pdfsharp table example c# : Add hyperlink pdf document software application dll winforms html wpf web forms unleashing-greatness11-part421

Unleashing greatness – getting the best from an academised system
110 
As we have seen, the most immediate challenges relate to the capacity of the 
governing body to hold the headteacher to account for the leadership and 
management of the academy and ultimately to ensure school improvement. 
As noted earlier, the stipulations for academy governance allow 
flexibility, and new models are being developed that deal with some of 
these challenges. In the case of multi-academy trusts (MATs), academy 
chains establish a central trust with executive oversight over governing 
bodies in individual academies, distinguishing strategic direction 
(exercised at whole-chain level) from more operational accountability 
(atacademy level). As Hill et al. (2012) found, in large chains governors 
may be moved around schools within the chain, thus tackling questions 
ofcapacity and developing the experience of the governors concerned.
Governance case: ARK governance 
ARK Schools is a company limited by guarantee which:
• 
holds the master funding agreement with the DfE
• 
takes a long lease on each academy
• 
operates each academy under the terms of the academy’s funding agreement.
The directors of ARK Schools are the legal governors of all ARK schools. 
There are five directors, including the Managing Director.
Local governing bodies
Although the ARK Schools Board is the legal governing body, it delegates 
many of its functions to a Local Governing Body (LGB) for each school. 
AnLGB normally consists of up to 15 members, as follows:
• 
6–10 ARK Schools nominees
• 
1 parent representative (who may be chair of the Parent Council)
• 
1 local authority representative
• 
3 school staff: the principal, teaching and non-teaching staff representatives.
Delegation principles
ARK Schools operates under the following principles:
• 
Delegation to schools wherever practicable
• 
Budgets belong to academies, not to ARK Schools
• 
ARK Schools support should be available in areas where a lay governing 
body cannot reasonably cope with the burden of prescriptive legislation and 
detailed compliance, or where expert skills are needed
The LGB operates as a committee of the ARK Schools Board with 
delegated powers. The actual level of delegation varies according to the 
circumstances of individual schools.
Legal Liability
In legal terms the LGB is an advisory body to the ARK Schools Board (the legal 
governing body for all academies) and the academy. While many of the scrutiny 
functions are delegated from the ARK Schools Board to the Local Governing 
Body, legal responsibility cannot be delegated. Local Governing Body members 
are therefore free from any threat of personal litigation or responsibility, although 
the expectation of professional and ethical standards remains at all times. 
Source: ‘Information for Potential Governors’, ARK Schools brochure.
Add hyperlink pdf document - insert, remove PDF links in C#.net, ASP.NET, MVC, Ajax, WinForms, WPF
Free C# example code is offered for users to edit PDF document hyperlink (url), like inserting and deleting
pdf link to specific page; add hyperlink pdf document
Add hyperlink pdf document - VB.NET PDF url edit library: insert, remove PDF links in vb.net, ASP.NET, MVC, Ajax, WinForms, WPF
Help to Insert a Hyperlink to Specified PDF Document Page
change link in pdf; pdf links
111
Hence there are potential benefits in such models of governance within 
chains of strong oversight, clarity of roles, capacity and support. Risks 
may include excessive control from the centre of the chain, and/or lack 
oflocal accountability and representation in governance. Chains offer the 
potential for innovation, support for capacity-building, and provision of 
continuing professional development in governance, although they need 
to remain vigilant in maintaining oversight and development of their 
shared mission, and in ensuring inclusive local practice. 
However, the majority of academies are now converters and not 
necessarily associated with a chain, and it is here that there may be 
particular need for support. Taking steps to do this is vital in order 
to bolster this key element in the academy system. Pont et al. (2008) 
maintain that autonomy needs a strong infrastructure of support, 
including training and development for leadership. So how can quality be 
assured? There ismuch speculation about the optimum size of governing 
bodies, including an apparent assumption that smaller governing bodies 
may be more effective.
23
However, the Commission judges that function 
and capacity (including coverage of expertise) remain the key criteria.
