open pdf file in asp.net using c# : How to insert text in pdf file software Library dll winforms asp.net html web forms 1991%20Proceedings8-part555

An examination of the passive and active exporters was made as to the number of employees and total annual sales. Of 
particular interest was the exporting behavior of small firms. Firms with a greater number of employees were more 
likely to show a higher volume of exporting. Of passive exporters, almost three-fourths had 100 or fewer employees 
compared to 64 percent of the active exporters with 100 or fewer employees. However, this was not a statistically 
significant difference (p < .20). Looking at the size of the firms by annual sales, again there was no significant 
difference between those firms with a higher volume of exporting and those with a lower volume (p < .20). The 
majority of the exporters had annual sales of $10 million or less. Thus, there was no significant statistical difference 
between active and passive exporters and size (as measured by either number of employees or annual sales).  
The firms were also examined to determine years of experience in exporting, measured in terms of both "sustained" and 
"sporadic" exporting. Sporadic exporting meant that the firm did not actively seek out exporting but would respond to 
unsolicited orders. Eight percent of the exporters engaged in only "sporadic" exporting. Almost all of these (22 of the 
24 firms) were low-volume or "passive" exporters. Of those firms which indicated that they engaged in "sustained" 
exporting, almost half had exported for 10 years or more. Thus, if a firm reported sustained exporting, they were much 
more likely to export at a higher volume (p < .001).  
An examination was made of the number of countries to which the firms exported with the assumption that as firms 
export to more countries they are more likely to fall into the "active" category. Over 80 percent of the firms exported to 
more than one country. About half exported to two to five countries. Active exporters were in fact more likely to export 
to more countries than passive firms (p < .001).  
Methods of payment and marketing strategies were examined next. A number of choices were given as terms offered to 
overseas buyers. The majority of exporters indicated that "cash in advance" was the preferred payment plan. The next 
frequent choice was "open account," which means that the exporter expects payment when the buyer receives the 
shipment of goods. There were no significant differences between active and passive exporters as to preferred payment 
terms. Marketing strategies were also analyzed. This was aimed at determining whether the exporter had a separate 
export unit to solicit export business, or used a separate company such as an Export Management Company (EMC), or 
handled exporting out of their domestic marketing department. Almost two-thirds of the exporters used their own 
domestic marketing department. However,  
active exporters were much less likely to use their own domestic marketing department than passive exporters. In fact, 
active exporters (23% compared to 8% of the passive exporters) were sta- tistically more likely to have a separate 
export unit to actively pursue export sales (p < .05). In addition, the research showed that these exporters were more 
likely to handle the exports them- selves rather than using intermediaries such as EMC'S.  
The exporters were then asked how they anticipated exporting would change for their firm over the next three years. 
The majority of the respondents indicated they believed that exports would increase by 10 percent or more. Active 
exporters were more likely to believe that this increase would take place than passive exporters (70% compared to 
55%), although this was not statistically significant. About a third stated that exporting volume would remain stable 
and only a very small percentage of the exporters (7%) thought that exports would decrease or be discontinued over the 
next three years.  
Finally, location of each exporter was checked to determine if the firm was located in a Standard Metropolitan 
Statistical Area (SMSA). It was believed that perhaps location might affect volume of exporting. However, only about 
one-third of the exporters were located in SMSA's and there was very little difference between the active and passive 
ex-porters (34% compared to 31%). Thus location of the firm within an SMSA was not related to export volume.  
Results of Telephone Survey  
After careful examination of the data collected on existing exporters, a second study was made of both exporters and 
non- exporters by telephone to ascertain differences between the two groups. Information on number of employees and 
the amount of annual sales was gathered first in order to determine if the size of the firm would be positively related to 
a decision to export. The exporting firms were fairly evenly spread out among the employee size categories. However, 
75 percent of the non-exporting firms were in the "l to 10" employee category. By using a cut-off of 10 or less 
employees and over ten employees, a significant Chi-square of 14.09 was obtained (p < .001). A look at annual sales 
shows that 89 percent of non-exporters had annual sales of less than $3 million compared to 41 percent of exporters 
with annual sales of less than $3 million. A third of the exporters had sales of $10 million or more. Using $3 million as 
How to insert text in pdf file - insert text into PDF content in C#.net, ASP.NET, MVC, Ajax, WinForms, WPF
XDoc.PDF for .NET, providing C# demo code for inserting text to PDF file
acrobat add text to pdf; how to add text box in pdf file
How to insert text in pdf file - VB.NET PDF insert text library: insert text into PDF content in vb.net, ASP.NET, MVC, Ajax, WinForms, WPF
Providing Demo Code for Adding and Inserting Text to PDF File Page in VB.NET Program
how to add text to a pdf in acrobat; adding text field to pdf
the cut-off, a significant Chi-square of 10.86 was obtained (p < .001). Thus, there is a significant difference between 
exporters and non-exporters as to size of the firm as measured by number of employees and total annual sales.  
