
how to enter text in pdf form; how to add text fields to a pdf
COST CONSIDERATIONS IN SELECTING AN EXPORT 
DISTRIBUTION CHANNEL  
Arley A. Howard, New Mexico State University, Las Cruces, MN 88003 (505) 646-4901  
ABSTRACT  
Europe 1992 presents numerous opportunities for small businesses. Many of these small businesses are not in a 
position to make entries into the international market in the form of joint ventures or mergers and acquisitions. They 
must rely on existing distribution channels. This paper considers costs and revenues associated with various choices of 
export distribution channels.  
COST CONSIDERATIONS IN SELECTING AN EXPORT DISTRIBUTION CHANNEL  
Europe 1992 presents unprecedented opportunities and challenges for the small business. The most obvious opportunity 
is the potential access to a unified market of over 320 million individuals. In addition, the European Community (EC) 
is proposing standardization of custom laws and regulations, as well as product standards and exchange rates. Such 
standardization can only result in the removal of many of the current barriers to trading in the international markets. 
There is also increased support available to small businesses contemplating an overseas market. The Small Business 
Administration offers both financing and counseling. The Export-Import Bank of the United States offers a wide 
variety of business loans and loan guaranties. Export credit insurance may be obtained through agencies such as the 
Foreign Credit Insurance Association and the Overseas Private Investment Corporation. This increased support surely 
underlines the potential opportunities available to small businesses.  
In contrast to the aforementioned opportunities, small businesses could face formidable challenges to entering the 
European market. The first of these relates to the reason why members of the European Community first decided to 
unite. Their purpose is to compete with the United States and Japan on a worldwide basis and that purpose may very 
well lead to a protectivist policy which excludes many who might otherwise profitably export to the EC. It is quite 
possible that the EC will impose tariffs and quotas--particularly on those products which are in direct competition with 
products of their members. It is also possible that local content laws may become even more restrictive, necessitating 
increasing concern regarding the "economic nationality" of a product. These fears have led to an increasing number of 
joint ventures and mergers and acquisitions between Europeans and U.S.owned companies in efforts to position 
themselves should these fears be wellfounded. In addition, some larger firms have opened their own plants within the 
EC, thus not only establishing a physical presence, but dealing effectively with the national origin problem as well.  
But for many small businesses, joint ventures and/or mergers and acquisitions may be neither economically feasible nor 
desirable. Initial investments and ongoing costs of operations may be prohibitive to small businesses attempting to 
establish a presence in the European market. In fact, rather than attempting to establish an actual physical presence in 
international markets, smaller busi- nesses, for the most part, deal with foreign distributors. In a recent survey of 65 
firms exporting electrical products, machine tool builders, food equipment, and fluid power industry tools, it was 
determined that the most commonly used channels of distribution were sales representatives and export distributors 
located on foreign soil (7).  
A business normally should seek to maximize its contribution margin and to increase its market share. To do this 
effectively in the international market involves a thorough investigation of potential export distribution channels and 
careful consideration of the possible costs, revenues and risks associated with each. Bowersox (3) suggested that there 
were three broad functions that may be performed by" channel members: the exchange function of buying and selling; 
the physical distribution function of transportation and storage; and the facilitating functions of standardization, 
marketing financing, risk bearing, and market information and research. Depending upon the distribution channel 
selected, some or all of these functions may be assumed by the channel member. Any function assumed by the channel 
member reduces the cost of that function for the originating company.  
As small and midsized businesses position themselves for entry into the international market, their first step should be 
to carefully examine their reasons for entering this market. Does the company want the EC as the main market for its 
goods? Does it intend to sell only excess goods? Sell seconds or goods of poorer quality? Is the EC to be looked upon 
as a supplementary market rather than the main market? Answers to these questions regarding the firm's marketing 
ing 
VB.NET PDF Text Add Library: add, delete, edit PDF text in vb.net
Highlight Text. Add Text. Add Text Box. Drawing Markups. PDF VB.NET PDF - Annotate Text on PDF Page in VB Professional VB.NET Solution for Adding Text Annotation
how to add text to a pdf in preview; add text to pdf online
VB.NET PDF Library SDK to view, edit, convert, process PDF file
Support adding protection features to PDF file by adding password, digital signatures and redaction feature. Various of PDF text and images processing features
how to insert text box on pdf; add editable text box to pdf
goals is the first step to determining a cohesive marketing strategy when considering exporting goods. Once the firm 
has established its intentions in entering the international market, it should identify a target market for its product or 
products. Following this essential process, the small business is ready to examine potential channel members. There are 
a number of options when considering an export distribution channel. The firm must first determine whether an indirect 
distribution channel or a direct distribution channel is more suited to its particular needs. An indirect distribution 
channel is domestic-based, with firms actually located on U.S. soil, while a direct distribution channel is foreign-based. 