Emerging models are very diverse – certainly too much so to enable 
conclusions to be drawn about size. As the ASCL and the NGA point out 
in their evidence, there is no research evidence to support the assumption 
that smaller governing bodies are more effective; indeed the NGA 
expressed some wariness about very small groups. Both organisations 
note a risk in terms of capacity for small groups – both time and the 
ability to cover all areas of necessary expertise. They also note the risk 
relating to adequate representation of stakeholder groups. The ASCL 
additionally observes the risk for such groups that governors fail to 
distinguish their role from that of the executive. Both organisations 
emphasise that it not the size of the governing body but, rather, the 
quality of the necessary expertise that has an impact on good practice. 
The Commission sees chairs of governors as key in an academised 
system: the chair is highly influential in the effective functioning or 
otherwise of the governing body as a whole; and the (professional, 
constructive but robust) relationship between the Chair and the 
headteacher is key to productive governance. It is here that the 
government needs to take firm action in order to secure quality and 
capacity. It is taking some steps in this regard, for example through the 
National Leaders of Governance being developed by the National College 
of School Leadership (as well as its CFRA course mentioned above). This 
is an important step and needs to be accelerated to match the longer-
established NLE scheme for headteachers. However, it may be that many 
governors and chairs of governors, already hard-pressed to maintain 
their duties to a high standard (often on top of paid work), will not wish 
to take up such opportunities. Payment of governors was suggested as 
a way of providing direct incentives in terms of quality assurance. The 
Commission believes that payment to chairs of governors might be 
explored; but a different approach would be to pay governors/chairs of 
23.  Some academies and chains have acted accordingly to shape small governing bodies which 
they report as more focused and responsive. For example, in the Kemnal chain academy, governing 
bodies each involve just five or six governors. Hill (2010) notes that the move of some chains to 
develop smaller governing bodies provides a ‘sharper and more driven form of accountability’.
The Commission 
sees chairs of 
governors as key 
in an academised 
system: the chair 
ishighly influential 
in the effective 
functioning or 
otherwise of the 
governing body 
asawhole
6.  Academy governance 
How to C#: Basic SDK Concept of XDoc.PDF for .NET
You may add PDF document protection functionality into your C# program PDF for .NET allows C# developers to edit hyperlink of PDF document, including editing
add a link to a pdf file; pdf link to attached file
VB.NET PDF: Basic SDK Concept of XDoc.PDF
You may add PDF document protection functionality into your VB.NET program NET allows VB.NET developers to edit hyperlink of PDF document, including editing
pdf email link; chrome pdf from link
Unleashing greatness – getting the best from an academised system
112 
governors to attend courses or to cover the associated costs (as in the case 
of arrangements for jury service). 
The Commission believes that the process for appointing chairs of 
governing bodies should become more professional and rigorous, in order 
to ensure high-calibre appointees. Chairs’ posts should be advertised, as is 
widely the case with other public sector Board roles, and schools should 
be expected to have at least one independent person on the selection panel 
for a new Chair. All chairs should have to meet explicit criteria around 
(a)understanding of the role and responsibilities; (b) preparedness 
to engage in continuing professional development; and (c) ability to 
challenge the headteacher when necessary. In addition, any new Chair 
should be expected to undertake formal training within six months of 
being appointed. The Commission would like to see the National College 
hosting an annual conference for chairs of governors (which there is an 
onus to attend). In addition, the government should find ways to celebrate 
their role better – as central figures within animproving educationsystem. 
Thought also needs to be given to provision for continuing professional 
development, given that local authorities are likely to scale back activities 
(especially in the secondary sector where academies are more prevalent).
In addition to training, there is more that the government might 
do to support governing bodies. For example, as suggested in Chapter 
2, the direct supply of key data on individual schools (for example, 
aregular data ‘dashboard’) would provide governing bodies with ready 
information, as well as a steer as to the sorts of information they should 
be scrutinising regularly. Providing further, simple and user-friendly 
guidance, including support materials and model templates, may 
help to ensure governing bodies fulfil what they need to do to secure 
accountability and do their jobs effectively. The DfE already provides 
documentation to support best practice in some areas, such as documents 
on the basic rules of procurement for schools and academies. This 
approach should be extended. 
