convert pdf byte array to image byte array c# : Attach image to pdf form application SDK utility azure wpf .net visual studio USAID_eBook21-part1189

do not always share the same priorities. Too often, 
traditional donor groups leave out the new play-
ers and miss opportunities for collaboration and 
dialogue. Sometimes coordination means work-
ing together to share risk, leverage investments, 
or otherwise combine forces when donors and 
host governments share objectives. For example, 
one partner might fund a rural road, and another 
might invest in agricultural extension in commu-
nities living on the road. Sometimes, coordination 
means working separately with a clearer division of 
labor—for example, with one partner working on 
health and another focusing on education. But as 
traditional donors face constrained or even shrink-
ing budgets, it is imperative that they re-think 
aspects of their business model and find ways to 
work much more innovatively with new partners 
to maximize the impact of their investments. 
Invest more in technology.
It is impossible to 
see how developing countries can meet the chal-
lenges of widespread disease, climate change, and 
pressure on food supplies from growing populations 
except through the development and dissemina-
tion of new technologies. Aid agencies have a long 
history of investing in both development and dis-
semination of new technologies, including the seeds 
and fertilizers as part of the Green Revolution, Oral 
Rehydration Therapy, or, more recently, immuniza-
tions for meningitis A and other diseases. These 
investments have reaped huge returns. 
To meet the world’s challenges in health, edu-
cation, agriculture, renewable energy, and banking, 
development agencies must forge new partnerships 
with universities, foundations, private companies, 
local entrepreneurs, and others to develop new 
technologies, and with local actors to effectively 
disseminate both new and existing ones. This 
will require new types of relationships, incentive 
structures, funding, crowdsourcing techniques, and 
knowledge sharing. It will require new thinking 
about development agencies contributing to 
market-demand analysis, product analysis, or ven-
ture funds to support innovative entrepreneurs; and 
working with church groups, faith communities, 
and civic organizations for greater dissemination. 
It will require encouraging people to take risks and 
providing support when some investments fail. 
Work in closer partnership with and invest 
in governments in emerging democracies. 
Although it is easy to find flaws and weaknesses in 
the new emerging democracies, there is no ques-
tion that most are far more open and accountable 
than their predecessors. The appropriate model for 
donors working with dictatorships is not applica-
ble for more democratic and accountable govern-
ments, even flawed ones. 
The push toward more “country-led” strate-
gies over the last decade is not just a fad. It is 
driven by, and makes most sense with, more 
democratic and accountable governments. It will 
make even more sense in the future as the emerg-
ing democracies continue to strengthen their 
governance and build capacity. These governments 
must play a much stronger role in setting priori-
ties, developing strategies, evaluating programs, 
and accounting for results. Doing so makes sense 
not just because it will lead to stronger results, but 
also because democratic governments—rightly— 
demand it. Donors must explore creative ways to 
invest more in building institutions and systems 
in these countries, and to utilize these systems for 
their investments. Too often, donors have used 
parallel systems, which may make sense in less 
accountable governments, but may have inadver-
tently weakened governments by hiring away some 
of the strongest personnel. 
Strengthening local systems requires using 
them. Broad-based budget support may be appro-
priate in some circumstances, but not always, 
because it does not necessarily create the best 
DEVELOPMENT ASSISTANCE  |  189 
Attach image to pdf form - C# PDF Form Data fill-in Library: auto fill-in PDF form data in C#.net, ASP.NET, MVC, WinForms, WPF
Online C# Tutorial to Automatically Fill in Field Data to PDF
form pdf fillable; allow users to attach to pdf form
Attach image to pdf form - VB.NET PDF Form Data fill-in library: auto fill-in PDF form data in vb.net, ASP.NET, MVC, WinForms, WPF
VB.NET PDF Form Data fill-in library: auto fill-in PDF form data in vb.net, ASP.NET, MVC, WinForms, WPF
convert fillable pdf to html form; change font size in pdf fillable form
A man working with a temporary employment program funded by USAID and operated by the Cooperative 
Housing Foundation moves rubble near the sea in Carrefour, Haiti, on February 15, 2011. | Photo: Kendra 
Helmer/USAID 
incentives for continued institutional strength-
ening. Donors and partner governments have 
only begun to scratch the surface on innovative 
approaches, but there has been some progress. 