Another question asked both exporters and non-exporters had to do with their perceptions as to the need for post-sales 
support. However, the overwhelming majority of both groups did not believe that considerable post-sales support was 
necessary. Thus, the idea that postsales support requirements would be negatively related to  
the decision to export was not support by the survey data. This potential cost of overseas customers is apparently not 
seen as a barrier to exporting.  
Product differentiation or uniqueness of a product in the world market was thought to be an incentive to export. 
However, the exporters and non-exporters were fairly evenly split on this question. Forty-eight percent of the exporters 
and 42 percent of the non-exporters stated that their product was unique or signifi- cantly different from others in the 
market. Thus, there was no significant difference between the two groups in regard to product differentiation.  
An additional area examined was the domestic market area of the two groups. The U.S. geographic market was 
delineated into four categories: (1) Iowa only, (2) Midwest only, (3) Midwest plus other regions of the country, and (4) 
Nationwide. It was thought that the size of the U.S. domestic market would be positively re- lated to the decision to 
export. In fact, two-thirds of the exporters did have nationwide product distribution and none indicated that they limited 
themselves to Iowa or the Midwest only. By contrast, two-thirds of the non-exporters were at the Iowa or Midwest only 
level. This proved to be a statistically significant difference between exporters and non-exporters and their domestic 
product market (p < .001).  
Business owners' preference for short versus long-term investments was investigated with the thought that foreign 
markets could take some time to cultivate. The question asked was whether the firm would "accept a payback of three 
years or more" if considering investing in a new project. More of the exporters (18 out of 27 or 67%) would accept a 
longer payback period as compared to the non-exporters (11 out of 19 or 58%) although this was not a statistically 
different percentage. Thus, the idea that acceptance of a project payback period of three years or more would be 
positively related to the decision to export was not supported by the data.  
A possible barrier to exporting often cited in the literature is the perception of risk. When the two groups were asked 
about this perceived risk, two-thirds of the exporters stated that they believed exporting was not risky. This contrasts 
with the non-exporters who were fairly split on this question although 21 percent stated that they really did not know 
how much risk was involved. Thus, although the perception that business owners would decide not to export because of 
a high risk involved in exporting was not supported by the survey, more of the non-exporters were ill-informed about 
the possible risks in exporting.  
Next, a general management attitude toward exporting and international trade was examined to look at differences 
between the two groups. However, both exporters and non-exporters tended to agree with the statement, "Selling in 
export markets is likely to increase a firm's overall profit." In addition, essentially the  
same proportion of the two groups agreed with the statements, "Increasing international competition increases the need 
for American businesses to export" and "Export trade is beneficial to all nations involved." Interesting enough, 
although these questions were taken from another survey (Jatusripitak, 1984), the results in this study differ somewhat. 
Thus, the idea that business owners general favorable attitude toward exporting is positively related to the decision to 
export is not supported by this data.  
Another area of interest had to do with business owners' experience with both living overseas and foreign language 
ability. These two attributes were viewed as greatly influencing whether they decided to export. However, only three 
exporters and two non-exporters in the study had lived in another country (not including Canada). In addition, only one 
exporter and two non-exporters had proficiency in a foreign language. Clearly then, these are not requirements to the 
export decision.  
A last question concerned the location of the firm. Previous research (Wiedersheim-Paul, et al, 1978) indicated that 
plant location was related to likelihood to export both because of "peer pressure" from other exporters and because of 
the availability of exporter services such as export management companies. As defined by the U.S. Census Bureau, 
there are 11 "metropolitan" counties located in eight different Standard Metropolitan Statistical Areas (SMSA's) out of 
t of 
C# PDF Page Insert Library: insert pages into PDF file in C#.net
using RasterEdge.XDoc.PDF; Add and Insert a Page to PDF File in C#. doc2.Save( outPutFilePath); Add and Insert Blank Page to PDF File in C#.NET.
how to add text to a pdf file; add text to pdf reader
VB.NET PDF Page Insert Library: insert pages into PDF file in vb.
using RasterEdge.XDoc.PDF; Add and Insert a Page to PDF File Using VB. doc2.Save( outPutFilePath). Add and Insert Blank Page to PDF File Using VB.
add text boxes to pdf document; how to add text fields to a pdf document
the 99 counties in Iowa. Most of the sample respondents (38 out of 46) were not located in metropolitan countries. 