We suggest that in looking forward to a fully academised system, 
the governance of individual academies within it becomes a key risk 
for the quality of the system overall. To that end, the government needs 
to give added impetus to collaborative learning through cross-school 
communities of practice. A start has been made with the designation 
of National Leaders of Governance, but more needs to be done to 
help governors understand governance practices in other schools, 
coming together as governing bodies to share continuing professional 
development and achieve economies of scale in purchasing services, 
and so on. The latter offers especial potential for securing professional 
support for example with audit, the preparation of accounts for 
reporting, legal advice and other matters that may be required. 
Recommendations
Governing bodies have a pivotal role in an autonomous school system 
andso for the success of the academies programme. The government 
needs to act to ensure capacity in governing bodies, and to provide 
incentives for participation, to secure the effective school governance 
thatis vital for anacademised system. We recommend the following:
C# PDF Library SDK to view, edit, convert, process PDF file for C#
editing PDF document hyperlink (url) and quick navigation link in PDF bookmark. C#.NET: Edit PDF Metadata. PDF SDK for .NET allows you to read, add, edit, update
clickable links in pdf; pdf link
C# Create PDF from Word Library to convert docx, doc to PDF in C#.
Change Word hyperlink to PDF hyperlink and bookmark. Add necessary references DOCXDocument doc = new DOCXDocument(inputFilePath); // Convert it to PDF document.
adding an email link to a pdf; adding hyperlinks to a pdf
113
• The DfE should act to increase understanding of the pivotal role 
of governors in an academised system. This should include a 
focus on their responsibilities not only as company directors of 
charitable companies but also for wider system improvement.
• Using the National College, the DfE should take steps to 
support the capacity of governing bodies, and in particular 
thequality of the Chair. 
• Schools should advertise the appointment of new Chairs as 
part of an open recruitment approach and involve at least one 
independent person in the appointment process. There should 
be mandatory training on appointment.
• The government should consider incentives schemes (such as tax 
credits) to employers to encourage their employees to participate 
in school governance, and to facilitate time off for employees to 
attend continuing professional development and/or governing 
body meetings.
• The DfE should supply key data to governing bodies of 
individual schools to ensure the governing body is adequately 
informed and thus equipped to act.
• Using the National College, there should be further development 
of high-quality continuing professional development, materials 
and templates for governors. 
• Using the National College, the government should find more 
ways to increase school-to-school collaboration across governing 
bodies, to encourage capacity-building through development 
and training, and to secure better value for money through 
shared procurement (such as for legal guidance and audits).
• To encourage engagement and to support local accountability, 
academy trusts should publish an annual report and provide 
aforum for its open discussion with stakeholders. 
6.  Academy governance 
VB.NET Create PDF from Excel Library to convert xlsx, xls to PDF
Change Excel hyperlink to PDF hyperlink and bookmark. VB.NET Demo Code for Converting Excel to PDF. Add necessary references: RasterEdge.Imaging.Basic.dll.
pdf hyperlink; add url to pdf
VB.NET PDF Library SDK to view, edit, convert, process PDF file
RasterEdge PDF SDK for .NET package offers robust APIs for editing PDF document hyperlink (url), which provide quick access to the website or other file.
pdf link open in new window; add links to pdf in preview
Unleashing greatness – getting the best from an academised system
114 
VB.NET Create PDF from Word Library to convert docx, doc to PDF in
Change Word hyperlink to PDF hyperlink and bookmark. Add necessary references doc As DOCXDocument = New DOCXDocument(inputFilePath) ' Convert it to PDF document.
add a link to a pdf; add links to pdf online
.NET PDF SDK - Description of All PDF Processing Control Feastures
Add signature image to PDF file. PDF Hyperlink Edit. Support adding and inserting hyperlink (link) to PDF document; Allow to create, edit, and remove PDF bookmark
add link to pdf file; add hyperlinks to pdf online
115
7.  Governance and 
public accountability: 
the role of central 
government
In a fully academised system, the government retains its responsibilities 
for system-wide improvement and the effective, transparent use of public 
resources. Within an autonomous system the key elements are:
• commissioning 
• monitoring/regulation
• intervention. 
