Unleashing greatness – getting the best from an academised system
• Local authorities should embrace a new role in education, 
notas providers of schools or school improvement services, 
but as champions for children. This would mean articulating 
alocal and aspirational vision for education. As champions for 
children, the local authority would capture local knowledge 
and intelligence by undertaking some scrutiny of education 
provision to ensure it is meeting the needs and interests of 
children and young people in the area.
• As champions for the needs of local children in an academised 
system, local authorities should report annually to the Secretary 
of State on the quality of local provision so he receives early 
warning of any emerging issues and addresses these through 
hisrelationships with academy trusts.
• The government should set out a coherent framework for the 
planning and commissioning of school places. This should 
acknowledge and clarify the primacy of the local authority 
as the lead body responsible for planning and commissioning 
sufficient school places to meet local need.
• Individual academies and groups of academies should 
embrace anew relationship with local authorities to ensure 
they all contribute to local planning, review and development 
that support both sufficiency and quality, and the needs of 
Pdf hyperlink - insert, remove PDF links in C#.net, ASP.NET, MVC, Ajax, WinForms, WPF
Free C# example code is offered for users to edit PDF document hyperlink (url), like inserting and deleting
accessible links in pdf; add links to pdf
Pdf hyperlink - VB.NET PDF url edit library: insert, remove PDF links in vb.net, ASP.NET, MVC, Ajax, WinForms, WPF
Help to Insert a Hyperlink to Specified PDF Document Page
add hyperlink pdf; convert excel to pdf with hyperlinks
How to C#: Basic SDK Concept of XDoc.PDF for .NET
XDoc.PDF for .NET allows C# developers to edit hyperlink of PDF document, including editing PDF url links and quick navigation link in bookmark/outline.
clickable links in pdf from word; add hyperlink pdf document
VB.NET PDF: Basic SDK Concept of XDoc.PDF
XDoc.PDF for .NET allows VB.NET developers to edit hyperlink of PDF document, including editing PDF url links and quick navigation link in bookmark/outline.
add email link to pdf; add links to pdf in preview
Unleashing greatness – getting the best from an academised system
6.  Academy 
This chapter and the next explore governance and accountability in an 
academised system, arguing that further capacity and urgent tightening 
ofsystems are necessary to ensure that academisation realises its potential 
for system improvement. 
Systematic devolution of autonomy to individual schools raises 
questions about how the system itself will continue to function effectively 
in terms of the processes of governance and accountability. The 
government’s vision is for a galvanised system based on professionalism, 
school-to-school collaboration and ‘grown up’ independence. 
Academisation represents a new paradigm, emphasising professional 
responsibility rather than top-down determination. In this sense, the 
frequent submissions to the Commission expressing scepticism that the 
Secretary of State for Education or his central agencies can oversee over 
20,000 schools effectively may be applying the wrong lens. Nevertheless, 
there are challenges in balancing the potential tensions between the 
autonomy that encourages professionally-led, dynamic schooling, and 
transparent systems of accountability and governance that ensure good 
practice and every child’s entitlement to high-quality education. 
The Commission heard evidence from many primary and secondary 
headteachers, including from academies, and read evidence from the 
NAHT that academy status enables school leaders and governors to 
make strategic decisions about what is best for their school community, 
providing freedom from political interference in operational decisions. 
At the same time, the Commission was surprised by the level of concern 
voiced about governors, in particular by sponsors. Across a large system 
there is always opportunity for poor practice, and public services need 
to be fully accountable. Witnesses to the Commission from all quarters 
stressed that as public money is being spent on academies, academies 
and their procedures must be subject to proper, public scrutiny and 
accountability. Academy sponsors, governors and headteachers were often 
among the most vocal witnesses in asserting this point. 