For example, USAID is piloting new approaches 
based on public financial-systems assessments 
and reimbursements for agreed expenses, among 
other mechanisms. A USAID team conducts an 
assessment of financial management and auditing 
systems in government ministries. If—and only 
if—they meet basic standards, USAID and the 
government negotiate a partnership agreement in 
which the government commits to implementing 
policy changes and investing in certain areas (for 
example, purchasing anti-malaria bed nets), and 
USAID commits to reimbursing them for certified 
expenditures. As a potential next step, USAID is 
exploring the possibility of creating even stronger 
incentives by mutually committing that, as the 
governments take concrete steps to measurably 
improve their financial systems, USAID would 
commit to using those systems more. Each key 
step to strengthen the system would be matched 
with a step to use it more. To work, this process 
must be augmented by technical assistance and 
training to assist countries in continuing to build 
their systems. 
This approach echoes other new ideas, such 
as output-based aid and cash on delivery, although 
it focuses more directly on institutions and sys-
tems. Development organizations need to imagine 
new approaches that focus not only on what they 
spend our funds on, but how they spend them in 
order to build systems and institutions that can 
sustain results over time. Of course, it is not all 
about investing in governments. Donors must 
also invest in local universities, NGOs, civil-
society organizations, and businesses. But in the 
190  |   USAID FRONTIERS IN DEVELOPMENT 
VB.NET Image: Image Drawing SDK, Draw Text & Graphics on Image
text writing function and graphics drawing function, we attach links to provide powerful & profession imaging controls, PDF document, image to pdf files and
convert word to pdf fillable form; change font in pdf fillable form
VB.NET Image: VB.NET Rectangle Annotation Imaging Control
Able to attach a user-defined shadow to created rectangle annotation to provide powerful & profession imaging controls, PDF document, image to pdf files and
pdf fillable form; add attachment to pdf form
emerging democracies, it is particularly impor-
tant that we invest in government institutions to 
support and sustain the spread of democratic and 
accountable governments. 
Use different approaches in different 
country contexts. 
One of the clearest trends in 
recent decades is the growing divergence across 
developing countries. Many countries are emerg-
ing democracies, but others are not. Conflict 
has subsided in many countries but continues in 
others. Many more countries are growing rapidly, 
while others remain left behind. Capacity and 
competence has grown markedly in some coun-
tries, while in others, there has been little change. 
Whereas 20 years ago donor agencies could 
rely on a small number of standard approaches, 
today’s landscape calls for a much more diversified 
tool kit. Government-led strategies might make 
sense in democracies, but less so in dictatorships. 
Using local systems is appropriate only where they 
meet basic standards, but not otherwise. Larger 
and longer-term commitments are appropriate 
where countries have a record of achievement; 
smaller and shorter commitments would be better 
elsewhere. Partnering with NGOs makes sense in 
almost all countries, but which countries and how 
to partner differs widely. 
Creating tailored approaches takes work. It is 
much easier to have a small set of standard operat-
ing procedures that apply across all countries. But 
a single recipe typically means creating a system 
that works in the weakest and riskiest environ-
ments, which in turn constrains opportunities for 
success elsewhere. Exactly what the range of tools 
and approaches would be should vary by donor 
and country, but some broad guidelines seem 
sensible. The better governed and more account-
able the government, the more governments should 
be in the lead in setting priorities and designing 
strategies and programs; the more funds should be 
invested through government systems; the larger 
and longer-term the commitments should be; and 
the more the focus should be on achieving broader, 
longer-term results. In less-well-governed countries, 
the opposite holds—less government leadership in 
setting priorities, less invested in government sys-
tems, shorter and smaller commitments, and more 
focus on achieving quicker and measurable discrete 
results to demonstrate progress. 