School improvement levers and accountability measures are considered 
fully in Chapter 2. This chapter focuses on some specific issues raised in 
evidence to the Commission in relation to the role of central government. 
It explores each element in turn, focusing on the commissioning and 
decommissioning of sponsors, and transparency and monitoring 
ofstandards across the system. We also explore aspects of accountability, 
including funding mechanisms, financial oversight, and redress. The 
Commission argues for further tightening of mechanisms, and further 
useof hard powers, to secure the transparency and efficiency necessary 
foran effectiveacademised system.
Commissioning 
The government is levering school improvement in a range of ways, 
includinga focus on commissioning improvement through arrangements 
with sponsors and with academies that have been judged by Ofsted 
tobeoutstanding. 
Appointment of sponsors
Evidence presented to the Commission indicates there is a need for a 
better check on the due diligence of sponsors to ensure effective school 
improvement. The Coalition government decided not to continue 
with thesystem that had been put in place for the formal approval of 
accredited sponsors, and the DfE runs a minimal ‘fit and proper person’ 
check on potential sponsors. The Commission was concerned that so 
little about this, for example, the criteria for selection, is in the public 
domain. Many submissions to the Commission suggested that this 
7.  Governance and public accountability: the role of central government
Unleashing greatness – getting the best from an academised system
116 
approach to something as fundamental to children’s lives as schools and 
their improvement is inadequate. A confidential submission from a city 
council children’s services director noted: 
‘In any other aspect of public life, contracts for the operation of public 
services are subject to open tender and once in operation are governed by 
procurement frameworks. Why not in education? There is no open register 
of school sponsors, no transparent process for determining if a person or 
body is ‘fit and proper’ to run state funded schools. Why not?’ 
However, a balance needs to be struck in encouraging rather than 
deterring participation by sponsors. As the DfE points out, sponsors 
cannot be ‘tested’ until they take on schools but, as sponsors expand 
activities, it becomes easier to monitor their success or otherwise, and to 
use this information to inform decisions in the future. Nevertheless, the 
Commission believes that explicit criteria on the capacity of sponsors, 
their understanding of education, and their vision should be made 
publicly accessible. Transparent criteria for the DfE’s identification 
of appropriate sponsors are important, especially in the case of the 
‘forced academisation’ of schools that have been identified by Ofsted as 
inadequate. The current lack of transparency raises questions for some 
stakeholders, such as the NAHT, as to the independence of the decision-
making process.
The Commission heard that the DfE is beginning to develop and apply 
systems for monitoring the achievement of different chains, and to use the 
information gathered to inform decisions about whether particular chains 
should be awarded further schools. This work needs to be accelerated 
and, again, made publicly available. Centrally modelled data should be 
available to parents and other stakeholders so that they are aware of the 
practices and effectiveness of different chains. This is important because 
chains’ marketing information can ‘spin’ different performance indicators 
in a range of ways. Established chains should be allocated further schools 
only if they can demonstrate good results with those they already have.
In the early academies, the old school (including its governing body) 
was replaced by a new sponsored academy. As time went on, however, 
a more consensual system of appointing sponsors was adopted and the 
present government has retained this. This involves brokerage between the 
DfE, local authorities and the struggling school. This is often manifested 
in the so-called ‘beauty parade’ noted in chapter 2: the DfE brokers and 
the local authority supports the struggling school to select from a range 
of interested sponsors that are presented to (and make a presentation 
to) the school’s governing body. Witnesses to the Commission referred to 
this system on numerous occasions with frustration and exasperation at 
what was considered extremely bad practice. It was regularly likened to 
‘asking turkeys to vote for Christmas’. Governing bodies (including the 
existing headteacher) of struggling schools were felt to be ill-equipped 
to make decisions about what is best for the school’s future and likely to 
be attracted to the sponsor that would least disrupt or threaten existing 
arrangements (including, for instance, the current senior leadership team 
and/or the governing body itself). It is noted that these two limitations 
may apply toother circumstances in which headteachers and the 
Established chains 
should be allocated 
further schools 
only if they can 
demonstrate good 
results with those 
they already have
117
7.  Governance and public accountability: the role of central government
governing bodies of struggling schools select sponsors beyond selection 
processes brokered by the DfE.