Interestingly, all but one of those firms in metropolitan counties did not export, a result just the opposite of that 
expected. Apparently, location of the firm within an SMSA does not affect the decision to export.  
Conclusions  
The first part of this study indicates that there are differences between "passive" and "active" exporters and that a 
profile for active exporters can be developed. Volume of exporting, as indicated by percentage of sales, appears to be 
important when it reaches the five percent level. Therefore, for exporting to make any difference to a small business the 
amount of exporting should be at least 5%. This is important for persons working with small firms to know as well as 
for the small business owners themselves. It presents a goal that should be targeted in order for a small business to be 
successful in exporting.  
Size of firm for active vs. passive exporters appears to make little, if any, difference. The trend in the data, however, 
supported the idea that the greater the number of employees, the more likely the firm is to be an active exporter. This is 
not surprising in light of the fact that if a company is going to make greater efforts, it probably takes more people to 
accomplish this. Years of experience in exporting was a factor with the active exporters. This appears to be a critical 
variable. Firms have to commit to exporting in order to have it make a difference. It  
cannot be just something that a firm dabbles with if positive returns are expected.  
Another important difference between the passive and active exporters is the number of countries to which the firms 
export. Small businesses cannot limit themselves to only one country. Several countries, between two and five, should 
be developed as markets. Diversification is important for active exporters. In addition, one of the more interesting 
differences between passive and active exporters was in the area of company location. According to this study, location 
in a Standard Metropolitan Statistical Area (SMSA) makes no difference. This is exciting in that small firms do not 
have to be bound by geographic location in their decision to export. Small firms can do high-volume exporting from 
wherever they happen to be located.  
A final important finding involved the use of a domestic marketing department to handle exporting. The active 
exporters used their own domestic marketing departments or developed their own export unit within that department 
rather than use an outside source. This is important in light of the trend in the data that the companies with more 
employees tend to be active exporters. Again, it appears that the company which is committed to exporting hires and 
uses employees in order to become an active exporter. To summarize the first study, the profile of active exporters then 
is the following:  
** 5% or more in percent of exports to domestic sales ** Size of firm tends to be toward firms with more rather than 
less employees but annual sales makes no difference ** Several years of exporting experience ** Export to several 
countries (2 to 5) ** Location in a SMSA not relevant ** Use their own domestic marketing department to handle 
exporting  
The second half of the study which examined factors affecting whether or not firms engage in exporting also presented 
some interesting findings. Size was not a factor when looking at passive vs. active exporters, but when exporters were 
compared to non-exporters size did become a factor. This was particularly evident in terms of number of employees. 
Companies with ten or more employees are more likely to export. Fewer than ten employees seems to indicate that 
there is just not enough people power to handle this aspect of business. This agrees with results found in previous 
studies (Jatusripitak, 1984; Reid, 1985; Bilkey 1978). This may be literal in that no one has the time, or it could be that 
the expertise simply is not there in a very small firm. Annual sales also is a significant variable between exporters and 
non-exporters. It appears that $3 million in sales is the critical factor. If sales volume is below this amount, then the 
firm is much less likely to support exporting activities.  
The potential cost of overseas customers and product differentiation are not seen as barriers by either the exporters or 
the non-exporters. Management attitudes toward exporting itself did not seem to be a critical factor; however, this 
becomes interesting when size of U.S. market is compared for exporters vs non-exporters. The exporters engaged in 
national markets rather than limiting themselves to either a regional or state geographic market. It could be that while 
management buys the idea of exporting, when it comes to the pragmatic application of moving the company into a 
larger market, those firms already exporting have a better appreciation and the practical knowledge to position 
osition 
C# PDF File & Page Process Library SDK for C#.net, ASP.NET, MVC
C# File: Merge PDF; C# File: Split PDF; C# Page: Insert PDF pages; C# Page: Delete PDF pages; C# Read: PDF Text Extract; C# Read: PDF
how to add text field to pdf; how to add text to a pdf document using acrobat
C# PDF Text Extract Library: extract text content from PDF file in
Able to extract and get all and partial text content from PDF file. How to C#: Extract Text Content from PDF File. Add necessary references:
how to add a text box in a pdf file; how to add text to a pdf file in reader
themselves in the international market. This is further supported by the results indicating that the exporters did not see 
exporting as a risky business. The non-exporters were split on this question and seemed to be ill-informed about the 
potential risks involved.  
What Does This Mean for Small Business Owners?  