The risks of returning to a professional secret garden are slim.
over 20 years, England has worked with levels of school autonomy and 
accountability that are unusual in OECD systems. A common complaint 
from international analysts is that in spite of the autonomy devolved to 
22.  In his speech at Ruskin College on 18 October 1976, the Prime Minister James 
Callaghan said: ‘It is almost as though some people would wish that the subject matter and 
purpose of education should not have public attention focused on it: nor that profane hands 
should be allowed to touch it.’
VB.NET Create PDF from Word Library to convert docx, doc to PDF in
Ability to get word count of PDF pages. Change Word hyperlink to PDF hyperlink and bookmark. Free online Word to PDF converter without email.
adding hyperlinks to pdf documents; adding links to pdf document
VB.NET Create PDF from Excel Library to convert xlsx, xls to PDF
Merge all Excel sheets to one PDF file in VB.NET. Change Excel hyperlink to PDF hyperlink and bookmark. Export PDF from Excel with cell border or no border.
add page number to pdf hyperlink; add hyperlinks pdf file
schools in England, innovation is limited because of the pressures against 
risk-taking exerted by accountability measures such as inspection by 
Ofsted and the publication of performance data. A dip in attainment or 
apoor Ofsted report, or both of these, can have devastating consequences 
for schools and, indeed, the careers of their headteachers. This provides 
astrong incentive to ‘play safe’. 
Two key elements of management in an academised system, then, are, 
first, the governance of individual schools and, second, the management 
of the system overall. School governors are responsible for outcomes and 
good practice within individual schools; central government remains 
responsible for outcomes from the whole system and value for money. 
As we have seen, there are also matters beyond the remit of individual 
schools which, nevertheless, appear to require area-specific management 
(place planning provides one example). These additional, area-level 
aspects of governance, which go beyond schools but cannot be managed 
centrally, have generated debates about the need or otherwise for 
a‘middle tier’ for education provision, either replacing local authorities 
or providing them with a particular role, as discussed in chapter 5. 
This chapter and the next explore the specific issues raised in evidence 
to the Commission concerning governance and accountability within an 
academised system. 
We look first at the governance of individual academies, exploring 
questions of the capacity and accountability of governing bodies, and make 
recommendations as to how academy governance might be strengthened.
In an autonomous system, school governors have a particularly important 
role in ensuring each academy is well managed and that senior leaders 
are held to account for improving both outcomes for pupils and school 
capacity. With academies’ independence from the local authority, governing 
bodies become the key mechanism for directing school improvement, and 
the pivotal link between the school and the wider community. Moreover, at 
Trust level, academy governors take on an additional role to that of their 
counterparts in maintained schools, since they become company directors 
(as academies are charitable companies limited by guarantee). Itfollows 
then that academy governing bodies need:
• clear understanding of their roles 
• strong capacity and expertise.
Added to these is capability to ensure that all key stakeholders, within the 
school community and beyond, are engaged in the work of the school and 
can make their voices heard.
Governing bodies therefore present both an opportunity and a 
considerable risk in a fully academised model. The more business-driven 
composition of governing bodies of sponsored academies, and their 
potentially innovative approaches, were seen as a key asset of the original 
Academies Mark I in driving improvement. This was certainly effective in 
some cases, although notably not in all. 
Academy chains offer the potential to innovate with academy 
governance, as we discuss below. However, since the 2010 Act, the 
6.  Academy governance 
With academies’ 
independence from 
the local authority, 
governing bodies 
become the key 
mechanism for 
directing school 
improvement, and 
the pivotal link 
between the school 
and the wider 
VB.NET PDF Library SDK to view, edit, convert, process PDF file
Please click to see details. PDF Hyperlink Edit. RasterEdge PDF SDK for .NET package offers robust APIs for editing PDF document
add hyperlinks to pdf online; convert doc to pdf with hyperlinks
C# PDF Library SDK to view, edit, convert, process PDF file for C#
Please click to see details. C#.NET: Edit PDF Hyperlink. RasterEdge PDF SDK for .NET package offers robust APIs for editing PDF document
adding a link to a pdf; add url to pdf
Unleashing greatness – getting the best from an academised system
majority of academies are now converters and, as such, most of the 
governing bodies remain largely unchanged from the previous community 
school state. The National Governors’ Association (NGA) observes 
that some governing bodies report that the process of conversion has 
re-invigorated their governing body and challenged them to improve 
their own effectiveness. However, numerous responses and witness 
contributions, including from converter governors themselves (and 
from the NGA), testify that many converter governing bodies have not 
taken this opportunity to review and/or alter practice and, instead, have 
continued largely as they were. A BMG Research survey for the NCSL 
(2012) found academy leaders were more likely to respond positively 
to questions about their governing bodies, and those schools with 
more positive Ofsted judgements (which will include many converter 
academies) were more likely to rate their governing bodies as effective. 