Although an initial reaction might be that it would be more effective to select a direct distribution channel since it 
implies direct customer contact and knowledge of the area by the distributor, research has shown that direct exporting 
is preferable only if the customers are geographically homogeneous, have similar buying habits, and are limited in 
number. Indirect exporting appears to be preferable when customers and buying habits are heterogeneous and a number 
of different methods of exporting are necessary (6). Therefore, the choice of a direct vs. indirect distribution channel 
would seem to be dependent upon the target market(s) identified and the intended export product.  
If a firm decides that indirect distribution is most compatible with its marketing strategy, it has a choice between 
dealing with agents (those firms which do not take title to the goods), or with merchant middlemen (those firms which 
actually take title). Agents include export management companies, manufacturer's export agents, Webb-Pomerene 
Association members, foreign freight forwarders, commission agents, country controlled buying offices, and selling 
groups.These agents perform different functions. An export management company (EMC) is a U.S. firm which handles 
all aspects of export operations under a contractual agreement. A manufacturer's export agents essentially the same as 
an EMC except that it covers limited markets and is under contract for a short time only (a few months to a year). 
Members of the Webb-Pomerene Association represent a group of manufacturers who are exempt from antitrust laws 
as a result of the Webb-Pomerene Act of 1918. Foreign freight forwarders specialize in handling overseas shipping 
arrangements, while commission agents represent foreign clients interested in buying U.S. goods. Country controlled 
buying offices act as official buyers for foreign governments, and selling groups are U.S. firms who sell excess 
capacity overseas. Merchant middlemen relieve the company of a great deal of risk in taking title to the goods, 
frequently resulting in significant cost savings. Within an indirect distribution channel, a small business may choose 
among export merchants, who buy directly from the manufacturers according to their specifications, cooperative 
exporters, who distribute other manufacturer's goods along with their own on a contractual basis, or export vendors 
who specialize in buying poor quality or overproduced goods.  
Direct distribution channels also include agents and middlemen merchants. A firm may deal with export brokers, 
purchasing agents, sales representatives, factors, or managing agents, if it wishes to retain title to the goods. Export 
brokers bring foreign buyers and U.S. sellers together. A purchase agent operates in the U.S. searching for products of 
interest to foreign buyers. Sales representatives, armed with literature and samples from the exporting company, travels 
abroad developing interest in the company's products. Factors perform normal brokerage functions, but also finance 
sales transactions. Managing agents have exclusive contractual arrangements with a parent company, while working 
within a foreign country.  
If the firm wishes to relinquish title (and accompanying risk), it may choose among export distributors, retailers, export 
jobbers, or trading companies. Export distributors purchase goods from U.S. companies at the greatest possible 
discount and then resell them at a profit. Using a retailer involves dealing directly with a foreign retailer who then sells 
the goods through its own outlets. Export jobbers fill specific foreign customer needs by purchasing from U.S. 
companies. Trading companies are usually country-specific import- export agencies who handle export activities and 
are frequently responsible for an exclusive product specialty.  
With this multitude of choices, how does a small business determine which distribution channel will be most effective 
for its particular objectives? It seems obvious that the firm's intention in marketing internationally will have a 
significant bearing on which distribution channels may be available. Certain types of channel members handle only 
certain types of transactions. Initially, there will be a sort of "natural selection" which will result in consideration of 
only those types of channel members who specialize in the sorts of transaction a firm desires (e.g., marketing of excess 
goods, poorer quality goods, etc.). Within this group, however, there may be a number of potential agencies who could 
perform the functions desired by the firm, and the small business must decide which of these would be the most 
effective.  
Such a decision necessitates a careful consideration of projected revenues and costs associated with each potential 
channel member. Once the field has been narrowed down to the above, a firm should list all potential channel members, 
regardless of type, as long as these channel members have been identified as being capable of accomplishing the task. 
task. 