As stated earlier, the great majority of firms will be small businesses in the future. Based on the data in this study, small 
firms which export tend to be more successful than those which do not export. While this may be due to factors other 
than exporting, small business owners as well as people who consult with small business owners such as SBDC'S, 
SBI's and financial institutions need to be aware of the great potential that exists in this area. It is not enough, however, 
to simply be aware of the potential for exporting. Small businesses that are considering exporting or are currently 
engaged in exporting need to be aware of the profile that exists for active exporting. This profile presents minimal 
factors indicative of successful small business exporters. Thus, it is important that small businesses that meet the high-
volume profile be encouraged to export and that firm that are exporting but do not match this profile be encouraged to 
move toward this target profile in order to be successful exporters. Both internal (management attitude and perceptions) 
and external (information and help from local and federal government, export management companies) change-agents 
can be useful in facilitating this process. This evolution from domestic to multinational firms appears to be inevitable in 
today's society.  
REFERENCES  
(1) Bilkey, W.J. 1978. "An Attempted Integration of theLiterature on the Export Behavior or Firms," Journal of 
International Business Studies, 9:33-46  
(2) Bilkey, W.J. 1982 "Variables Associated with Export Profitability, Journal of International Business Studies 13:39-
55.  
(3) Bilkey, W.J. and Tesar, G. 1977. "The Export Behavior and Smaller sized Wisconsin Manufacturing Firms," 
Journal of International Business Studies, 8: 93-98.  
(4) Carroll, F.R. 1986. "China's a Natural Market for Smaller U.S. Firms, "Industry Week, 231 (1): 44  
(5) Cavusgil, S. T., Bilkey, W.J., and Tesar, G. 1979. "A Note on the Export Behavior of Firms: Exporter 
Profiles,"Journal of International Business Studies, 9:91-97.  
(6) Cavusgil, S.T. and Monahan, M. 1987. CORE: Microcomputer Program to Assess Company Readiness to Export 
Center for Business an Economic Research, Bradley University, Peoria, IL.  
(7) Cavusgil, S.T. and Nevin, J.R. 1981. "Internal Determinants of Export Marketing Behavior: An Empirical 
Investigation,"Journal of Marketing Research, 18: 114-119.  
(8) Czinkota, M.R. and Johnston, W.J. 1983. "Exporting: Does Sales Volume Make A Difference?,"Journal of 
International Business Studies, 14: 147-153.  
(9) Czinkota, M.R. and Johnston, W.J. 1985. "Exporting: Does Sales Volume Make A Difference?--Reply, "Journal of 
International Business Studies 16: 157-161.  
(10) Douglas, S.P. and Wind, Y. 1987. "The Myth of Globalization,"Columbia Journal of World Business, 22 (4): 19-
29.  
(11) Dyment, J.J. 1987. "Strategies and Management Controls for Global Corporation," Journal of Business Strategy, 7 
(4): 20-26.  
(12) Edmunds, S.E. and Khoury, S.J. 1986. "Exports: A Necessary Ingredient in the Growth of Small Business Firms," 
Journal Small Business Management, 54-65.  
VB.NET PDF Text Extract Library: extract text content from PDF
Extract and get partial and all text content from PDF file. Extract highlighted text out of PDF document. Extract Text Content from PDF File in VB.NET.
add text to pdf document in preview; adding text pdf
VB.NET PDF File Compress Library: Compress reduce PDF size in vb.
Also able to uncompress PDF file in VB.NET programs. Offer flexible and royalty-free developing library license for VB.NET programmers to compress PDF file.
add text field to pdf; how to enter text into a pdf form
(13) Farnham, A. 1987. "American's Leading Exporters,"Fortune, 116 (2): 72-73.  
(14) Jatusripikak, S. 1984. Export Behavior of the Firm: A Study of the Decision Making Process of U.S. 
Manufacturing Firms, Ph.D. Dissertation, Northwestern University.  
(15) Lee, W. and Brasch, J.J. 1978. "The Adoption of Export as an Innovative Strategy," Journal International Business 
Studies, 9:85-93.  
(16) Porter, M.E. 1986. "Changing Patterns of International Competition, "California Management Review, 28(2): 9-
40.  
(17) Quelch, J.A. and Hoff, E.J. 1986. "Customizing Global Marketing, "Harvard Business Review, 64(3): 59-68.  
(18) Reid, S.D. 1985. "Exporting: Does Sales Volume Make a Difference?-Comment," Journal of International 
Business 16: 153-155.  
(19) Root, F.R. 1987. Entry Strategies for International Markets,Lexington, MA: D.C. Health and Co.  