There is a further disadvantage to this method: that is, the energy 
taken by sponsors competing with one another to take over schools, and 
the ‘wooing’ of stakeholders and so on that such processes often entail. 
The process is also problematically opaque. A number of witnesses told 
the Commission that they considered the legal basis for it was suspect, 
not to mention the costs and inefficiencies involved. Some witnesses 
felt that responsibility for identifying a suitable sponsor should rest 
exclusively with the DfE, with a decision made on the basis of transparent 
selection criteria. Sir Bruce Liddington, the CEO of E-ACT, made this 
point strongly in his evidence:
‘“Beauty parades” must be ended. The Academy system is damaged 
by many sponsors competing with each other to take over schools. The 
decision over which sponsor should take over a particular school should 
be down to the Department for Education. This will ensure Academy 
sponsors’ efforts will be focused on promoting exceptional standards 
inschools.’ 
Written evidence, E-ACT
Questions also arose about accountability to parents in the appointment 
of sponsors. Several submissions to the Commission maintained 
that there should be better processes of consultation with parents, 
especially given that academisation represents changes to a school’s legal 
status, of which parents are often unaware. There was doubt as to the 
meaningfulness of present consultation processes.
24
Nevertheless, it is 
clear that the changes can have consequences for parents which they have 
not necessarily understood or been consulted about.
‘My son had mentioned he had not seen his music teacher for a while 
andturns out was now working at one of the other schools in federation 
–parents not aware. I FEEL THERE IS NO ONE ELSE TO TURN 
TO AND THAT SCHOOLS CAN DO WHATEVER THEY LIKE.’ 
Confidential submission from parent
Recommendations
• The practice for appointing sponsors, commonly known as 
the ‘beauty parade’, should be ended. The DfE should ensure 
that the selection of sponsors is open, fair and rigorous, and 
supported by clear criteria. 
• There should be a requirement for meaningful consultation with 
parents on their school’s potential academisation. This should 
clearly set out the implications for the school’s legal status 
and its educational provision (especially concerning the actual 
24.  David Wolfe submits that the public participation requirements for the process of 
converting to/establishing academies are ‘so weak, and so vaguely framed, as to undermine the 
democratic legitimacy of the decisions which follow.’ He asserts that, in many instances, even 
parents who are agnostic about, for example, their school’s conversion develop grievances about 
how things are done.
Unleashing greatness – getting the best from an academised system
118 
implications of academisation for the school’s organisation 
and for education within it). The DfE should develop, or 
circulate existing exemplars of, guidance showing best practice 
in meaningful consultations with parents on a school’s 
potentialacademisation.
Regulation
Monitoring and regulation of academy chains
We have noted the DfE’s development of monitoring mechanisms. It is 
imperative that the performance of chains is tracked centrally, given that 
some chains extend beyond their local areas. In an academised system, 
large chains represent both significant opportunities and strengths and 
considerable threats. If an academy chain declines, the consequences 
for pupils are, in Greg Hurst’s words, ‘catastrophic’. An influential civil 
servant told the Commission that the single biggest risk to the academies 
programme is if ‘a sponsor falls over’. At present, the majority of 
chains are very small, comprising two or three schools; and the Office 
of the Schools Commissioner is seeking to drive the expansion of larger 
chains (three or more academies) with more capacity, but avoiding the 
development of chains that are too large to be sustained. However, a 
handful of chains are now very large. Since the government remains 
responsible for school improvement and the use of public resources, 
itneeds to ensure that chains behave with probity and efficiency. 