The rapidly changing global development 
environment is creating vast new opportuni-
ties and challenges. Development organizations 
must evolve just as quickly to further stimulate 
private-sector investment, work effectively with 
new partners, find new ways to deliver services, 
Donors and partner 
governments have only begun 
to scratch the surface on 
innovative approaches, but 
there has been some progress. 
create true partnerships with emerging democra-
cies, and invest in new technologies. Making these 
changes will not be easy, but they will be crucial 
for making development assistance even more 
effective in sustaining the progress of recent years, 
combating poverty, and widening the circle of 
development and prosperity around the world. 
Steven Radelet is the Chief Economist at USAID.  
The views expressed in this essay are his own, and do 
not necessarily represent the views of the United States 
Agency for International Development or the United 
States Government. 
DEVELOPMENT ASSISTANCE  |  191 
VB.NET Word: VB Tutorial to Convert Word to Other Formats in .NET
rendered REImage into desired document image format 2007 or later versions into PDF, tiff, bmp NET Word converting functions but also attach detailed programming
convert word form to pdf fillable form; create fillable pdf form from word
VB.NET Image: VB.NET Sample Code to Draw EAN-13 Barcode on Image
How to Attach EAN-13 Barcode Image to Word in VB.NET. NET EAN-13 barcode generation tutorial page on how to add & insert EAN-13 barcode into image, PDF or Word
create pdf fillable form; adding a signature to a pdf form
Rachel Bahn and Sarah Lane 
Reclaiming Economic Analysis  
D
evelopment assistance has the ability 
to break open markets, expand trade, 
improve human capital, and lift the 
world’s most vulnerable from poverty and disease. 
Foreign aid is, however, a mere drop in the bucket 
compared to global gross domestic product (GDP) 
or even foreign direct investment flows. In order 
for development practitioners—from government 
bodies like USAID to independent foundations 
and donors—to truly make a difference, foreign 
assistance must be used to leverage private-sector 
funds and open paths to untapped markets. 
In the long view of development, decisions 
made by government practitioners and their 
private-sector partners today will help determine 
if developing economies are competitive into the 
future. The quality and nature of the program-
ming delivered to farmers, firms, and (potential) 
employees today will determine whether their 
businesses can be competitive in regional and 
global markets, hire more and qualified workers, 
and contribute to the expansion of national GDP 
over the next decade. But how do development 
practitioners accurately forecast needs to ensure 
that limited foreign assistance is being used in the 
most efficient and sustainable way—that our pro-
grams get the most bang for the buck? One answer 
is economic analysis. 
The tools in the economic analysis toolbox 
are expanding. We have at our fingertips old work-
horses like cost-benefit analysis (CBA) and cost-
effectiveness analysis (CEA)—and newer tools, 
including growth diagnostics and randomized con-
trolled trials. These tools can direct practitioners 
to the most promising and sustainable paths to 
development. They ensure that we use scarce funds 
to benefit the poor by intervening where necessary 
and leveraging private funds and untapped sources 
of capital whenever possible. More importantly, in 
a time of dwindling resources, economic analysis 
helps to identify sustainable interventions and esti-
mate the optimal amount of assistance needed to 
achieve results at a project level. Economic analysis 
can never be a crystal ball that absolutely predicts 
whether project interventions will be success-
ful, but it does help donors and implementers 
192  |   USAID FRONTIERS IN DEVELOPMENT 
VB.NET TIFF: VB.NET Code to Scan Document into TIFF Image File
generate those scanned documents in TIFF or PDF file format. you are also allowed to determine the image type, TIFF Here we attach a link which can lead you to
create fillable form pdf online; .net fill pdf form
Development 
assistance is small 
compared to total 
foreign direct 
investment (FDI) 
inows, and just a 
fraction of world  
gross domestic  
product (GDP). 