(20) Shanks, D.C. 1985. "Strategic Planning for Global Competition, "Journal of Business Strategy, 5 (3):80-89.  
(21) Trewatha, R.L. 1988. "Determining Non-native American Owners of Small Business Firms: A Data Base for 
Improving U.S. Exports, "SBIDA Proceeding, 246-251.  
(22) Vernon-Wortzel, H., Wortzel, L.H. and Deng, S. 1988. "Do Neophyte Exporters Understand Importers?, 
"Columbia Journal of World Business, 23: 49-56.  
(23) Wiedersheim-Paul, F., Olson, H.C., and Welch, L.S. 1978. "Pre-Export Activity: The First Step in 
Internationalization, "Journal of International Business Studies International Business 9: 47-58.  
(24) Yip, G.S., Loewe, P.M., and Yoshino, M.Y. 1988. "How to Take Your Company to the Global Market, "Columbia 
Journal of World Business, 23: 37-48.  
C# PDF File Split Library: Split, seperate PDF into multiple files
Application. Best and professional adobe PDF file splitting SDK for Visual Studio .NET. outputOps); Divide PDF File into Two Using C#.
how to add text to a pdf file in acrobat; adding text to pdf reader
VB.NET PDF File Merge Library: Merge, append PDF files in vb.net
Professional VB.NET PDF file merging SDK support Visual Studio .NET. Merge PDF without size limitation. Append one PDF file to the end of another one in VB.NET.
how to add text fields to pdf; add text to pdf
SBI/SBDC: AROUND THE WORLD IN A SEMESTER  
Michelle M. De Jean, Northern Illinois University  
Angela Weck, Northern Illinois University  
ABSTRACT  
Operating in Illinois, Northern Illinois University's Small Business Institute and Small Business Development program 
have incorporated an international focus into their joint program efforts. The combined SBI/SBDC exchange, the 
primary objective of which is to foster small business development and student exposure to these intricacies, was 
launched into the international arena in the United Kingdom in 1990. On the heels of this prototypical effort, the Soviet 
Union agreed to apply the program to peres- troika. The following highlights Northern's expanded SBI/SBDC program, 
as well as the respective local accomplishments of each.  
WORLD-CLASS ARTISANSHIP  
Championing change, the Small Business Institute (SBI) and Small Business Development Center (SBDC) programs at 
Northern Illinois University (NIU) in DeKalb, Illinois work in tandem to resolve international economic issues as well 
as Chicago-area business con- cerns. SBI Director Dan Lemanski and SBDC Director Larry Rouse form a cohesive unit 
by combining the objectives of the two programs. In a collaborative fashion, they augment the traditional program 
focus to include, in an ever-smaller world, tailored results aimed at a world-class level and arrived at through 
innovation, creativity, and foresight.  
Lemanski and Rouse have successfully conducted their joint program efforts for the purpose of extending the benefits 
of Small Business Administration (SBA) and Illinois Department of Commerce and Community Affairs (IDCCA) 
assistance into world affairs. Their distinctive approach simultaneously guides the student teams and delivers timely, 
uniquely crafted business expertise to local area businesses, as well as to international enterprises eager to shine on the 
emerging global stage.  
SBI/SBDC Plays Center Court  
Nene College, Northampton hosted SBI/SBDC's inauguration into the European Community in the spring of 1990. The 
British business community, impressed early on with the international lean of the program and the students' work, 
provided them with a resource base with which to address distribution issues posed to manufacturers by the global 
marketplace. This initial international effort, the prototypical attempt conducted under the auspices of the SBA and 
IDCCA, afforded the student team a unique hands-on experience in overseas customs and business. They acclimated 
themselves quickly to the culture of the European Community and produced real-time  
solutions which the enterprise adopted to help it penetrate the world market.  
Fueled by the progressive philosophy of the program directors and the knowledge, dedication, and creativity of the 
country's future business leaders, interest in Northern's SBI/SBDC student exchange program continues unabated in the 
United Kingdom. The manufacturer, with whom the students worked, has requested a follow-up student team for an 
upcoming semester and has offered to finance the travel considerations.  
East Meets West  
The premise of the program's international vision and the notable success met early in the pilot United Kingdom effort 
also captured the attention of the East. Following a stay in Washington, a delegation of ranking Soviet economic and 
political officials traveled to Northern, their sole academic visit. The seven- delegation included four who hold cabinet-
-
level positions on the Council of Ministers and whose responsibilities include drafting Soviet economic legislation. The 
purpose of their travel to DeKalb: to determine the program's application to perestroika.  