C# PDF insert image Library: insert images into PDF in C#.net, ASP
application? To help you solve this technical problem, we provide this C#.NET PDF image adding control, XDoc.PDF for .NET. Similar
adding text to pdf document; how to insert text box in pdf file
C# PDF Page Insert Library: insert pages into PDF file in C#.net
By using reliable APIs, C# programmers are capable of adding and inserting (empty) PDF page or pages from various file formats, such as PDF, Tiff, Word, Excel
adding text to a pdf document; how to enter text in pdf
At this point, these channel members should be screened by the firm's management on the basis of compatibility, 
availability and individual organizational characteristics (9). Compatibility serves as the initial screen. This should be 
evaluated in terms of the channel member's market coverage, its functional capabilities, its service capacity, overall 
image, and any other qualities deemed important to the exporting company. Such criteria will be of special importance 
if the exporting firm has decided on a direct distribution channel, since the reputation of a foreign- based company 
would be vital to projected sales of any product. Availability relates to whether or not the considered channel member 
is willing to become a part of the exporter's channel structure. Organizational characteristics of the potential channel 
member involve considerable judgment on the part of the exporting firm pertaining to the probable performance of the 
channel member, its growth potential and its financial stability.  
Once this screening has taken place to limit potential channel members, the firm is in a position to project revenues and 
costs for each considered member. Projected revenue is the starting point for any effective cost analysis. This will 
involve variable price setting and serious consideration of expected sales by each potential channel member. Pricing 
structure for a particular product may differ depending on whether a channel is direct or indirect. More costs and more 
risks are associated with direct channels than with indirect.  
Within each of these areas, price differentials may exist with respect to whether the potential channel member is an 
agent or a merchant middleman. Since merchant middlemen take title to the goods, many of the costs associated with 
marketing overseas are held by the middlemen, and not by the originating company. Prices to merchant middlemen 
would therefore be lower than prices through agents. Beyond this level, prices may change based upon the type of 
agent or middleman. For example, since export management companies are compensated in the form of commissions 
or from discounts on goods purchased for export, selling prices to these groups may be lower than selling prices to 
other indirect agents. Although such variable pricing analysis is time-consuming, careful analysis of potential revenues 
is an essential step in the analysis of distribution channels.  
Once revenues have been projected for each channel member under consideration, costs associated with that channel 
member must also be estimated. These costs should be separated into one-time non-recurring costs and on-going 
expenses, as well as fixed and variable components. It should be noted that fixed costs per channel member may vary 
depending upon the functions undertaken by that channel member and/or the marketing support necessary. One-time 
start-up costs should be estimated for each channel member and costs and availability of capital must be analyzed. The 
small business must evaluate its capital requirements, and its capability to acquire and repay any financing it might 
need.  
Variable production cost for a particular product should be the same for all potential channel members, so the total 
variable production cost for each channel member would be based on expected sales volume. Commissions or fees to 
the distributor must be considered in most of the agent situations, regardless of whether the channel is direct or indirect. 
Since commissions are normally a percentage of sales, the wisdom of projecting a relevant sales figure becomes readily 
apparent. Certain agents, however, do not require a commission from the exporter. These include foreign freight 
forwarders who receive a discount or fee from the shipping company, and commission and purchasing agents, who are 
paid by their foreign clients. In addition, country controlled buying offices are usually paid by the foreign government 
for whom they work, and managing agents operate under an exclusive contractual arrangement with the parent 
company on a cost-plus basis.  
Distribution costs must be included in all cases, although once again, these will vary with the particular distribution 
channel contemplated. Distribution costs cover a wide variety of functional areas, including transportation costs, 
inventory holding costs, warehousing, tariffs and duties, and insurance. Transportation costs will differ subject to 
distance, method of transportation selected, time constraints and shipping terms. Shipping to indirect channels in the 
United States will normally be less expensive than shipping the product overseas to direct channel members, depending 
upon the shipping terms. Considering only indirect channels, dealing through agents, rather than merchant middlemen, 
would be more expensive since middlemen would take title to the goods and assume the overseas shipping costs. 
Shipping products internationally will obviously result in higher costs than shipping domestically, regardless of 
whether the shipping is to an agent or a middleman. Choices are to ship to the final buyer via an agent, or to a 
middleman merchant. Once middlemen merchants take title to the goods, further shipping costs are their responsibility. 