WORLD GDP, FDI, AND ODA IN 2010  
FOREIGN DIRECT INVESTMENT INFLOWS 
TOTAL OFFICIAL DEVELOPMENT ASSISTANCE COMMITMENTS 
GROSS DOMESTIC PRODUCT 
60.45 
1.24 
0.16 
Source: World Bank, 
UNCTAD, and OECD 
$10 
$20 
$30 
$40 
$50 
$60
$0 
Trillions
make educated decisions about where and how to 
invest resources. 
How Do We Make Our 
Investments Sustainable? 
Cost-benefit analysis is currently the most useful 
tool for robust project design and sustainability. 
CBA tallies the costs and benefits of a given activity 
or investment to determine if the latter outweigh 
the former for relevant actors (that is, farmers, 
government, firms) and for the economy as a whole. 
The tool is data-intensive and requires meaningful 
collaboration between donor staff (project manag-
ers, field experts, economists, and other specialists), 
government counterparts, implementing partners, 
and the individuals who eventually benefit. This 
tool gives us the ability to identify who gains (or 
loses) from a project and by how much. Moreover, 
it is a powerful way to consider impacts disaggre-
gated by gender, poverty status, ethnic group, or 
other characteristics of interest. 
Perhaps equally important, agencies like 
USAID can use CBA to illuminate and improve 
the sustainability of our investments. This analysis 
rests on three elements: time, technology, and 
leveraging the private sector. 
Time. 
CBA structures costs and benefits as 
flows over time. For a farm- or firm-level activity, 
this would entail: 
ʐʌÃɼ`iÀɼʌ} ɹʐÜ > «ÀʐʁiVÌ Üɼʃʃ Vɹ>ʌ}i v>Àʇ ʐÀ
firm incomes over the next 5, 10, or 20 years 
`iʌÌɼvÞɼʌ}
}>«Ã
ʐÀ
ʇɼÃʇ>ÌVɹiÃ
LiÌÜiiʌ
iÝ«iʌ-
ditures and revenues 
*Ài`ɼVÌɼʌ} Üɹiʌ v>ÀʇiÀàʐÀ wÀʇàÜɼʃʃ v>Vi >
shortfall and need access to credit 
CBA helps to determine when a larger grant 
or loan is necessary to make a project viable, or 
to set project targets based on realistic adoption 
rates. As a result, CBA enables us to estimate 
whether a business assisted through our interven-
tion will be able to compete independently in 
markets into the future. 
DEVELOPMENT ASSISTANCE  |  193 
Technology.
Higher-capacity computers, 
readily available software tools, and a universe of 
data sources on the Internet have made CBA a 
more powerful tool. Analysts can produce models 
much more quickly and simply than was possible 
30 years ago. With the click of a few buttons, 
it is possible to obtain field data without travel-
ing thousands of miles. With a few more clicks, 
assumptions shift ever so slightly to calibrate 
project outputs and impacts. This allows us to iso-
late the factors that will have the greatest impact 
on a project’s success or failure. For example, by 
recognizing that seed prices are extremely volatile, 
we can calculate how that volatility might affect 
(positively or negatively) a farm-level interven-
tion. As technology improves and increasing 
volumes of data are publicly available, cost-benefit 
analyses should become less expensive and faster 
to produce. 
Private sector. 
The resurgence of CBA aligns 
with a transformation in development—the rec-
ognition of the role and scale of the private sector. 
As private investment flows dwarf official develop-
ment assistance, the case for targeted investments 
by donors such as USAID to leverage and catalyze 
private investment becomes even stronger. USAID 
seeks to match funds, or bring business-minded 
actors into schemes to increase the sustainability 
of agricultural production. CBA can incorporate 
the role played by agribusiness firms or private 
donors and determine just how much donors need 
to invest to achieve the desired impact. CBA can 
even identify cases in which there is no need for 
donor funds at a project level, directing resources 
toward policy change or investments in a different 
value chain. 