However, in the case of the latter, this does not necessarily mean they have 
understood their new roles as academy governors. This is an important 
point, given that (a) roles have changed significantly, and (b) with the 
reduced role of local authorities in an academised system, governing 
bodies effectively become the custodians of school improvement.
The following key risks were identified in evidence to the Commission:
• the lack of understanding among some academy governors 
about their new responsibilities as company directors
• the lack of understanding among some academy governors 
about their new responsibilities regarding school improvement
• insufficient governors or potential governors with the requisite 
time and expertise
• lack of engagement by academy governing bodies with key 
stakeholders and the local community or lack of representation 
of the community they serve.
We discuss each in turn.
Risk: Academy governors do not understand their new responsibilities 
ascompany directors
Academies are charitable companies. As such, there are two layers to 
academy governance:
• The ‘Members’ operate at a strategic level with ultimate control 
over the direction of the academy trust, with personal liability 
for the academy’s assets
• The governors (often referred to as the company directors 
or trustees) have responsibility (and accountability to the 
Members) for day-to-day management and educational matters 
for the academy trust.
Both groups vary in size across academies/chains. Sometimes they 
operate distinctly; in other cases they are conflated (with, for example, 
Members simply sitting on the governing body, and/or all governors being 
Members). This change in arrangements comprises ‘arguably the biggest 
change in most schools’ governance since 1870’ (Adam Clarke, individual 
C# Create PDF from Word Library to convert docx, doc to PDF in C#.
Able to get word count in PDF pages. Change Word hyperlink to PDF hyperlink and bookmark. Free online Word to PDF converter without email.
add hyperlink in pdf; add a link to a pdf file
.NET PDF SDK - Description of All PDF Processing Control Feastures
Add signature image to PDF file. PDF Hyperlink Edit. Support adding outline; More about PDF Hyperlink Edit ▶. PDF Metadata Edit. Support
add links pdf document; pdf links
6.  Academy governance 
submission). Yet the Commission heard that many governors remain 
unaware of this change and its implications, raising an additional risk that 
if they were fully aware, some might be deterred from governance. As the 
Charity Commission explained: ‘Whilst their duties as governor, charity 
trustee and company director may overlap, they need to understand these 
responsibilities and how they are fulfilled’. 
While some converter academies have converted to form a multi-
academy trust or become part of an umbrella trust, many stand-alone 
converter academies have not seen the change from community school to 
academy status as an especially significant move but rather as a ‘modest 
adjustment of their public sector status’ (CfBT, written evidence; see also 
NGA evidence). For example, they might not be aware of or interested 
in assessing risks which are, in theory, attendant on their becoming 
directors of a charitable company. Steve Barker, Chair of Governors 
atCollingwood College, Surrey, put it simply:
‘Most converters don’t know what to look at and often get big surprises 
post-conversion at the extent of new responsibility and bureaucracy 
associated with company law etc.’ 
Exemplar: liability insurance 
The Commission heard that due diligence, and adequate risk assessment, are 
not fully understood by many governing bodies (NGA evidence). It was argued 
that some academies do not have adequate liability insurance in place to cover 
certain medical procedures administered to pupils with specific health needs, 
or risks such as claims from those exposed to asbestos in schools (UNISON, 
written submission; see also UNISON and the Royal College of Nursing, 2012). 