The delegates met with SBA, Regional Director Edward Murnane, NIU's SBI and SBDC director, and participating 
students in February 1990 as a direct result of the Malta Summit, which promises technical support and economic 
ic 
assistance to the Soviet Union and emerging governments in Eastern Europe. Valentin Mikhailovich Vologzhin, Chair 
of the Committee on Economic Reform of the Supreme Soviet (the equivalent to the chair of a key U.S. Senate 
committee) and Nicholai Akimovich Medvedev, Deputy Minister of the forestry indus- try and a specialist on 
economic issues, were among the key Soviet officials studying the program.  
Perestroika Says 'Da!  
In June 1990, after attending the 52nd Annual World Trade Conference, and Deputy Minister Medvedev, one of the top 
10 political leaders in the Soviet system, developed a formal letter of agreement in which the program's application 
within the Soviet union was defined. This agreement is aligned with the Malta Summit document which calls for 
adapting and conducting an expanded program of academic exchanges of undergraduate students between the two 
countries during the years 1991 and 1996. Specific goals of the Soviet exchange, as suggested by the Deputy Summit 
and agreed upon by Deputy Minister Medvedev and NIU, include:  
Educational Development  
ù Student exposure to differing economic systems and cultures  
ù Soviet student introduction to the microeconomics of small business in the United States  
ù American student exposure to the problems of introducing private small business into an economy with a strong 
central planning tradition  
ù Student exposure to the techniques and problems of multinational business ventures Enterprise Development  
ù identification of investment opportunities, markets, and new products in the Soviet Union for American companies  
ù identification of small business sources for technology transfer, investment, and marketing outlets in the United 
States for Soviet small business  
. creation of a support system for small business within the Soviet university system  
The Americans Are Coming  
Two graduate students and one upper-level undergraduate student from Northern Illinois University arrived in Moscow 
on September 15, 1990. Under the direction of Deputy Minister Medvedev and his associates, the students are currently 
continuing their fall 1990 studies at the Moscow Technological Institute of Timber Industries at which Deputy Minister 
Medvedev is a faculty. At the Institute, located 30 minutes outside of Moscow in the city of Mytischi, the students 
work directly with the Ministry of Timber Industries and with their Soviet counterparts to help foster the establishment 
and growth of small businesses within the Soviet Union's emerging free market. Specifically, their efforts have been 
concentrated on one of the enterprises within the Ministry, a furniture factory currently employing 1,100 people and 
located on the outskirts of Moscow. Their task: to reorganize the entity into a number of freestanding, market-oriented 
enterprises.  
The exchange program, driven by a traditional focus which incorporates the strengths of the practitioner with the 
strengths produced by academia, has proven to be a resource of consider value to those Soviet officials charged with 
furthering economic progress. A firmly held belief of the Soviet officials, as noted by the delegates last February, is 
that perestroika will be facilitated through the education of the country's youth. Building on that belief, the Moscow 
Technological Institute of Timber In- dustries has turned to the student team in the classroom where they have guest 
lectured in business classes. Most notably, Deputy Minister Medvedev has honored both the program and the students 
by requesting their assistance with replicating the SBI/SBDC program structure and objectives within the Institute. 
During their planned travels to the Soviet Union this December, Lemanski and Rouse will join Deputy Minister 
Medvedev and his colleagues in evaluating the results of the students' work. More importantly with regard to future 
exchanges, the program directors will have  
the opportunity to assist Deputy Minister Medvedev, his associates, and the students with the program replication. 
ation. 
Perhaps now more than ever, during a time when President Gorbachev is pressed to hasten the process of economic 
reform, the students' work will help provide much-needed stability to an economic structure committed to championing 
change...a change resolved to lay the foundation on which the Soviet Union's free market economy will be built.  
The Russians Are Coming  
Honoring the second half of the exchange, NIU will receive at least Soviet students in January 1991. They will 
participate in the joint SBI/SBDC program and enroll in the related coursework offered by NIU's College of Business. 
The nature of their project work, performed under the direction of Lemanski and Rouse, may include: formulating 
exporting and marketing strategies; critiquing management techniques; upgrading management techniques; upgrading 
management systems, or; developing product designs. As testament to the Soviet's commitment to fostering small 
business development and to the exchange program, Deputy Minister Medvedev has charged the Soviet students with 
the additional task of obtaining a thor- ough understanding of NIU's SBI/SBDC program so that, upon their return, they 
will be in a position to further the replication of the program at the Institute. Such a replication would facilitate future 
exchanges in that both countries would be operating on the basis of a program with a unified structure and objectives. 