Reclaiming Economic Analysis 
USAID, like many donors, embraced CBA 
throughout the 1960s, ’70s, and early ’80s. During 
the Agency’s infancy, renowned economists like 
Arnold Harberger helped pioneer the application of 
CBA in project design. The World Bank and, more 
recently, the Millennium Challenge Corporation 
have applied CBA insights into their project 
designs. But in the mid-1980s, the use of CBA 
withered and was lost from the Agency’s toolkit. 
USAID began to re-establish CBA several 
years ago, just as a new emphasis on evidence-
based programming, structured project design, 
and rigorous evaluation re-emerged within the 
Agency. The Office of Economic Growth began 
to train economists in CBA in 2010, then the 
guidance on project design was revised, and a 
USAID Evaluation Policy followed in 2011. Over 
the past three years, USAID has trained more than 
100 staff and recruited Juan Belt, a retired Foreign 
Service officer and leading expert in CBA, to push 
forward these efforts. 
The Bureau for Food Security has seized on 
CBA to improve project design, identify criti-
cal variables for monitoring and evaluation, and 
communicate the impacts of Feed the Future 
investments. Twenty focus countries are currently 
using these models to design better, more effec-
tive programs and ensure that USAID funds are 
applied to activities with the greatest possible 
development impact. Results from models already 
submitted have allowed USAID field missions to 
identify exaggerated costs, to recognize that grant 
sizes were mismatched with recipient needs, and 
to change the structure of planned partnerships to 
ensure sustainability. 
Moving Beyond Markets 
CBA is a powerful tool, but not always appro-
priate. Costs can almost always be monetized; 
benefits often cannot. For example, how much is 
it worth to reduce malaria prevalence by one per-
cent of the population? What is the value of one 
194  |   USAID FRONTIERS IN DEVELOPMENT 
acre of rainforest protected? What is the welfare 
impact of improving care for children and the 
elderly, and what are the real costs for labor typi-
cally provided by women at no charge or non-
market rates? The answers to these questions are 
not straightforward, particularly when markets 
cannot price the outcome we desire. However, 
by defining a goal such as preserving rainforests 
or preventing malaria, we can compare costs to 
determine which intervention is the most cost 
effective. Human capital and natural resources 
are two critical components of markets, and we 
need to understand the impact of our invest-
ments on those resources even if markets cannot 
(or can only imperfectly) value them. 
CEA can be applied to identify the most 
sustainable interventions for a desired outcome— 
when an intervention is simply too costly for a 
host country to maintain after donor support is 
withdrawn or where lower-cost, more appropriate 
technologies could be applied. With the power of 
such insights, we can help countries build their 
economies, make best use of natural resources, 
and increase workforce quality so that they may 
compete in global and regional markets. 
Frontiers in CBA/CEA 
Development 
Cost-benefit and cost-effectiveness analysis 
tools are hardly new; they trace their origins 
to 19th century France. So how can they be 
innovative? What’s so revolutionary about their 
application within development agencies? Two 
issues are at the fore. 
First, innovative thinking is needed to 
analyze interventions where the benefits cannot 
be counted, much less monetized. Development 
practitioners struggle with these issues: How do 
we quantify civic engagement or security? What 
is a “unit” of democracy? Is there a right way to 
count policy reform or private-sector engagement? 
Certainly rigor is still required to ensure we are 
making sound investments, and the next frontier 
in economic analysis will harness CBA and CEA 
to improve outcomes. 
Second, donors should refine CBA and CEA 
to incorporate emerging development research. 
For example, as researchers find increasing evi-
dence that gender inequality impedes economic 
growth, CBA models can be expanded to more 
precisely estimate the value of investments targeted 
to poor women. Similar extensions would apply 
to research on other target beneficiaries, such as 
youth, the disabled, refugees, or war veterans. 
Where Do We Go From Here? 