Questions arise as to with whom such risks reside in practice: CfBT observes 
that most stand-alone academies do not see these risks as real, assuming 
instead that the government is still the funder of last resort and that, if anything 
fundamental goes wrong, the government will take over the institution. 
CfBT observes that this assumption may well be correct, being currently 
untested: ‘The neglect of certain risks, such as a serious HR case, or sudden extra 
capital costs, may be based on a realistic assessment that their independence is 
limited and therefore so is their responsibility’ (CfBT, written evidence). 
The situation is different for chains, who are more likely to be aware of 
risks (because they may deduce that if something goes wrong, the EFA may 
assume the chain should be capable of covering the costs). There is also a 
lever towards due diligence in the significant brand/reputational risk for chains, 
should things go wrong. 
The potential lack of understanding of specific roles and responsibilities 
also raises specific risks around accountability and potential conflicts 
of interest. For example, some academies have very small numbers of 
Members (the minimum allowed is three), who know each other well 
or may even be related. The Public Accounts Committee (PAC) has 
sounded an alert about potential impropriety, warning sponsors against 
contracting-out support services to one of their own companies. 
A specific risk was raised by CfBT in relation to academies ‘exempt’ 
charitable status, and consequent answerability to the Secretary of State 
rather than the Charity Commission: 
Unleashing greatness – getting the best from an academised system
‘Specifically, for example, it means that not only are academies permitted to 
have employees as trustees – whereas conventional charities are almost always 
not permitted to elect employees as trustees – but in fact they are required to 
have employees as trustees with the headteacher and a representative of the 
teaching staff expected to be trustees of an academytrust.’ 
CfBT notes that, although most of the research in this area has been carried 
out in the United States in a somewhat different institutional environment, 
the general conclusion has been that ‘a prevailing tendency in such 
organisations is for them to be run in the interests of their senior staff’. It 
goes on to say: ‘It is to counter that tendency that the charitable sector in the 
UK has operated within the rule that aid executives should not be trustees 
of the organisation.’ Thus CfBT sees this potential ‘imbalance’ in interests, 
rather than the trust’s independence, as the keyrisk. The Commission 
endorses this concern. Roles must be sufficiently separate to ensure that the 
trustees are able to hold headteachers to account, and that Members are 
acting purely in the interests of the academy.
Indeed, the Commissioners heard of a general trend, prevalent in both 
maintained schools and academies, for a ‘cosy’ relationship between 
the headteacher and Chair of Governors. Such relationships were seen 
to reflect the previous school governance cultures in maintained schools 
where governing bodies tended to be supportive, or even led by the 
headteacher, rather than challenging. This cultural approach is felt to 
have been transported to academy governing bodies, in spite of the new 
onus and reliance on these bodies to ensure good charitable company 
management, and to secure school improvement (see below). The 
Commissioners are concerned that this ‘cosiness’ reflects a very different 
approach to that usually practised by trustee boards in the charitable 
sector, wherein CEOs are held to rigorous account by trustees. 
Risk: The governors of converter academies do not understand their 
newresponsibilities regarding school improvement
In Chapter 2 we discuss the crucial point that many converter academies 
are not undertaking their promised commitments to support other 
schools to secure improvement. Witness evidence suggests that the views 
of converter governing bodies may provide one explanation for this. 
Itwas suggested to the Commission, both by individual governors who 
could provide experiential evidence to support their claims and by the 
NGA, that converter governing bodies tend to be primarily – and often 
overridingly – concerned with standards and improvement at their own 
school; efforts to support other schools were seen as a potential drain on 
that capacity and very low priority. It was argued that many governing 
bodies are not aware of – or not convinced by – the evidence of reciprocal 
benefits to the converter school of engaging in school-to-school support.
Certainly it appears that school improvement has not been an especially 
strong impetus for academisation for many converter governing bodies. 