Methods of shipping and time constraints are directly related. In considering how to ship, the exporter must recognize 
that all methods of shipping are not available in all locations. He must investigate and price the various shipping modes 
for each channel member. In addition, he must weigh the trade-off between slower (cheaper) shipping modes against 
ainst 
possible time constraints and customer satisfaction. Shipping terms, particularly in the area of international marketing, 
should be carefully analyzed with respect to who pays which costs. It should be noted that if the seller pays all shipping 
costs, the price of the product should be correspondingly higher than if the buyer assumes part or all of the cost.  
Inventory holding costs increase the longer the exporter holds his inventory. Consequently, one way, of reducing such 
costs is to turn the inventory as rapidly as possible. Merchant middlemen, who take title to the goods, also take on the 
costs of holding the inventory. Agents, on the other hand, do not incur inventory holding costs--either the exporter 
does, waiting for the agent to generate orders, or the buyer does, having ordered specific goods in the hope of selling 
these overseas.  
Cost of warehousing a product can vary dramatically. In theory, products should be centrally located to the selected 
distributor in order to decrease transportation costs. In actuality, the cost of warehousing such products domestically 
and internationally needs to be weighed against probable demand and the possibility of import quotas. Warehousing 
may be neither desirable nor necessary. It may be preferable to simply ship directly from the originating company in 
the case of small businesses. Costs of warehousing at various locations should be closely investigated.  
Tariffs and duties normally will be incurred by the owner of the merchandise at the time an international border is 
crossed. In most cases, that is the seller. This implies that if an exporter uses indirect distribution, only sales to 
merchant middlemen will allow him to escape the tariff and duty costs. This is not necessarily the case. Certain 
domestic agents, e.g., commission agents and country-controlled buying offices, buy on behalf of foreign clients. Since 
the goods are purchased in the United States, the buyers assume responsibility for tariffs and duties. The same situation 
does not hold when considering direct distribution. In situations where the agent is acting on behalf of a foreign 
principal, the buyer generally pays tariffs and duties. On the other hand, use of merchant middlemen for direct 
distribution does not necessarily relieve the original seller of tariff and duty costs. Since the buyer (merchant 
middleman) is located overseas, the seller (the exporter) is normally liable for tariff and duty.  
Insurance costs of marketing internationally must also be analyzed. Exporters are susceptible to risks of war, 
expropriation, and currency inconvertibility, in addition to the usual commercial losses resulting from insolvency or 
default. Much of the risk (and cost) may be averted through the use of domestic merchant middlemen. The risk is 
increased when the small business attempts direct distribution. At that point, the small business should consult with the 
Foreign Credit Insurance Association (FCIA) and Overseas Private Investment Corporation Insurance (OPIC 
Insurance). FCIA offers umbrella policies to companies who are either new to exporting or who have limited export 
experience. OPIC Insurance insures primarily against political risks. Unlike the FCIA, OPIC Insurance does not insure 
against commercial risk.  
In analyzing costs associated with prospective channel members, the firm should not neglect the concept of marketing 
support costs. Advertising, customer discounts, promotional materials, in addition to frequent visits from the exporter, 
may be necessary to generate demand for the product. Any marketing support costs should be estimated for each 
potential channel member.  
Once all of these costs have been estimated, the small business is in a position to evaluate the potential channel 
members. Projected revenues less estimated costs should give the firm a better picture of estimated income by channel 
member. Viewing the estimated income figure, the firm should also take into consideration the expected growth 
potential of the channel members being analyzed. Lower earnings in earlier years may be countered by higher earnings 
in later years.  
Although no one knows for certain what will happen in 1992, there is general agreement that a united European 
Community presents numerous opportunities for U.S. businesses. Small businesses are already a part of the 
international market. For those businesses who are unable or unwilling to enter that market through joint ventures or 
mergers and acquisitions, selection of the proper export distribution channel is of paramount importance. Careful 
consideration of the costs and revenues associated with the, potential channel members is a crucial part of the selection 
process.  
REFERENCES  
(1) Barrett, Gene R., "What 1992 Means to Small and Midsized Businesses," Journal of Accountancy, July 1990, pp. 
63-69.  
(2) Barrett, Gene R., "Where Small and Midsized Companies Can Find Export Help,"Journal of Accountancy, Sept. 
1990. pp. 46-50.  