Perhaps more critical to the success of perestroika, the establishment of a program within the Soviet Union promises to 
expand upon the students' current efforts by providing the Insti- tute with the resources to address small business 
development.  
Home is Where the Heart Is  
While the current efforts of NIU's SBI and SBDC programs have reached across the world, perhaps their most notable 
successes have been felt in the Midwest.  
Since 1983, the SBI program has assisted over 143 Chicago-area firms, primarily manufacturers with an employee base 
of 10 to 200 people. The technologies employed by these established enterprises range from basic metal casting and 
finishing to programmable logic controllers. To date, SBI case work in the Midwest has resulted in the introduction of 
at least two new products: one, in the elec- tronics industry; the other, in engineer-related industries.  
Since reorganizing in the third quarter of 1989, the SBDC's counseling hours to Northern Illinois small businesses have 
increased by 1,639%, jobs created/retained have increased by over 1,500%, and 57 various types of loan packages have 
been produced with a total requested loan value of $9,428,300. Working in conjunction with the SBI to provide an 
extraordinary range of quality services, the SBDC has provided over 6,400 hours of  
counseling and consulting during the first nine months of 1990. Over 98% of those hours have been devoted to 
established and growing firms.  
An Eve to the Future  
Northern's SBI and SBDC programs are at the forefront of the administration's overall initiative to provide technical 
support and economic assistance in the international arena. Coupled with broadening their horizons to include the 
world market, the pro- grams continue their dedication to fostering economic in America. Together, the SBI and SBDC 
continue to champion change ... change that spurs job creation and retention in this country, helping the United States 
regain its economic leadership in the emerging global market...change that offers this country's future business leaders, 
the students, a glimpse at and, perhaps, a deeper understanding of, the groundwork of the world market and its ensuing 
implications for this country.  
ASSESSING THE ATTRACTIVENESS OF FOREIGN INVESTMENT A MODEL FOR SMALL BUSINESS 
Janet Barnard, Rochester Institute of Technology  
ABSTRACT  
Many smaller businesses recognize that the opportunities offered by global markets will be increasingly important to 
the health of their operations. Often, however, small firms avoid global expansion due to uncertainty, or enter foreign 
markets with insufficient knowledge and understanding of economic and political considerations. They recognize that 
countries differ in economic, social, and political characteristics, but rarely try to measure these in any systematic way. 
Informed choice could enhance both the incidence of entry and the success of smaller businesses in international 
markets.  
This paper presents a model intended for use as a baseline for assessing the attractiveness of a country or region for 
foreign ventures. The model incorporates both economic and political dimensions of foreign operation, and uses the 
World Bank (21) classifications to group countries by level of economic development. Building on the work of 
William Stoever (18), the model suggests that the benefits which a host country expects to receive from foreign 
business increase concurrently with the host country's level of development. The intention of the model is to provide a 
baseline for further indepth analysis of the appropriateness of a specific country or region for entry by a business firm. 
In avoiding the scattershot approach, advantages from using this baseline model could enhance both the incidence of 
entry and the success of smaller businesses in international markets.  
INTRODUCTION  
No longer is foreign investment the province of large multinational firms. Many smaller firms recognize that the 
opportunities offered by global markets will be increasingly important to the health of their operations. Foreign markets 
constitute a significant percentage of total sales for many large companies and offer rich opportunities for smaller 
operations, as well. Secretary of Commerce Mosbacher stated in an interview, "You would be amazed how many small 
and mid-sized companies are now moving to the point where a big part of their business is export" (2). However, many 
smaller businesses are uncomfortable about engaging in commercial relationships with other countries. They may 
produce a good or service that could be competitive in international markets, but are uncertain about the appropriate 
target or the strategy for entry. This can result in failing to follow up on global opportunities, or in entering foreign 
markets with insufficient knowledge of economic and political considerations.  
Varying degrees of venture activity --- joint, wholly-owned, and contractual --- are being implemented throughout the 
world. Companies are doing business in environments that vary economically and politically. Firms of all sizes need to 
weigh the advantages and disadvantages of any given geographic region from both an economic and political point of 
view. Informed choice is especially critical to smaller operations because they often lack resources to cushion risk. This 
paper discusses some of the issues of foreign investment by small business, and presents a model that can be useful in 
making choices about the appropriateness of inter- national activities.  
ALTERNATIVES IN WORLD MARKETS  
Both the World Bank and the United Nations have classification systems for categorizing countries and geographic 
regions of the world in terms of economic development and market philosophy. The country groupings used by the 
World Bank in their analyses of economic indicators will be discussed in detail later in the paper.  