ATES/NGA survey found only a quarter of governors believed conversion 
had improved educational standards in their schools, with the remaining 
three quarters either unsure, or believing there had not been an impact: 26% 
of academy governors said conversion had improved educational standards 
in their school; 30% said it had had no impact; the remaining 44% said they 
were unsure (Exley, 2012a). It may be that the governing bodies of converter 
academies disproportionately comprise those schools for whom favourable 
financial arrangements were the main motive for academisation (see 
Reform, 2012).  So, converter governing bodies may specifically impede the 
government’s intended mechanism for accelerating improvement. 
There is also a risk for school improvement in relation to the quality 
ofgoverning bodies in sponsored schools. The Commission heard 
evidence that in the original academies programme the governing body 
of the preceding ‘failing’ school was completely replaced, whereas now 
they frequently remain largely intact (see also Essex Council, 2012). One 
current Chair of Governors of a struggling school that has been identified 
as ‘vulnerable’ wrote to the Commission in confidence to declare that 
she and her fellow governors lacked the expertise to navigate the process 
of academisation ‘which, as far as I can gather, is equivalent to setting 
up a company’. Such situations prompt the question as to whether some 
governing bodies will, indeed, ‘struggle on’, even if they are out of their 
depth, with damage to individual academies as a result.
Risk: There are insufficient governors/potential governors with the 
requisite time and expertise
Given the nature of an academy governing body (that is, it is a charitable 
company trust), academy Members, and trustees who are governors, take 
on more responsibility than do their community school counterparts. 
As the Charity Commission observes (written evidence): ‘Company 
membership brings legal responsibilities that may not make it attractive 
or appropriate for parents and other members of the community.’ There 
are risks around capacity and capability which need to have been thought 
through fully.
Academy status requires governing bodies with greater levels of 
corporate experience and financial and legal knowledge (or awareness of 
the need for and routes to access these). As the Audit Commission (2012) 
reports, a high proportion of whistle-blowing reports come from schools. 
The Audit Commission observes that academies have more autonomous 
governance arrangements than maintained schools and that risks increase in 
periods of change. Evidence suggests financial expertise may be particularly 
significant, and that it is important that academies have inplace: 
• the equivalent of a Senior Accounting Officer (SAO) who 
ensures that the company establishes and maintains appropriate 
accounting arrangements
• a clear strategy to manage financial risks and ensure compliance. 
The NGA suggests that good business managers mitigate risks in this 
regard. A growing number of academies have an Audit Committee in 
place (NAO, 2012). The NCSL offers a ‘Certificate in Financial Reporting 
for Academies’ (CFRA) which has had good take-up (BMG Research, 
2012). On the other hand, the NAO (2012) found that the proportion of 
academy Finance Directors with recognised accountancy qualifications 
has reduced from 61% to 34% since 2010. Lack of specific expertise to 
ensure academies’ new responsibilities are properly discharged emerges 
as a threat. Evidence to the Commission – from chairs of governors and 
may specifically 
impede the 
intended mechanism 
for accelerating 
6.  Academy governance 
Unleashing greatness – getting the best from an academised system
from E-ACT – suggests that most academies in the ‘second wave’ of 
academisation have not significantly changed their governing bodies when 
they converted to academy status, either in terms of personnel orroles, 
and that there is an apparent difficulty for some governing bodies in 
securing the necessary expertise. 
Experienced chairs of governors highlighted to the Commission that 
governing bodies may be insufficiently supported by the existing guidance 
– and, indeed, they raised questions as to its sufficiency and quality. 
Governing bodies also need the expertise to be able to limit the actions 
of a chair or headteacher who is set to operate in breach of regulation or 
law (ASCL evidence). The Commission learnt both from the Teach First 
ambassadors’ survey, and oral evidence from chairs of governors, that 
changes in academies were often being driven by the vision of charismatic 
headteachers or individual sponsors. While this has benefits in terms 
of innovation, transformation and potential improvement, it also poses 
a risk if such people are not adequately challenged and scrutinised by 
the governing body (see above). For example, risks around financial 
management are exacerbated for academies (and especially chains), 
given the size of their budgets and their independence, illuminating the 
importance of effective audit. This risk, frequently raised in evidence 
to the Commission (and especially in regard to the ‘first wave’ sponsor 
academies, where Academies Mark I intervention powers are weak), 
emerges as a key one within an autonomous system, and it is important 
that Members and trustees are alerted to it.