(3) Bowersox, Donald J., Logistical Management, 2nd ed., MacMillan Publishing Co., Inc., 1978, pp. 498-508.  
(4) Doost, Roger K., "Distribution Cost Accounting and Control," CPA Journal, February 1988, pp. 77-79.  
(5) Keefe, Gary L., "Helping Clients Prepare for Global Markets," Journal of Accountancy, July 1989, pp. 54-65.  
(6) Reid, Stan, "What Do We Know About Export Behavior?" in International Marketing: Managerial Issues, Research, 
and Opportunities, American Marketing Association, 1983, pp. 39-46.  
(7) Seifert, Bruce, and John Ford, "Export Distribution Channels," Columbia Journal of World Business, Summer 
1989, pp. 15-22.  
(8) Simpson, Chris D., and John J. Korbel, "Getting U.S. Companies Ready for Europe 1992," Journal of Accountancy, 
May 1990, pp. 60-76.  
(9) Zoltners, Adris, Kasturi Rangan, and Robert Becker. "DESIGNER: A Decision Model for Distribution Channel 
Selection." Working paper, Northwestern University, The Center for Marketing Sciences, Kellogg Graduate School of 
Management, October 1982.  
"PASSIVE" VS "ACTIVE" EXPORTING: FACTORS AFFECTING 
ENTRY INTO INTERNATIONAL MARKETS BY AMERICAN SMALL 
BUSINESSES  
Diana Reed, Drake University, Des Moines, IA 50311  
Delaney J. Kirk, Drake University, Des Moines, IA 50311  
ABSTRACT  
In order to determine variables that affect whether a small business would engage in active exporting, a questionnaire 
was used to identify differences in "active" and "passive" exporters. A second telephone survey was conducted of 
exporters and non-exporters to examine differences between the two groups. A profile of active exporters was then 
developed involving factors of size, annual sales, product differentiation, exporting experience, management, location 
of firm, and perception of risk to assist both current exporters and non-exporters in becoming "active" or high-volume 
exporters.  
INTRODUCTION  
The national trade deficit in the United States has been a matter of real concern since the early 1970's and has led to 
numerous articles and studies regarding exporting of goods. Although a number of programs have been proposed and 
some even implemented in order to lessen imports, it is now obvious that a greater need lies in increasing exports. A 
number of federal and local organizations had been established to look at this need and to assist firms in adopting an 
export strategy. As about 98 percent of the nation's businesses have fewer than 100 employees (Trewatha, 1988), one 
important strategy would be to assist small businesses in becoming exporters. The purpose of this paper then is 
twofold: to examine small firms that are currently engaged in exporting in order to determine differences between 
"passive" or low-volume exporters and "active" or high-volume exporters and second to examine exporters and non-
exporters to determine variables which affect whether or not the firms engage in active exporting. Once identified, the 
non-exporters that fit the profile for potential high-volume exporting can then be targeted for financial and other 
support to enable them to become "active" exporters.  
Previous Research  
A number of studies in the past decade have examined various aspects of the exporting question. Many of these have 
concentrated on analyzing current exporters in order to determine which variables affected their decision to export. 
Bilkey (1982) studied 168 Wisconsin manufacturing firms to examine variables associated with profitability of 
exporting. Other studies (Czinkota & Johnston, 1983; Bilkey, 1978; Wiedersheim-Paul, et al, 1978) looked at 
management attitudes, characteristics, and perceptions about exporting as a key factor in a firm's export decision.  
Perceptions of risk and "peer pressure" from competitors are also viewed as factors (Root, 1987; Bilkey, 1978). In 
addition, other studies have distinguished firms that actively export from those which engage in "sporadic" exporting. 
Sporadic exporters would fill unsolicited orders but do not aggressively pursue exporting. Bilkey (1978) states that 
many firms enter exporting in this way. However, Czinkota & Johnston (1983) state that higher-volume exporters 
usually actively solicit their first export order.  
Other research has concentrated on determining differences between firms that export and those which choose not to 
export. Location within large population areas (Wiedersheim-Paul et al, 1978) and product uniqueness (Root, 1987; 
Bilkey, 1978) were often cited as factors leading to the exporting decision. Size is considered to be a critical factor in 
the decision to export (Jatusripitak, 1984; Reid, 1985; Bilkey, 1978). Czinkota & Johnston (1983) concentrated on size 
of the exporting firm in relationship to problems inherent in exporting. Smaller firms are said to be less likely to export. 