Inspired by the experiences of the Millennium 
Challenge Corporation, World Bank, and others, 
USAID has experienced a renaissance in the use 
of evidence-based programming. The Agency is 
integrating thoughtful project-design, rigorous 
cost-benefit and cost-effectiveness analysis, and 
monitoring and evaluation to ensure that scarce 
development dollars are well spent to achieve real, 
meaningful, and sustainable impact. 
USAID is making clear what we can achieve 
when public funds leverage private investment  
and focus on bringing lasting change to enable 
the firms, factories, and workers of developing 
countries to be competitive in markets in the 
coming decades. 
Rachel Bahn and Sarah Lane are economists 
in USAID’s Ofce of Economic Growth. The views 
expressed in this essay are their own, and do not 
necessarily represent the views of the United States 
Agency for International Development or the United 
States Government. 
DEVELOPMENT ASSISTANCE  |  195 
William A. Masters 
Transformational Incentives for  
Innovation and Aid Effectiveness:  
Pull Mechanisms, Contests, and Prizes  
E
conomic transformation is possible. Step 
changes in growth can be triggered by new 
incentives that attract entrepreneurs, inves-
tors, and consumers to adopt successful innova-
tions. Prize contests are a time-honored funding 
instrument used to spur change, focusing attention 
and resources on key constraints at the develop-
ment frontier. The ancient Greeks and Romans 
sponsored contests to improve chariots and horse-
manship. In the 18th and 19th centuries, contests 
inspired improvements in navigation and food 
storage, and in the 20th century, they promoted 
commercial aviation. Today, we have the measure-
ment methods and communications technology 
to design increasingly effective contests for a wider 
range of objectives. 
Contests and prizes can accelerate develop-
ment in part by pulling resources toward results, 
as opposed to pushing inputs. Recent examples 
include the Advance Market Commitment
1
for 
vaccine purchase and the Cash-on-Delivery
2
aid 
for schools advocated by the Center for Global 
Development. Contests can also facilitate open 
innovation, attracting ideas from visionaries in 
society at large, as opposed to stovepipe R&D 
programs within a single organization. The power 
of pull mechanisms and open innovation to trans-
form economic life was dramatized in 2004 by the 
Ansari X PRIZE for the first civilian space flight, 
whose $10 million award attracted many times 
that investment to scale up the prize-winning 
technology. Since then, prize contests have been 
1 Ruth Levine, Michael Kremer, and Alice Albright, Making Markets 
for Vaccines: Ideas to Action (Washington, D.C.: Center for Global 
Development, 2005). 
2 Nancy Birdsall and William Savedoff, Cash on Delivery: A New  
Approach to Foreign Aid (Washington, D.C.: Center for Global  
Development, 2011). 
This essay builds on research originally conducted in 2007–2008 as part of the author’s USAID-funded Linkage project 
with the International Food Policy Research Institute, summarized at http://sites.tufts.edu/willmasters/research/prizes. 
196  |   USAID FRONTIERS IN DEVELOPMENT 
Pakistani technicians install a wind turbine on the subtropical island of Kharochhan, couched in the cyclone 
belt of the Arabian Sea.This tiny island is light years ahead of the country, powering homes and businesses 
with wind turbines, saving the ecosystem and improving residents’ quality of life. | AFP Photo: Rizwan Tabassum 
increasingly used by governments, philanthropies, 
and private firms, including Innocentive.com, 
NineSigma.com, and Hypios.com. 
The U.S. government’s use of contests was 
spurred by President Obama’s September 2009 
Strategy for American Innovation, then endorsed by 
the Congress in December 2010 through passage 
of the America COMPETES Reauthorization Act. 
As of March 2012, the official Challenge.gov clear-
inghouse hosted 163 competitions sponsored by 
41 departments and agencies, including 2 contests 
developed by USAID. Other international devel-
opment agencies are actively seeking new contest 
designs, with the World Bank’s Agricultural Pull 
Mechanism Initiative, launched in late 2011, as 
one of several pioneering initiatives. 