Clearly, training and continuing professional development for governors 
is one approach to dealing with some of these challenges. However, 
especially for stand-alone academies, it may be difficult to achieve the 
economies of scale achieved by local authorities regarding continuing 
professional development for members of governing bodies. Various 
submissions suggested that local authorities had provided a reassuring 
presence and point of some information. While some academy governors 
embraced independence from the local authority, others expressed their 
anxiety at the removal of a reassuring point of potential information 
and support. To ensure a strong framework of governance to support 
anautonomous system, it is vital that the government takes further steps to 
support academy governors. We make recommendations to this end below.
Risk: academy governing bodies do not remain 
Academies have a distinct mandate around Membership and Board of 
Director (Governing Body) composition. This mandate facilitates flexibility. 
The governing body must now include a minimum of two parent governors, 
elected by parents at the academy. All other categories are optional (except 
in the case of specific arrangements for predecessor Voluntary Aided and 
some Foundation schools, whereby Members may appoint representatives 
from the religious organisation). This flexibility, however, also raises 
questions about democratic accountability and adequate representation 
of stakeholders because there is no stipulation asto the representation of 
different groups in Membership of the Academy Trust.
Several different anxieties are raised in submissions to the Commission 
about this. One relates to centralisation, reflected in thenew arrangements 
for governance in some academy chains. While there are notable strengths 
and opportunities around capacity and innovative systems for governance 
in chains, over-centralisation may be a danger if the control is concentrated 
in too few hands with little engagement of stakeholder groups. This may 
militate against independent, objective governance at a local level, with 
potentially deleterious consequences for school improvement, as well 
as for democratic representation. The Charity Commission observes in 
written evidence (below) that the model charitable company membership 
provisions for academies are relatively narrow, generating concerns about 
representation and stakeholder influence: 
‘The structure is designed around effective school governance rather than 
inclusion of stakeholder interests. Only members are invited to the Annual 
General Meeting... We advise charities to consider the need to consult 
stakeholders on matters of policy and key decisions. This might be an area 
where academies could do more.’
It is imperative that the governing bodies of academies secure effective 
engagement from key stakeholders, including staff and pupils. It might 
be argued that, in addition to parent governors, one or more teachers 
should be represented, to ensure a level of professional engagement 
in institutional strategy, reflecting the emphasis on professional 
responsibility that we are advocating for teachers to improve teaching 
More generally, academy trusts need to find innovative ways of 
engaging local communities. We suggest that, in keeping with the model 
of established company practice, each academy trust should produce an 
annual report and discuss it with the local community. This might also 
support the engagement of key partners in school review and planning 
forimprovement (see chapter 2).
Looking forward
There are potential benefits of academisation in building innovative 
andhigh capacity governance models and, indeed, in providing 
governing bodies with authority. In this sense, arrangements for academy 
governance may comprise a strength as well as a risk. Many academies 
have taken steps to ensure that stakeholders are involved, for example 
by setting up Parents Councils, and academy headteachers appear to 
show greater levels of confidence in their governing bodies than do 
their maintained school counterparts (BMG Research, 2012). However, 
the risks are clear: governing bodies are a potentially weak link in an 
academised system. Indeed, the Commissioners are concerned that the 
apparent cultural status quo for governing bodies will mean that they are 
not fit for purpose in the future. Three main questions arise in relation to 
realising the potential of academisation: 
• how to secure better capacity
• how to encourage governors to support 
• how to ensure democratic representation/accountability.
6.  Academy governance 
Documents you may be interested
Documents you may be interested