The World Economic Survey (1) cautions that the period ahead is likely to be greatly influenced by several recent 
developments. One of those cited was the reduction of international tensions, with the expectation of accompanying 
cuts in defense spending. However, this annual report was published before the eruption of the situation in the Middle 
East. Any savings resulting from improved relations with the Soviet Union can be expected to be consumed by the 
Arab conflict.  
Another significant development is the changes that are occurring in the European Community and in the Eastern bloc 
countries. It is probably too early to speculate on the outcome of the political overhaul of Eastern Europe, although the 
new independence of these nonmarket economies has created a great deal of expectation for economic expansion. The 
economies of the industrialized European countries have been stimulated by the opportunity for ties with the countries 
ies 
and republics that are struggling to convert to a market economy. There is opportunity here, and it is compounded by 
expectations for the European Economic Community.  
The 1992 implementation of the EEC draws close and, if successful, will result in a $4 trillion free-market zone that 
will be "a triumph of the economics of Adam Smith" (20). The EEC will create an economic integration of 12 
countries; Belgium, Denmark, France, West Germany, Greece, Ireland, Italy, Luxembourg, the Netherlands, Portugal, 
Spain, and the United Kingdom. It has been designed as a true common market, with people, products, and capital 
moving freely among the member countries. The EEC is moving steadily toward implementation, but there are still 
issues to be worked out. There are differences of opinion as to how much uniformity is required for a common market 
(13), and arguments that 1992 is doomed to failure because of inadequacies in its organization (6). Although a high 
level of cooperation among members is required for a successful EEC, member nations vary in matters such  
as regulatory philosophy, political considerations, and the like. There is some feeling that a multinational firm which 
targets the European Community as a region may find that this strategy suffers from major differences among EC 
member countries.  
It is not the purpose of this paper to discuss strategies for entry into international markets. However, a word about entry 
strategy is useful to a discussion of economic and political considerations. It is usually large firms that establish plant 
assets in foreign countries or become partners in joint ventures that require investment in fixed assets. A more attractive 
strategy for smaller businesses is to implement international activities without risking a high level of resources. The 
most promising way of doing this is through international contracting. Dudley (3) discusses four basic options of 
foreign investment with respect to manufactured or processed products, each calling for higher levels of production 
commitment and investment; contract packaging, contract manufacture or assembly, joint ventures, and subsidiary 
production facilities. Similarly, international contracting lends itself well to providing competitive advantages such as 
skills and technology through licensing agreements with foreign enterprises or governments. The advantage of this 
alternative over direct investment is clear. Fixed assets can be vulnerable to the economic and political pressures of a 
foreign government. At regulation and intervention can be inhibiting. In more extreme cases, foreign assets have been 
summarily nationalized by the host government (14;4).  
ECONOMIC AND POLITICAL CONSIDERATIONS  
Many writings on the internationalization of business have given more attention to the cultural aspects of operating in a 
foreign country rather than to the economic and political considerations. Smaller firms usually recognize that there are 
economic and political risks in foreign operation, but rarely try to measure them in any systematic way. Failure to do 
this can be costly. On one hand, uncertainty about where and how to internationalize may cause a firm to avoid the 
opportunities of expanding into foreign markets. On the other hand, a choice of locale that is inappropriate from an 
economic or political perspective can result in serious consequences for the firm. Success is never a given, but its 
chances are enhanced by a positive cost-benefit relationship between the guest and the host country.  
Economic Considerations  
The economic attractiveness of a host country is a composite of a number of factors; level of development, availability 
of resources, potential markets, labor force, infrastructure, demographic characteristics, and the like. The state of a 
country's economy is a major determinant in any decision about international activities. A healthy economy provides a 
cushion for the initial uncertainty of business operation, whereas a depressed economy is unforgiving of  
missteps. For small firms, the state of a foreign economy as it pertains to their product is critical in the decision to enter 
a country.  
For a useful perspective, we can go back to the work of an economic historian, W.W. Rostow (15;16;17). Rostow 
proposed the notion that societies can be divided into five stages based on their economics of production. In Rostow's 
model, these stages range from the very primitive to what he termed the "age of mass consumption. Three decades 
later, building on the work of Rostow, William Stoever developed a model of economic development that incorporated 
the international dimension. The model looks at the stages of economic growth of a developing country, and proposes 
that these be used as criteria for evaluating the desirability of investment in that country (18). The model presented in 
this paper is indebted to Stoever's work for its approach to judging the attractiveness of a foreign country or region for 
commercial investment.  
Documents you may be interested
Documents you may be interested