The Transformational Power of 
Proportional Incentives 
In well-designed contests, one dollar in prize money 
attracts many dollars’ worth of effort toward the 
desired results. This economic leverage is not magic: 
It rests on the information provided by the contest 
about which innovations work best, for whom, 
under particular conditions. Contestants typically 
put more effort into the contest than they can win in 
prizes because the competition results are themselves 
valuable, revealing hidden information about relative 
performance for potential investors and adopters to 
scale up prize-winning approaches. 
Contests designed to spur agricultural devel-
opment were recently reviewed by the Center for 
Global Development in a report that contrasts 
DEVELOPMENT ASSISTANCE  |  197 
traditional lump-sum prizes with new contests that 
would offer proportional rewards.
3
A proportional-
prize contest is designed to mimic private-sector 
competition for market share. This type of contest 
offers market-like incentives by specifying a way to 
measure success, and a sum to be divided among 
contestants in proportion to their share of measured 
achievement. With proportional rewards, every 
contestant is paid according to their relative suc-
cess (unlike traditional contests), while the funder 
specifies when and how much their total payment 
will be (unlike Advance Market Commitments or 
Cash-on-Delivery aid). The approach requires only 
that achievements be measured by some common 
yardstick. The unit of measurement can vary, 
allowing contest sponsors to create a market for the 
achievement of any measurable goal. 
Real-life markets often involve the accumula-
tion of achievements, each paid in proportion to 
results. For example, the stock market pays investors 
in proportion to a firm’s market capitalization and 
dividends, as informed by externally audited earn-
ings in a wide variety of enterprises. Proportional 
prize contests can create new markets of this type, as 
long as each increment is measurable and additional 
to other successes. Like a stock market, the initial 
funds at stake are important, but their transforma-
tional power comes from revealing credible new 
information about relative performance that inspires 
others to invest and scale up success. 
How a Proportional-prize  
Contest Would Work 
Creating a proportional contest starts by defining 
a measurable target—for example, value created 
by newly adopted agricultural innovations or 
3 Kimberly Elliott, “Pulling Agricultural Innovation and the Market 
Together” (Center for Global Development Working Paper 215, June 
2010), http://www.cgdev.org/files/1424233_file_Elliott_Ag_Innova
tion_FINAL.pdf
-
educational methods substantiated by an audit-
able form of impact data, such as controlled trials 
and adoption surveys. Multiplying gains per unit 
by the number of units gives an impact estimate. 
Where each innovation fills a different niche, 
these can be summed, revealing how much each 
has contributed to total measured achievement. 
To receive a share of prize funds, each innova-
tor’s impact data would have to be submitted for 
external audit, just as a stock market requires listed 
firms to use licensed auditors. The prize sponsor 
would specify the total funds and date of payment, 
for example $10 million to $20 million to be paid 
out annually on December 15. A contest secre-
tariat would solicit applications and audit the data 
by visiting trial sites and survey locations before 
rewards are paid. Eligibility for prize rewards could 
be restricted, but a contest open to all innovations 
that improve agriculture in Africa would capture 
the widest range of successes. 
To qualify for award funds, organizations 
would submit data from at least one controlled 
experiment to show gains per unit, and at least one 
survey to show the extent of adoption, document-
ing the value of a specific technique as it spreads. 
Applications could be invited from any private 
firm, public agency, NGO, or partnership able 
to demonstrate the value of any proprietary or 
public-domain innovation that they have helped 
to develop and disseminate. Contest sponsors 
would employ an independent secretariat to solicit 
submissions, visit field sites to audit the data, and 
compute measured value. Prize rewards would 
then be paid to each applicant in proportion to 
their share of total measured gains. 
If the total prize fund were $10 million or 
$20 million per year, each applicant would receive 
a royalty-like payment per unit of measured gain 
that is a small but highly visible new incentive for 
success. The payment would serve as an audited 
198  |   USAID FRONTIERS IN DEVELOPMENT 
Documents you may be interested
Documents you may be interested