In one article, several sources were quoted saying that "small business manufacturers . . . lack the resources and time to 
explore overseas trade opportunities," and that smaller firms were "less aware of the potential of exporting and less 
confident about their ability to do it" and thus needed more help than larger firms in beginning to export (Czinkota & 
Johnston, 1985: 158). However, according to Wiedersheim-Paul, Olson & Welch (1978) most firms are small when 
they first start exporting. In addition, as noted in a study by the U.S. Department of Commerce, small-to-medium sized 
sized 
firms could potentially sell 51 percent of U.S. exports, although currently they only account for 16 percent (Edmunds & 
Khoury, 1986).  
As stated by Reid (1985) there has been "no conclusive evidence as to the relevance of firm size to exporting." 
According to Reid, one major reason for this is lack of interest on the part of researchers. However, as the trend toward 
small businesses increases into the year 2000, this represents an important area of research into the "how's" and "why's" 
of exporting behavior.  
Methodology  
Iowa was chosen for the study as it is an "above average" state for exporting, ranking 17th nationally in total value of 
exports (IA Dept. of Economic Development, 1988). An estimated 22 percent of all Iowa manufacturers export to 
foreign markets. However, none export more than 20 percent of their total sales, and only a few export more than 10 
percent. This clear orientation toward domestic markets indicates that there is definitely room to expand foreign sales.  
Two surveys were conducted in order to examine variables that affect whether or not an organization would engage in 
active exporting. The first study used a questionnaire that was mailed to the CEO's or plant managers of all Iowa 
manufacturers who had  
exported products in the past year. Information on exporting activity was gained from the Iowa Manufacturers 
Directory. A total of 544 exporters were identified and 198 usable questionnaires were returned, a response rate of 36.4 
percent. Questions regarding the percentage of total sales that resulted from exporting, number of years firms have been 
engaged in exporting and the countries exporting to, along with percentage of sales from each country were asked. 
Also, information was collected on export methods, future exporting investment and expectations, and export terms. In 
addition, information about the firms was obtained, including number of employees, annual sales, and type of products 
exported.  
After analyzing the data from the questionnaires, the second survey was then conducted by telephone. Two groups 
were developed using the Iowa Manufacturers Directory. One group represented firms that did export and the other was 
composed of firms that did not engage in exporting. A total of 58 firms were randomly chosen to be contacted by 
telephone. Of these, 32 were exporters, of which 27 resulted in usable information (a response rate of 84%). Twenty-six 
non-exporters were originally chosen, with 19 completed calls obtained (a response rate of 73%). In order to be 
considered usable information, the CEO or plant manager had to be contacted and complete answers given to a set of 
questions previously chosen. The questionnaire had been pretested for clarity and face validity with calls made to two 
exporters and two non-exporters. Calls were made during normal business hours.  
The first three questions in the telephone survey dealt with a general attitude toward exporting. These statements were 
taken from a study done in Illinois on export attitudes, and had been tested for validity (Jatusripitak, 1984). These 
questions were modified slightly to allow for ease in completing the questionnaire during the telephone interview. In 
addition, questions on geographic market, product differentiation, export payback, and after-sales support were used 
that had been previously developed by a Bradley University research team to quiz potential exporters (Cavusgil and 
Monahan, 1987). These questions were also modified for ease of questionnaire completion. Also, additional questions 
were asked as to the respondent's foreign living experience and language ability. The exporters were asked five 
additional questions aimed at their experiences with exporting. As many of the questions involved nominal data, the 
Chi-square test was chosen to test for significance in the data.  
Results of mailed survey of exporters  
A survey of 198 exporters was used in order to examine the relationship between the volume of exporting and the size 
of a firm, years of exporting experience, number of countries to which products are exported, and the location of the 
firm. Volume of exporting was determined in terms of the percent of sales exported by a firm. A "passive" exporter was 
defined as one exporting less than five percent of annual sales while an "active" exporter would be those firms 
exporting five percent or more of sales.  
Obviously, the terms "passive" and "active" will only be relative here; however, as many profit margins in small 
business are fairly small (5-10%), exporting may become a significant concern for management as success or failure in 
exporting can greatly affect the firm's profitability. 
ty. 
Documents you may be interested
Documents you may be interested