There was some support in submissions to the Commission for Ofsted 
to inspect academy chains rather than individual schools. A number of 
academy sponsors made this argument strongly, in addition to policymakers 
and other commentators. However, the Commission is not minded to 
support this recommendation. As discussed in Chapter 2, parents are 
interested primarily in the outcomes of their children’s school, rather than 
the overall performance of a chain; and it is right that Ofsted should remain 
focused on what is happening at the level of an individualschool. 
However, this is not to say that chains should not be held to account 
for performance across a chain. There are three elements to this:
• transparency/monitoring of performance
• inspection
• intervention.
The Commission believes that while inspection should continue to focus 
on individual schools, transparent systems should be developed toprovide 
publicly accessible information on the performance of chains. This would 
provide information to schools wishing to associate themselves with a 
sponsor. As noted earlier, the information should also be used overtly 
in decision-making about allocating failing schools to sponsors and, in 
worst-case scenarios, to ban particular chains from taking onadditional 
schools, and/or to remove a sponsor.
The DfE should operate hard powers in relation to failure. 
According to its evidence, the Office of the Schools Commissioner 
(OSC) is developing a system for academies’ performance monitoring 
and intervention is being developed by, with consequences for 
119
underperformance. The DfE also provided evidence that 40 academies 
were ‘red-rated’ in 2011, and eight pre-warning notices were issued to 
academy sponsors.
25
According to the NAO (2012), at July 2012 the OSC 
was monitoring the performance of 166 academies, with 30 of these 
classified as causes for concern. Yet the public remains uninformed about 
this. Moreover, the Commission notes that almost half of sponsored 
academies are rated by Ofsted as requiring improvement (‘satisfactory’ 
before September 2012) or inadequate (the latter standing at 8% of 
sponsored academies) (NAO, 2012), raising questions as to the view that 
the number of academies at high risk regarding performance is ‘very 
small’. The Commission believes that the role of the OSC should be 
explicitly extended to encompass intervention as well as the identification 
and monitoring of sponsors. 
The criteria and systems for intervention should be made more 
transparent. As we noted in Chapter 5, some 12% of charters in the 
United States have been withdrawn for poor performance over the last 
20 years. In his written submission, Professor Mel Ainscow points out 
that charter schools are granted a charter of three to five years by local 
school boards, and are judged on the basis of a contract to deliver their 
plans, including results. Removing a sponsor in England may not be 
without difficulty, given problems about the ownership of land, and the 
need to dissolve a trust. Nevertheless, it is important that such powers 
can be – and are – exercised when necessary. The Commission advocates 
a reduction in the length of funding agreements, from seven to five 
years, to provide a tighter timeline for intervention if improvement 
isnotbeingsecured.
The Centre for Public Scrutiny, in a written submission, suggests that 
local councils might take a role in holding academies to account on behalf 
of the local community, suggesting this might be along the lines of the 
powers for councils to scrutinise health services. The Commission makes 
a similar suggestion in relation to annual reports by local authorities in 
earlier chapters, arguing for a role for local authorities in scrutiny of and 
reporting on school performance and raising any concerns. 
The Commission considers that if academisation is extended across 
the system, it may be beyond the capacity of the OSC to operate these 
intervention powers effectively on its own (see also O’Shaughnessy, 2012). 
The Commission suggests that in a newly re-focused role as champions 
for local children and young people, local authorities could be involved in 
reviewing the contracts of sponsors. In this way, the OSC might provide 
performance data to them, enabling local authorities to draw on this 
data, in conjunction with their local evidence, to support a judgement 
about the renewal (or removal) of contracts for an individual sponsor 
academy. This might form the basis of a recommendation from a local 
authority to the OSC, the body ultimately responsible for commissioning 
anddecommissioning.
Adequate time needs to be built in for improvement. Nevertheless, it 
is imperative for an improving system – and the education of individual 
25.  The pre-warning notices were reported by The Independent on 25 April 2012;  
www.independent.co.uk/news/education/education-news/gove-admits-eight-academies-are-on-
notice-over-failures-7676014.html 
7.  Governance and public accountability: the role of central government
Documents you may be interested
Documents you may be interested